培養(yǎng)未來企業(yè)領(lǐng)袖 -中國家族企業(yè)的煥發(fā)新生

未來企業(yè)領(lǐng)袖/cn/privateenterprise前言關(guān)于本研究報(bào)告摘要了解中國的家族企業(yè)煥發(fā)新生之概觀前言關(guān)于本研究報(bào)告摘要了解中國的家族企業(yè)煥發(fā)新生之概觀訪談：金城營造集團(tuán)行政總裁王紹恒以家族辦公室為工具，促進(jìn)煥發(fā)新以家族辦公室為工具，促進(jìn)煥發(fā)新生利用家族企業(yè)煥發(fā)新生的能力服務(wù)團(tuán)隊(duì)關(guān)于香港中文大學(xué)家族企業(yè)研究中心研究計(jì)劃自加入世界貿(mào)易組織以來，中國以高速經(jīng)濟(jì)增長引領(lǐng)世界。目前，新冠疫情、地緣政治緊張局勢加劇以及氣候變化導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)面臨挑戰(zhàn)。在此背景下，與亞洲其他地區(qū)和西方國家的家族企業(yè)一樣，中國的家族企業(yè)同樣受到了影響。經(jīng)營韌性取代發(fā)展速度，成為家族企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。作為中國經(jīng)濟(jì)增長的支柱之一，家族企業(yè)歷來擅長利用自身資源和專業(yè)知識，跟上國家經(jīng)濟(jì)增長節(jié)奏—開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，拓展市場份額，抓住新機(jī)遇，積極創(chuàng)新以保持競爭力，培養(yǎng)管理人員和員工。隨著新冠疫情和家族企業(yè)家未雨綢繆，重新思考家族在企業(yè)中扮演的角色，以確?；鶚I(yè)長青。培養(yǎng)下一代家族成員和員工，同時(shí)促進(jìn)家族企業(yè)煥發(fā)新生，創(chuàng)造新價(jià)值？在這個(gè)過程中，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在繼承傳統(tǒng)與推動(dòng)創(chuàng)新之間找到平衡，并重新思考去存之道。某些變革和轉(zhuǎn)型可能需要數(shù)年甚至數(shù)十年才能完成。企業(yè)可能不再固守單一行業(yè)，而是選擇多元化發(fā)展，打造影響力驅(qū)動(dòng)的資產(chǎn)組合。同時(shí)，親情可以成為維系家族團(tuán)結(jié)的粘合劑，是推動(dòng)家族跨代創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。本報(bào)告以一項(xiàng)全球家族企業(yè)調(diào)查(涵蓋中國內(nèi)地和香港地區(qū))為基礎(chǔ)，旨在助力家族企業(yè)度過當(dāng)前動(dòng)蕩時(shí)期，并為家族下一代創(chuàng)業(yè)和發(fā)展賦能。球研究計(jì)劃會(huì)成員業(yè)服務(wù)主管合伙人44面對一波接一波的顛覆性沖擊，家族企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備，以實(shí)現(xiàn)長足增長？有的家族企業(yè)歷經(jīng)數(shù)十年、數(shù)代人而不衰，有何秘訣？這些問題凸顯了家族企業(yè)以正確的方法煥發(fā)新生的重要性。對全球70個(gè)國家/地區(qū)的2,439名家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了深入調(diào)查，并在2022年2月與家族企業(yè)界領(lǐng)袖進(jìn)行了一系列圓桌討論。秉承家族企業(yè)煥發(fā)新生的能力可以為家族創(chuàng)造長期價(jià)值的觀點(diǎn)，我們向家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在本報(bào)告中，我們深入探討了中國家族企業(yè)如何理解和培育煥發(fā)新生的能力。為了向全球同儕學(xué)習(xí)，我們將中國的相關(guān)數(shù)據(jù)與世界其他地區(qū)的數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較。我們分別分析了中國內(nèi)地和香港地區(qū)家族企業(yè)的數(shù)據(jù)，因?yàn)閷χ袊易迤髽I(yè)為了煥發(fā)新生而采取的做法進(jìn)行了分析。55面對持續(xù)不斷的顛覆性沖擊，家族企業(yè)要蓬勃發(fā)展，煥發(fā)新生的能力至關(guān)重要。本報(bào)告由畢馬威私人和家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)和跨代創(chuàng)業(yè)成功實(shí)踐全球研究計(jì)劃共同發(fā)起。我們發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)是否具備強(qiáng)大的企業(yè)家能力和家族所有者積極的影響力，以推動(dòng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效，是家族企業(yè)能否煥發(fā)新生的關(guān)鍵。我們對中國家族企業(yè)煥發(fā)新創(chuàng)新力方面。相比之下，香港地區(qū)的家族企業(yè)僅表現(xiàn)出中等水平的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向。們建議企業(yè)家強(qiáng)化家族所有權(quán)的情感價(jià)值。中國內(nèi)地的家族企業(yè)擁有最年輕的首席執(zhí)行官群體。他們更有冒險(xiǎn)精神，傾向于采取權(quán)威色彩更濃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可能是沿襲了上一代及中國職場上常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。頗具諷刺的是，他們在擔(dān)任首席執(zhí)行官之前對這種風(fēng)格持批評態(tài)度。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以思考自己在多大程度上展示了他們以前“不喜歡”令人驚訝的是，與其他地區(qū)/司法轄區(qū)相比，受訪的中國內(nèi)地家族企業(yè)的社會(huì)情感財(cái)富水平較低。與此同時(shí)，香港家族企業(yè)的社會(huì)情感財(cái)富水平僅略高于內(nèi)地同行。這一趨勢有些令人擔(dān)憂，因?yàn)樯鐣?huì)情感財(cái)富是家族的紐帶，推動(dòng)家族向目標(biāo)前進(jìn)?？紤]到有望接班的年輕一代計(jì)劃退出家族傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，家族企業(yè)有必要在退出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)生之前錨定家族身份的定位。企業(yè)家族可以通過家族資產(chǎn)組合，維持煥發(fā)新生的能力，而不是專注于家族傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。家族企業(yè)可以成立家族辦公室來支持這一項(xiàng)工作，相關(guān)討論參見本報(bào)告中的案無論是在家族，還是在企業(yè)中，煥發(fā)新生往往都是敏感話題。雖然香港地區(qū)的許多家族企業(yè)成立了正式的董事會(huì)(內(nèi)地相對較少)負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策，但只有少數(shù)受訪的家族成立了家族理事會(huì)來制定家族戰(zhàn)略決策。如果家族成員選擇在董事會(huì)會(huì)議上提出個(gè)人或家族問題，可能使董事會(huì)的討論復(fù)雜化。為家族和企業(yè)設(shè)立單獨(dú)的討論平臺，有助于降低這方面的復(fù)雜性。66我們的全球研究結(jié)果表明，家族企業(yè)是否具備煥發(fā)新生的能力取決于以下因素：(i)家族是否擁有強(qiáng)大的企業(yè)家能力；(ii)家族是否對企業(yè)擁有正面的影響力；(iii)家族能否借助上述能力推動(dòng)績效增長(圖1)。企業(yè)家能力體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向(即家族企業(yè)以何種方式開展創(chuàng)新，積極探索新機(jī)遇及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn))和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力(即首席執(zhí)行官如何領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)把握創(chuàng)業(yè)機(jī)遇)這兩方面。家族的影響力體現(xiàn)在家族對戰(zhàn)略決策和關(guān)鍵人員的控制力、家族成員對企業(yè)的情感依戀及認(rèn)同感上。推動(dòng)家族企業(yè)績效的一個(gè)關(guān)鍵因素是，除財(cái)務(wù)結(jié)果外，家族是否基于全球研究，我們提出以下五項(xiàng)戰(zhàn)略，助力全球家族企業(yè)提升煥發(fā)新生的能力：鼓勵(lì)新一鼓勵(lì)新一代積極有為，勇于創(chuàng)新，承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化家族企強(qiáng)化家族企業(yè)帶來的情感價(jià)值，而不是僅僅關(guān)注財(cái)富。?；谶@一全球框架，我們突出描繪了中國家族企業(yè)煥發(fā)新生的重要特征，并探討了它們踏上煥發(fā)新生之旅的不同路徑。通過將貴公司與中國及世界各地同儕進(jìn)行比較，您可以識別未來需要著力發(fā)展的領(lǐng)域以及貴公司可能已經(jīng)具備競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。7788內(nèi)地家族企業(yè)有著不同的發(fā)展軌跡。與受訪香港家族企業(yè)平均有42.2年的歷史相比，中國內(nèi)地家族企業(yè)的歷史要短得多，平均約為22.7年。與企業(yè)歷史較短這點(diǎn)相同的是，內(nèi)地家族企業(yè)首席執(zhí)行官的年齡(47.4歲)首席執(zhí)行官也最年輕(圖2和圖3)。約三分之二的內(nèi)地家族企業(yè)由第一代管理；而在香港，第二代已經(jīng)從第掌舵。10頁圖5)。與此同時(shí)，香港家族企業(yè)頗為特別的地方是58%的企業(yè)由多代人共同管理。家族企業(yè)成立年限首席執(zhí)行官年齡99在全球范圍內(nèi)，家族牢牢控制企業(yè)的控股權(quán)。中國內(nèi)地和香港地區(qū)的家族也不例外，分別有80%和85%的股權(quán)由家族持有(第11頁圖6)。然而，在內(nèi)地和香港家族企業(yè)之間，家族股份的分散程度港家族企業(yè)有8.0名家族股東，高于內(nèi)地家族企業(yè)(擁有3.5名家族股東)(第11頁圖7)。可以說，在香港家族企業(yè)中，所有權(quán)涉及的問題更加復(fù)雜。最后一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)與我們的預(yù)測相吻合：由于中國內(nèi)地以前實(shí)行獨(dú)生子女政策，家族規(guī)模普遍比較小。鑒于所有這些差異，內(nèi)地和香港的數(shù)據(jù)有必球由第一代、第二代、第三代、第四代、第五代和更晚世代管理的家族企業(yè)百分比第四代第一代第三代第二代第一代第三代第二代一代人管理或多代人共同管理的家族企業(yè)百分比球球 股比例 球家族中擁有股份的平均人數(shù) 球與自。OICCapital創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官楊悰杰博士分享了以下感言：對對我而言，煥發(fā)新生是一個(gè)非常特殊的詞。我的專業(yè)是凈水工程。在我看來，煥發(fā)新生就是從系統(tǒng)中去除多余物質(zhì)，然后啟動(dòng)新循環(huán)的過程。我父親當(dāng)年知。我摒棄了許多可能已經(jīng)過時(shí)的元素，但找到許多值得保留的元素—繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)取得成功的核心元素。事實(shí)上，我們沒有忘記經(jīng)營企業(yè)的初心。但我們必須擁抱變革，因?yàn)閺慕逃翱萍妓?、客戶需求等方面看，我們所處的時(shí)代都非楊悰杰博士創(chuàng)始人兼首席官金城營造集團(tuán)首席執(zhí)行官王紹恒是建筑科班出身，深度參與城市更新。他看待企業(yè)煥發(fā)新生的視角稍企業(yè)煥發(fā)新生好比老舊企業(yè)煥發(fā)新生好比老舊建筑的改造。你必須保持建筑的獨(dú)特性，同時(shí)注入符合社會(huì)需求的新元素……唯一不變的就是變化本身，煥發(fā)新生的過程會(huì)持續(xù)下業(yè)煥發(fā)新生的過程中，更重要的一點(diǎn)不是哪些東西應(yīng)該改變，而是哪些東西營造集團(tuán)官貫穿這項(xiàng)工作的主線是在“保留”和“變換”之間找到平衡。雖然不同的家族可能有不同的平衡點(diǎn)，但煥發(fā)新生并不意味著對現(xiàn)有制度進(jìn)行徹底改革。我們此次采訪的企業(yè)家指出，保留企業(yè)愿景、使命和核心價(jià)值觀至關(guān)重要，因?yàn)檫@些元素決定了家族和企業(yè)的內(nèi)涵。然而，保留根本性元素，需要適應(yīng)可能涉及新的工作模式，特別是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生接班，以及現(xiàn)行管理風(fēng)格無法適應(yīng)內(nèi)外部顛覆性因素過程另一個(gè)共同特征是，煥發(fā)新生被視為持續(xù)不斷的過程。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層變更時(shí)，企業(yè)致力于“煥發(fā)新生”將必須提前啟動(dòng)?；谖覀兊难芯?，家族企業(yè)主可汲取一些經(jīng)驗(yàn)，把握好企業(yè)煥發(fā)新生的持續(xù)過程：首先，將培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)人和員工列為家族和企業(yè)的根本任務(wù)，為企業(yè)持續(xù)煥發(fā)提供人才。第二，營造賦能型文化，并制定長期激勵(lì)制度，激發(fā)員工持續(xù)推動(dòng)企業(yè)煥發(fā)新生。第三，在董事會(huì)和家族理事會(huì)等機(jī)構(gòu)的支持下，確保與煥發(fā)新生相關(guān)的決策過程角度看煥發(fā)新生新一代接班人往往在企業(yè)煥發(fā)新生的過程中扮演變革倡導(dǎo)者的角色。但是，煥發(fā)新生從來不是個(gè)人事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力促進(jìn)員工變革，以便吸收、提出或執(zhí)行新想法。雖然這可能令利益相關(guān)者無法分辨誰負(fù)責(zé)企業(yè)的煥發(fā)新生，但鼓勵(lì)多代人參與這一過程可能大有裨益。在我們的案例研究中，當(dāng)OICCapital的楊悰杰博士和父親聯(lián)手推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營管理方式變革時(shí)，他們建立了彼此的信任，一起創(chuàng)造了成功。通過這種方式，我們學(xué)會(huì)了在推動(dòng)公司發(fā)展時(shí)既要避免過于保守，也要避免過于激進(jìn)?！蓖顿Y開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)投資開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)和革新經(jīng)營方式預(yù)測未來市場需求和塑造競爭環(huán)境中的預(yù)期煥發(fā)新生的秘訣在于創(chuàng)始人的企業(yè)家精神。創(chuàng)始人要不斷做出艱難的決定來奠定企業(yè)家的精神。然而，他們往往不擅長在孩子身上培養(yǎng)這種品質(zhì)。如何將企業(yè)家的基因制度化，將其塑造為家族價(jià)值觀，并傳承給下一代，是家族企業(yè)成功煥發(fā)新生的關(guān)鍵?！皠?chuàng)業(yè)導(dǎo)向”生動(dòng)體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神的多個(gè)維度—勇于創(chuàng)新、積極有為和承在可能獲得潛在高回報(bào)的前提下，敢于承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)就總體創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向水平而言，中國內(nèi)地的家族企業(yè)保持全球領(lǐng)先(第15頁圖8)。特別是，中國內(nèi)地企業(yè)在創(chuàng)新方面得分明顯更高。中國內(nèi)地的年輕首席執(zhí)行官更接近“數(shù)字原住民”的年紀(jì)，更容易接受新思想。年輕的企業(yè)可能更少陷入刻板的“思維模式”(包括既定的視角、慣例和歸因方式等)，并可能更敏感地察覺環(huán)境中的顛覆性變化。1中國促進(jìn)創(chuàng)新的舉國體制也有助于提高創(chuàng)始人的總體創(chuàng)業(yè)然而，我們的研究表明，中國內(nèi)地家族企業(yè)高水平的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向并未始終轉(zhuǎn)化為卓越的財(cái)務(wù)績效。我們的數(shù)據(jù)表明，原因可能在于家族成員對家族企業(yè)的情感依戀和認(rèn)同感較低：所有者可能對家族企業(yè)的業(yè)務(wù)不感興趣，不愿意在企業(yè)中投入更多時(shí)間和資源。這一點(diǎn)在制造業(yè)等“夕陽”行業(yè)尤其明顯。相反，他們可能會(huì)在其他高增長行業(yè)發(fā)揮自己的創(chuàng)業(yè)KnigAKammerlanderNErdesAThefamilyinnovatorsdilemmaHowfamilyinfluenceaffectstheadoptionofdiscontinuoustechnologiesbyincumbentfirmsAcademyofManagementReview,38(3),418-441.基于衡量標(biāo)準(zhǔn)，香港地區(qū)受訪家族企業(yè)在總體創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向水平上與亞太地區(qū)同行不相上下，他們在創(chuàng)新和冒險(xiǎn)方面處于合理水平，但在積極有為方面得分相對較低。在當(dāng)前環(huán)境中，家族面臨前所未有的挑戰(zhàn)和變革，應(yīng)通過董事會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)等架構(gòu)，獲取并考慮外部視角，建立定期、常規(guī)的“意義構(gòu)建”和“意義賦予”流程，以尋找機(jī)遇。同時(shí)，他們可以考慮設(shè)立家族辦公室，并與其他家族或投資者合作，借力第三方的戰(zhàn)略洞察。同時(shí)，家族應(yīng)該鼓勵(lì)新一代勇于創(chuàng)新，積極主動(dòng)，承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)。正如OICCapital的楊悰杰博士指出，家族應(yīng)該給新一代充分的歷練機(jī)會(huì)。參加全球調(diào)查的受訪者表示，新冠疫情期間，他們擁有較高的創(chuàng)新意識、積極性和審慎的冒險(xiǎn)精神。這一點(diǎn)在千禧一代(1981年至1996年出生)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中尤其明顯。新一代家族成員加快采用新技術(shù)，以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，滿足不斷變化的市場需求。楊悰杰博士在第16頁的訪談中進(jìn)一步闡述了他對家族如.0000歐洲美洲中東及亞太其中國內(nèi)地中國香港非洲他地區(qū)總部所在地楊悰杰博士(JackYeung)OICCapital創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官從運(yùn)動(dòng)員到“污水處理工程師”2，從家族企業(yè)首席執(zhí)行官到家族辦公室創(chuàng)始人，楊悰杰走出了一條獨(dú)特的跨代創(chuàng)業(yè)之路。他始終將初創(chuàng)企業(yè)和影響力投資置于跨代創(chuàng)業(yè)的核心。楊悰杰認(rèn)為自己的創(chuàng)業(yè)成我們處于相對被動(dòng)的地位。但是，如果父母給孩子我非常幸運(yùn)?！睏類浗艿母赣H1988年成立了精英企業(yè)控股有限公司(“精英控股”)。精英控股是一家領(lǐng)先的模具制造和塑料加工企業(yè)，總部位于香港，在中國內(nèi)地設(shè)有工廠，在美國和英國設(shè)有代表處。作為第二代領(lǐng)導(dǎo)人，楊悰杰于2000年加入家族企業(yè)，并于2006年擔(dān)任首席執(zhí)行官。經(jīng)過七年的艱難重建，父子二人決定將精英控股與一家跨國公司客戶合并。楊悰杰又擔(dān)任了五年首席執(zhí)行官后便全力投入自己成立的OIC投資組合上。這個(gè)縮寫的含義是靈光乍現(xiàn)(OhIsee)。小規(guī)模：自主型團(tuán)隊(duì)和小范圍試驗(yàn)在精英控股服務(wù)一段時(shí)間后，楊悰杰發(fā)現(xiàn)亟需重建業(yè)務(wù)架構(gòu)，避免遭遇發(fā)展瓶頸。他的目標(biāo)是打造高爾奇告誡我們要避免臃腫，因?yàn)槭澜缱兓??！睘榇?，他按照顛覆性?chuàng)新大師克萊頓·克里斯滕森 (ClaytonChristensen)的建議3，采用小型自主型團(tuán)隊(duì)，以便于利用科技。楊悰杰大膽設(shè)想的同時(shí)邁小步，嘗試說服父親認(rèn)同每個(gè)新舉措的意義。父做了一些小試驗(yàn)，了解了可能發(fā)生的最壞情形。我我們不斷重復(fù)這個(gè)過程。當(dāng)某個(gè)方法獲得成功，我們就將其推廣至其他部門。這種小步走的策略增進(jìn)了我們的互信?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，楊悰杰為自主型團(tuán)隊(duì)提供支持，幫助他們應(yīng)對錯(cuò)誤并從中汲取教訓(xùn)。確保幫助同事的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)。”轉(zhuǎn)型、國際收購和退出盡管楊悰杰推行了此類結(jié)構(gòu)性變革，但他還是無法放慢腳步。楊悰杰預(yù)見到塑料和模塑行業(yè)的下一波大規(guī)模整合浪潮，他明白生存之道不再是激進(jìn)調(diào)整經(jīng)營策略(如削減成本)。家族必須考慮更根本的問題：是擴(kuò)大規(guī)模，在行業(yè)整合中生存下來，還是干脆退出？楊悰杰考慮了擴(kuò)大規(guī)模的選項(xiàng)，但這會(huì)給家族帶來很大壓力，尤其是當(dāng)時(shí)他的父親正在考慮退休。物色戰(zhàn)略性買家，壯大精英控股的實(shí)力，并照顧好現(xiàn)有員工，應(yīng)該成為家族的首要任務(wù)。精英控股的一個(gè)模具加工客戶對精英控股的客戶網(wǎng)絡(luò)非常感興趣，雙方達(dá)成了一項(xiàng)雙贏協(xié)議：精英控股成為收購方的獨(dú)立部門，楊悰杰繼續(xù)擔(dān)任精英控股的首席執(zhí)行官。在楊悰杰、內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊(duì)和母公司全球子公司首席執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)的共同努力下，集團(tuán)成OIC力在精英控股任職期間，楊悰杰剝離了幾家包裝和信息技術(shù)公司。2006年，在積累了豐富的企業(yè)品牌建設(shè)和廣告宣傳知識后，他創(chuàng)立了OICConcept：“我們過去長期幫助其他企業(yè)制造生產(chǎn)，恰好掌握化妝品和美容行業(yè)的制造資源，我鼓起勇氣在紐約開設(shè)了一家新辦事處，為若干國際品牌提供包裝設(shè)計(jì)和工程服務(wù)。我們想得很超前。當(dāng)我們向客戶展示我們的想法時(shí)，他們會(huì)說‘哦，我明白了(OhIsee)’?！監(jiān)IC品牌下的投資組合，其中包括OICConcept、供了資金進(jìn)行投資，并由家族辦公室OICCapital進(jìn)行管理(專注于推動(dòng)科技向善和影響力投資)和OICdRInvestment(管理房地產(chǎn)投資)。第一輪投資遵循傳統(tǒng)方法，資產(chǎn)分配由房地產(chǎn)到股票投資。但楊悰的目標(biāo)只是賺更多的錢，那對我們有什么意義？我們的初衷是促進(jìn)員工發(fā)展，應(yīng)該怎么踐行？我們對社會(huì)有何貢獻(xiàn)？”楊悰杰沒有把目標(biāo)局限于保全財(cái)富，而是選擇聚焦影響力投資。他學(xué)會(huì)了如何從ESG角度評估影響力。他一開始沒有過多考慮財(cái)務(wù)回投資回報(bào)率(ROI)或股本回Investment(管理房地產(chǎn)投資)。第一輪投資遵循傳統(tǒng)方法，資產(chǎn)分配由房地產(chǎn)到股票投資。但楊悰的目標(biāo)只是賺更多的錢，那對我們有什么意義？我們的初衷是促進(jìn)員工發(fā)展，應(yīng)該怎么踐行？我們對社會(huì)有何貢獻(xiàn)？”楊悰杰沒有把目標(biāo)局限于保全財(cái)富，而是選擇聚焦影響力投資。他學(xué)會(huì)了如何從ESG角度評估影響力。他一開始沒有過多考慮財(cái)務(wù)回投資回報(bào)率(ROI)或股本回報(bào)率(ROE)相當(dāng)不錯(cuò)?！睏類浗苓€開始向其他家牌都捏在自己手上。相反，我會(huì)告訴別人我的投資領(lǐng)域，不管結(jié)果是成功還是失敗。我希望更多家族了解此類倡議?！毙〇|西，我們建立了信任。”楊悰杰的父親盡心幫助他成為更優(yōu)秀的人。楊悰杰也給女兒們做榜樣。他告訴女兒們(最小的才10歲)他最近的工作內(nèi)容。楊悰杰向孩子們傳遞財(cái)富觀念持開放態(tài)度。的一些投資?！睏類浗芑夭缓?。有違人性?！笔聦?shí)上，OICConcept幫助其他品牌OICConcept幫助其他品牌建立業(yè)務(wù)和吸引客戶，而OICCapital投資初創(chuàng)企業(yè)，以了解新趨然我們掌握這樣的技能和知識，我們就可以將兩者堅(jiān)信區(qū)塊鏈基礎(chǔ)設(shè)施、智能合約和所有權(quán)證明的潛力；看到了NFT對促進(jìn)公司品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力。作為香港初創(chuàng)企業(yè)協(xié)會(huì)主席兼創(chuàng)始人，楊悰杰還致力于向內(nèi)地和香港企業(yè)推介先進(jìn)技術(shù)。此外，OIC還投資了各類社會(huì)事業(yè)，例如“黑暗中對話” (DialogueintheDark)(該組織為香港視障人士提供支持)。最終，楊悰杰希望通過他們所做的投資創(chuàng)造更大的伴孩子，不錯(cuò)過親子發(fā)展的黃金時(shí)期。為了培養(yǎng)孩子們的創(chuàng)業(yè)精神，楊悰杰陪女兒們在世界各地的不同城市生活，并對她們進(jìn)行教育。與此同時(shí)，OIC還為孩子們提供各種富于啟迪意義的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，例如通過OICConcept培養(yǎng)孩子們的設(shè)計(jì)和創(chuàng)造力，通過“黑暗中對話”培養(yǎng)孩子們的同理心和溝通能力。OIC還提供平臺，定期討論全球健康、糧食、不平等和環(huán)境問題等主題，以及個(gè)人如何通過投資向善等范式撒播變革的種子。此類實(shí)習(xí)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)也向堂兄弟和近親開放。楊悰杰在培養(yǎng)孩子的過程中，不斷強(qiáng)調(diào)從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)的們需要給新一代試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，而不是教他們只擔(dān)心自己的聲譽(yù)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)家長式作風(fēng)；要求對下屬和決領(lǐng)導(dǎo)家長式作風(fēng)；要求對下屬和決策擁有絕對控制；在展現(xiàn)仁愛的同時(shí)期待下屬忠誠設(shè)定高績效期望；提供個(gè)性化支持；從智力方面團(tuán)隊(duì)雖然領(lǐng)導(dǎo)者自然而然地發(fā)展出自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但必須根據(jù)企業(yè)、家族和社會(huì)當(dāng)前和未來的需求調(diào)整自己的風(fēng)格。我們目前正處于顛覆性時(shí)代，采用多元的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于提高績效。以下是幾種常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：建立集體認(rèn)同感和力量感中國內(nèi)地和香港地區(qū)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中盛行的領(lǐng)導(dǎo)20頁圖9)。我們的全球調(diào)查數(shù)據(jù)表明，與其他地區(qū)和市場相比，中國內(nèi)地和香港的家族企業(yè)主更傾向于采用權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而，一個(gè)有趣的趨勢是，年輕的內(nèi)地首席執(zhí)行官在上任之前，往往對權(quán)格持批評態(tài)度。盡管這種風(fēng)格有其優(yōu)點(diǎn)，但家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)該考慮如何避免“變成自己家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該樹立何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可能取決于期望的績效目標(biāo)。在全球范圍內(nèi)，拿魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行比較，魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往與財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)出更強(qiáng)的正向關(guān)聯(lián)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)與非財(cái)務(wù)績效正向關(guān)聯(lián)。與變革型和魅力型領(lǐng)導(dǎo)相比，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)與非財(cái)務(wù)績效的關(guān)聯(lián)較弱(但權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人也關(guān)心家人和下屬)，與財(cái)務(wù)績效既沒有正向，也沒有負(fù)面的密切關(guān)聯(lián)。變革型領(lǐng)導(dǎo)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型也表現(xiàn)出更強(qiáng)的正向關(guān)聯(lián)，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)的正向關(guān)聯(lián)較弱。一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)是，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往與企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力相沖突，這表明計(jì)劃走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路的家族企業(yè)應(yīng)該避免這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。研究結(jié)果表明，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該樹立激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而這種風(fēng)格與變革型和魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更一致。改變員工思維模式是最具挑戰(zhàn)性但最根本的OICCapital悰杰博士闡述了他如何我的作用是鼓勵(lì)和安慰員工，幫助他們接受變革，鼓勵(lì)他們敢于冒險(xiǎn)?！币粋€(gè)例子是他調(diào)整了從事塑料業(yè)務(wù)的家族企業(yè)的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，使之從學(xué)徒制轉(zhuǎn)變受到威脅，擔(dān)心自己的地位和權(quán)力受損。我試圖改變他們的看法，引導(dǎo)他們更多地思考公司提供的全新支持，例如各類設(shè)計(jì)工具、軟件和機(jī)器。”煥發(fā)新生還與激勵(lì)方式、政策和結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)。他成功從楊悰杰強(qiáng)調(diào)，剝離出來的企業(yè)提供了新的平臺，員工發(fā)現(xiàn)自己的工作有別于之前在傳統(tǒng)家族企業(yè)內(nèi)按當(dāng)煥發(fā)新生與領(lǐng)導(dǎo)層交接同時(shí)發(fā)生時(shí)，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須注意現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人和新任領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面可能發(fā)生潛在沖突。金城營造集團(tuán)行政總裁王紹恒認(rèn)為，不同世代的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同是很自然的一件事。他回憶說，他的祖父親力親為，把員工當(dāng)成家人，工作和家庭之間的界限更小。相比之下，他的父親也事必躬親，但由于業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，只能下王紹恒明白，家族企業(yè)必須走專業(yè)化發(fā)展道路，聘請和賦權(quán)有能力的職業(yè)經(jīng)理人，設(shè)定高績效目標(biāo)，而自己必須避免凡事親力親為。當(dāng)被問及他如何賦高級管理人員在家族企業(yè)工作了30年，現(xiàn)時(shí)感到有極大的自主權(quán)，非常受到信任。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常自以為下屬懂自己的意思，而經(jīng)理人不得不猜測老板的真正意圖。但我總是清楚表明自己的態(tài)度?！?0%70%60%50%40%30%20%認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)層屬于以下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的受訪者百分比*74%56%54%50%3939%41% 36%34%38%33%3433%25%30% 24%28%27%權(quán)威型歐洲亞太美洲中東及非洲*受訪者可以選擇多個(gè)答案況？您是否建立了一支多元化的高層管理團(tuán)隊(duì)(尤其是在年齡、性別和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面)？以保持獨(dú)立；控制戰(zhàn)略決策和關(guān)鍵人員任命家族成員間保持牢固的情感紐帶；在企業(yè)決策中考慮家族成員的情感和福祉在成長期，家族企業(yè)往往將家族成員粘合在一起，成為家族的延伸。創(chuàng)始人把企業(yè)看成自己的孩子，情感上與企業(yè)連在一起；而新一代家族成員與企業(yè)同步成長，企業(yè)逐漸成為家族成員個(gè)人身份認(rèn)同的一部分?！鞍哑髽I(yè)留在家族內(nèi)”的強(qiáng)烈愿望通常表明他們不愿放棄所有權(quán)和戰(zhàn)略控制權(quán)。這些都可以看作是家族企業(yè)的社會(huì)情感財(cái)富，也是家族企業(yè)的行為不同于非家族企業(yè)的原因所在。將家族成員的個(gè)人身份和成形成強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感KnigAKammerlanderNErdesAThefamilyinnovatorsdilemmaHowfamilyinfluenceaffectstheadoptionofdiscontinuoustechnologiesbyincumbentfirmsAcademyofManagementReview,38(3),418-441.此次調(diào)查顯示，中國內(nèi)地家族企業(yè)的整體社會(huì)情感要性，并重視家族和諧與團(tuán)結(jié)，上述趨勢令人擔(dān)憂。根據(jù)受訪家族企業(yè)主的反饋，中國內(nèi)地家族在企業(yè)中的控制力和影響力出乎意料地低，相比之下顯著低于其他地區(qū)(亞太地區(qū)和香港特區(qū)除外；第24頁圖11)。同時(shí)，家族成員對家族企業(yè)的認(rèn)同度也顯著低于歐洲和美洲同行(第25頁圖12)。香港地區(qū)家族企業(yè)的整體社會(huì)情感財(cái)富水平低于全球平均水平，從衡量的所有三個(gè)社會(huì)情感財(cái)富維度來看均是如此。這個(gè)發(fā)現(xiàn)并不奇怪，因?yàn)殡S著家族規(guī)模擴(kuò)大，每個(gè)家族成員從擁有和管理家族企業(yè)中獲得的情感價(jià)值可能降低。說到底，并非所有家族成員都可以成為家族企業(yè)的所有者和/或管理者。此外，新一代家族成員可能不容易被父母接受，因?yàn)楦改缚赡荛L期占據(jù)最高職位(香港是所有地區(qū)中家族企業(yè)首席執(zhí)行官任期最長的其中之一)。這一因素可能削弱新一代成員對家族企業(yè)的情感依附和另一個(gè)可能解釋中國家族企業(yè)社會(huì)情感財(cái)富水平相對較低的因素是，中國內(nèi)地和香港地區(qū)的受訪者中分別有60%和63%從事制造行業(yè)。家族在過去幾十年積累了一定的財(cái)富，新一代成員可以在高增長行業(yè)找到更好的發(fā)展機(jī)遇，而不是將時(shí)間和精力投入到傳統(tǒng)家族企業(yè)。此外，如果子女不打算接班，創(chuàng)始人可能會(huì)傾向于出售家族企業(yè)。這些因素表明中國家族企業(yè)有潛力提高社會(huì)情感財(cái)富水平。發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)中社會(huì)情感財(cái)富水平較低，可以作為一個(gè)重要提示，告誡家族成員從長遠(yuǎn)看什么才是真正重要的?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)候可能看不到企業(yè)只是一個(gè)工具，因此繼續(xù)對績效差的家族企業(yè)進(jìn)行再投資，僅僅是出于自己對家族企業(yè)的熱愛，或者是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為丟下接力棒是一種恥辱。家族應(yīng)該認(rèn)識到，重要的是創(chuàng)業(yè)精神，而不是家族企業(yè)本身。創(chuàng)業(yè)型家族可以在家族的投資組合中，而不是在傳統(tǒng)家族企業(yè)中，維持家族所有權(quán)的情感價(jià)值，從而維OICCapital的楊悰杰博士的例子就是證明：退出家族企業(yè)對家族成員而言是艱難的決定，因?yàn)閮纱嗽趶氖滤芰蠘I(yè)務(wù)的家族企業(yè)中投入了幾十年的心血，但退出不僅為楊悰杰和后代開辟了新道路，也可以支持?jǐn)?shù)百家初創(chuàng)企業(yè)，通過投資創(chuàng)造更大的影響力，將家族的社會(huì)情感財(cái)富提評估？如果您正在計(jì)劃出售家族企業(yè)，您打算在退出后怎樣維持家族團(tuán)結(jié)和家族創(chuàng)業(yè)精神？受訪者報(bào)告的家族企業(yè)社會(huì)情感財(cái)富水平高中低高中受訪家族在家族企業(yè)中的控制力和影響力中國內(nèi)地高中低高中受訪家族對家族企業(yè)的認(rèn)同感水平高中低高中受訪者對家族企業(yè)的情感依附程度中國內(nèi)地高中低高中治理的關(guān)鍵在于決策。在家族企業(yè)的創(chuàng)始一代，與管理和所有權(quán)有關(guān)的決策大多由同一個(gè)人做出。后來，隨著所有者和管理者分離，與管理和所有權(quán)有關(guān)的決策也開始分離。在這種情況下，采取以下行動(dòng)至關(guān)重要：教育現(xiàn)任和未教育現(xiàn)任和未來的建立討論和決策機(jī)制及平臺監(jiān)測規(guī)則實(shí)施情況決策權(quán)制定決策規(guī)則家族企業(yè)體系內(nèi)常見的決策結(jié)構(gòu)包括董事會(huì)和家族理事會(huì)。董事會(huì)監(jiān)督企業(yè)的整體戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)確保管理層績效，保護(hù)股東利益。家族理事會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行家族相關(guān)的方案、政策和計(jì)劃,是家族大會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu),后者由所符合條件的家族成員(通常按年齡在我們的調(diào)查中，治理不是受訪中國內(nèi)地家族企業(yè)的家族設(shè)有家族理事會(huì)(第28頁圖14)。設(shè)有董事會(huì)的家族企業(yè)比例較低(相比之下，全球平均水平為59%)，可能是由于內(nèi)地家族企業(yè)大多由第一代管理，決策權(quán)往往在創(chuàng)始人手中。受訪的中國內(nèi)地家族企業(yè)中，平均只有3.5名家族股東，因此，設(shè)立正式的架構(gòu)來管理家族事務(wù)，對于家族而言可香港地區(qū)受訪家族企業(yè)顯示家族治理結(jié)構(gòu)存在缺口。香港家族企業(yè)中很大一部分(81%)設(shè)有正式的董事會(huì)。鑒于經(jīng)營歷史相對較長，且業(yè)務(wù)規(guī)模較大，香港家族企業(yè)有動(dòng)力設(shè)立此類架構(gòu)。然而，盡管香港家族企業(yè)的所有權(quán)更加分散在不同家族成員手中(平均有近8名家族股東)，但只有一小部分家族(9%)設(shè)有家族理事會(huì)。大多數(shù)家族在應(yīng)對家族相關(guān)問題時(shí)往往較慢。他們可能猶豫要不要建立新的治理平臺來正式管理家族事務(wù)。如果有德高望重的家長在世，負(fù)責(zé)最重要的決策，家族制定集體決策機(jī)制的傾向可能較低。家族成員若在董事會(huì)會(huì)議上提出個(gè)人問題，可能導(dǎo)致董事會(huì)的討論變得復(fù)雜。因此，家族可以設(shè)立單獨(dú)的平臺，分別討論家族和企業(yè)事務(wù)，有助于降低復(fù)雜性。此外，家族可請第三方顧問幫助召開家族會(huì)議。在我們的研究中，設(shè)立董事會(huì)和家族理事會(huì)與不同的績效指標(biāo)存在一定的正向關(guān)聯(lián)。此類論壇有助于家族形成統(tǒng)一的聲音，促進(jìn)家族成員參與，快速做出高質(zhì)量的決策。由于煥發(fā)新生需要協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的各種決策，上述品質(zhì)在推動(dòng)企業(yè)煥發(fā)新生的過程中至關(guān)重要。然而，需要注意的是，設(shè)立董事會(huì)和家族理事會(huì)并不能保證績效。最關(guān)鍵的是此構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況以及家族成員的參與度。雖然家族治理為家族制定了決策規(guī)則，但為了家族企業(yè)煥發(fā)新生，可能需要調(diào)整甚至打破某些規(guī)則。在這種情況下，家族如何確保家族治理體系不會(huì)扼殺企業(yè)煥發(fā)新生所必需的創(chuàng)新？我們的研究表明，保持治理體系的活力是關(guān)鍵。在初始階段，治理體系為家族成員在部分關(guān)鍵問題上保持一致奠定了基礎(chǔ)，但家族治理平臺應(yīng)該獲得授權(quán)，在推動(dòng)企業(yè)煥發(fā)新生的過程中，或在家族面臨的其他顛覆性情形中，應(yīng)對各種不斷變化的問題。金城營造集團(tuán)行政“當(dāng)我們想嘗試新事物時(shí)，家族治理體系不會(huì)導(dǎo)致我們束手束腳。我們建立起互信、融洽的關(guān)系、共同的目標(biāo)和基于共識的優(yōu)先事項(xiàng)?！泵鞔_的規(guī)則和責(zé)任為實(shí)現(xiàn)變革提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。王紹恒的案例(第30頁)展示了他們這一代兄弟姐妹如何使用各種治理工具和架構(gòu)為家族的共同未來鋪平道路。受訪家族企業(yè)中設(shè)立正式董事會(huì)的比例是否受訪家族企業(yè)中設(shè)有家族理事會(huì)的比例否是否香港家族企業(yè)金城營造集團(tuán)是能源和交通基建領(lǐng)域年。大約十年前，第三代家族成員聚集在一起，設(shè)定好自己的角色，力求每個(gè)人為延續(xù)家族基業(yè)做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)：王紹恒負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營；哥哥王紹兄妹們與父親王國強(qiáng)博士(GBS,太平紳士)一起走上兩條煥發(fā)新生的道路：第一條道路是利用集團(tuán)在電力基礎(chǔ)設(shè)施方面的核心技術(shù)，將電動(dòng)汽車、數(shù)據(jù)中心、智慧城市基礎(chǔ)設(shè)施、廢物轉(zhuǎn)能和可再生能源等納入業(yè)務(wù)版圖。這在很大程度上是基于家族的傳統(tǒng)—發(fā)展應(yīng)立足于業(yè)務(wù)根基。第二條道路是通過設(shè)立正式的家族辦公室，提升家族的審慎冒險(xiǎn)精神，王紹恒是建筑科班出身，在家族企業(yè)工作了14年，其中四年擔(dān)任副行政總裁，四年擔(dān)任行政總裁。他積極向其他家族企業(yè)學(xué)習(xí)，十年前在家族內(nèi)部發(fā)起對話，應(yīng)對自己這一代人日益分歧的觀點(diǎn)。王紹恒指導(dǎo)原則、價(jià)值觀和目標(biāo)等重要議題；我們?yōu)楹斡谄髽I(yè)聚首；我們應(yīng)該如何處理沖突；如何發(fā)揮每個(gè)家族成員的優(yōu)勢。”家族治理體系加強(qiáng)了兄弟姐妹的合作關(guān)系，在家族成員個(gè)人愿望和家族集體目標(biāo)之間找到了平衡，使家族以傳承為契機(jī)加強(qiáng)家族治理作為二兒子，他不僅要調(diào)和兄弟姐妹之間的關(guān)系，還要調(diào)和祖父和父親之間的關(guān)系。和很多同代人一樣，他們很少公開談?wù)撟约旱母惺堋Ｍ踅B恒之前曾與祖父一起開發(fā)一個(gè)廣東房地產(chǎn)項(xiàng)目，在工作上與祖父建立了密切的關(guān)系。因此，他在家族企業(yè)內(nèi)成雖然王紹恒贊賞父親為繼任計(jì)劃所做的努力，但接班遠(yuǎn)不是更換領(lǐng)導(dǎo)層這么簡單。隨著家族企業(yè)不斷發(fā)展，家族的社會(huì)聲譽(yù)越來越高，兄妹們發(fā)現(xiàn)他們在一次去溫哥華的旅途上，受一位家族企業(yè)朋友的啟發(fā)，三兄妹在父親不在場的情況下聚首討論他們我們需要父親的祝福，但我們不應(yīng)該把擔(dān)子都推給他，什么事情都讓他提出來?！毙值芙忝弥g關(guān)系親密，是進(jìn)行這種對話，因?yàn)槲覀円黄鹪跍馗缛A第一步是列出經(jīng)營業(yè)務(wù)、社區(qū)服務(wù)和其他家族事務(wù)所需的任務(wù)和角色。然后，他們討論了各自的優(yōu)先事項(xiàng)、優(yōu)勢和現(xiàn)實(shí)情況(例如，考慮到每個(gè)人養(yǎng)育子女的責(zé)任，各自可以投入的時(shí)間)，然后決定如通過這次談話，他們每個(gè)人都找到了屬于自己的領(lǐng)域：大哥將繼續(xù)在社會(huì)上代表家族，加強(qiáng)家族聲譽(yù)和慈善事業(yè)；王紹恒的任務(wù)是帶領(lǐng)家族企業(yè)邁上新負(fù)責(zé)家族辦公室的發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們需要對現(xiàn)有程序進(jìn)行大量調(diào)整。從建立這個(gè)制度起，他們每周開一次會(huì)，分享家族成員在工作或投資上的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。此類會(huì)議只有他們兄妹三人參加，但他們會(huì)向父親匯報(bào)，避免父親擔(dān)心“你們背著我在干什么”。王紹恒認(rèn)為兄弟姐妹遲早會(huì)攜手合作，所以在父親健在時(shí)，提前分工可以避免這種責(zé)任分工的積極意義，。推動(dòng)家族走上專業(yè)化發(fā)展道路王氏家族制定的家族章程是家族治理智慧的總結(jié)，為家族決策提供指引。作為家族辦公室工作的一部分，王沛芝負(fù)責(zé)監(jiān)督家族章程的制定和實(shí)施情況。過去，王紹恒大部分時(shí)間親力親為，但在新的安排下，不同的家族成員獲委派相關(guān)工作。王紹恒認(rèn)為成員感覺更加公平，更加平衡。我們現(xiàn)在可以更好地了解家族的決策方式?！蓖踅B恒認(rèn)識到，為了確“我正在嘗試盡量不干預(yù)太多，同時(shí)盡力支持家族辦公室。我提醒自己，每個(gè)人都有自己的角色，我家族治理體系內(nèi)，每個(gè)人做出了自己的貢獻(xiàn)。雖然我在經(jīng)營家族業(yè)務(wù)，但我不需要成為族長。家族屬于我們所有人。”“家族企業(yè)是家族的重要組成部分，但家族企業(yè)不應(yīng)該是家族的全部。我們希望將家族辦公室與家族企業(yè)分開。我們希望家族企業(yè)以商業(yè)價(jià)值主導(dǎo)，而不是以家族問題導(dǎo)向?！蓖跏霞易灏l(fā)現(xiàn)需要專門的平臺來管理族問題，任憑問題累積，總有一天會(huì)爆發(fā)?！奔易遛k公室負(fù)責(zé)解決家族問題和一堆處理不完的任務(wù)。正如王紹恒所式的考驗(yàn)?！奔易遛k公家族辦公室有員工來協(xié)助完成這些工作，而且還在考慮聘請一位職業(yè)經(jīng)理人。家族辦公室還被用來管如他們所創(chuàng)辦的企業(yè))，確保家族長期穩(wěn)定，并為下一代的教育提供資金。此外，通過家族辦公室，家族可以承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧易遑?cái)富與企業(yè)資產(chǎn)已逐漸剝離。根據(jù)王紹恒的說法，家族辦公室還有助于家族團(tuán)結(jié)在一起，他的父親在卸任集團(tuán)首席執(zhí)行官后投入很多時(shí)間參與家族辦公室的事務(wù)。與亞洲大多數(shù)家族辦公室一樣，香港地區(qū)的家族有很多工作必須完成。對于王氏家族而言，如何處理家族辦公室與家族基金會(huì)以及其他集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的投資之間的聯(lián)系，是他們需要面對的問題。選擇之一是將此類職能設(shè)置在家族辦公室。然而，從王紹恒的角度來看，家族辦公室應(yīng)該給投資者更多的空間來評估交易，并且應(yīng)該減少與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的家族辦公室通常承擔(dān)諸如治理、教育和關(guān)系管理等其他職能?！耙约易鍨橹行牡霓k公室”4的概念有助于理解家族辦公室如何滿足每個(gè)家族的獨(dú)特需求。亞洲家族辦公室往往僅關(guān)注投資，這種傾向雖然可能有助于推動(dòng)財(cái)務(wù)績效，但可能限制全方位服務(wù)模式的發(fā)展。在家族企業(yè)內(nèi)，以下措施通常被視為“成本”，而非“投資”：建立治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)集體決策；教育新一代家族成員；或組織家庭分享會(huì)。然而，此類投資對于功煥發(fā)新生至關(guān)重要。本報(bào)告中的案例研究有助于闡明家族辦公室在促進(jìn)煥發(fā)新生的過程中的作用(示例見下一頁)。fice家族辦公室可以發(fā)揮這一作用。對于OICCapital的楊悰杰博士而言，在完全退出精英控股后，OIC成為家族的新身份。這使楊悰杰博士及其父親的事業(yè)得到延續(xù)。家族的兩代人可以創(chuàng)造影響力，照顧身邊的人，并自豪地支持“中國制造”品牌的發(fā)展。對于金城營造集團(tuán)行政總裁王紹恒而言，盡管集團(tuán)業(yè)務(wù)仍然活躍，但家族辦公室為家族成員賦予了家族企業(yè)以外的新身份。王紹恒的父親繼續(xù)參與新架構(gòu)，逐漸遠(yuǎn)離家族企業(yè)的日常。三兄妹一起負(fù)責(zé)家族企業(yè)的運(yùn)營。家族可以借助家族辦公室，建立、執(zhí)行和監(jiān)督有效的家族治理框架，幫助家族在推動(dòng)煥發(fā)新生的過程中做出更明智和及時(shí)的決策。家族辦公室有助于家族成員之間討論以下方在楊悰杰博士的案例中，家族結(jié)構(gòu)相對簡單，不需要將家族治理體系制度化。相反，父制定家族章程及明確相關(guān)決策人，有助于家族做出不同類型的決策。王氏家族辦公室支心新興/顛覆性技術(shù)可能有助于促進(jìn)家族企業(yè)商業(yè)模式煥發(fā)新生。為此，初創(chuàng)企業(yè)可能提供新洞見，幫助家族企業(yè)更好地了解業(yè)務(wù)所處市場。家族辦公室可以幫助家族識別投資機(jī)會(huì)，在家族投資新興技術(shù)和初創(chuàng)企業(yè)時(shí)發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，同時(shí)利用相關(guān)專業(yè)知識，加速家族企業(yè)煥發(fā)新生。OICCapital的楊悰杰博士通過OIC投資組合整合相關(guān)投資，他在投資組合中發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交融的機(jī)會(huì)。例如，OICCapital投資了一家總部位于深圳在加州新開發(fā)的獨(dú)棟住宅中。在王紹恒的案例中，當(dāng)有初創(chuàng)企業(yè)可以將集團(tuán)業(yè)務(wù)作為沙盒來測試新科技時(shí)，家族辦公室能幫助家族吸引此類初創(chuàng)企業(yè)。族企業(yè)存在的意義是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)和家族所特有的目標(biāo)。雖然我們往往將此類目標(biāo)簡化為財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，但進(jìn)一步分解此類目標(biāo)，有助于家族企業(yè)更精準(zhǔn)投放資源于煥發(fā)新生。在本研究中，我們將家族和企業(yè)的目標(biāo)15)。外部社會(huì)績效外部社會(huì)績效致致力于實(shí)現(xiàn)績效最大化以下因素衡量家族企業(yè)的績效，具有獨(dú)特且重要的意義。財(cái)務(wù)績效?財(cái)務(wù)績效?銷售額和市場份額增長?員工人數(shù)增長?盈利能力和銷售利潤率增長?股本回報(bào)率和總資產(chǎn)回報(bào)率?家族團(tuán)結(jié)、忠誠和支持企業(yè)發(fā)展?培養(yǎng)新一代家族成員的?客戶對家族的忠誠度?在商界享有良好聲譽(yù)?在合規(guī)以外，降低對環(huán)境的影響?對利益相關(guān)者進(jìn)行環(huán)境影響教育創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?重視研發(fā)、技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和創(chuàng)新?采取行動(dòng)，迫使競爭對手做出回應(yīng)?在可能獲得高回報(bào)的前提下，致力于推進(jìn)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目?采取積極大膽的姿態(tài)，最大限度地提高盈利能力內(nèi)部社會(huì)績效?采用創(chuàng)新型招聘方法 (少數(shù)群體和殘疾人士)?高級管理層和董事會(huì)中女性和少數(shù)群體人數(shù)增加關(guān)于家族企業(yè)在上述類別中的績效，圖16將中國內(nèi)地和香港地區(qū)家族企業(yè)與全球各地區(qū)的平均績效進(jìn)行了比較。我們未包括創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，因?yàn)橹暗恼鹿?jié)中已進(jìn)行詳細(xì)討論。受訪中國內(nèi)地家族企業(yè)報(bào)告的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效水平較低，但就內(nèi)部和外部社會(huì)績效而言，在各地區(qū)中表現(xiàn)最強(qiáng)。社會(huì)績效方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)表明，中國內(nèi)地家族企業(yè)在環(huán)境影響和面取得了令人鼓舞的進(jìn)展。與調(diào)查涵蓋的其他地區(qū)相比，香港地區(qū)家族企業(yè)的財(cái)務(wù)績效相對較弱。這可能部分由于全球疫情的長期影響。與內(nèi)地同儕一樣，香港地區(qū)家族企業(yè)的社會(huì)績效高于平均水平，但非財(cái)務(wù)績效略低于平均水平。非財(cái)務(wù)績效相對較弱，原因可能是，隨著家族規(guī)模擴(kuò)大，家族股東人數(shù)增加，需求日益增長，且滿足需求的難度變大，而由于缺乏專門的架構(gòu)來管情況惡化。在不同的目標(biāo)之間取得平衡是一門藝術(shù)，但將企業(yè)成功視為同等重要的目標(biāo)至關(guān)重要。然而，即使對這兩方面予以同等重視，每個(gè)家族都有自己對于金城營造集團(tuán)行政總裁王紹恒而言，家族將大量資源用于設(shè)立和運(yùn)營家族章程、家族辦公室和家族基金會(huì)等制度和機(jī)構(gòu)，以提高非財(cái)務(wù)績效，同時(shí)制定新舉措，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。王紹恒這一代人分工明確，有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效并行發(fā)展。在楊悰杰博士的案例中，家族以核心價(jià)值觀和使命為指導(dǎo)，以推動(dòng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效之間保持平工具；財(cái)富不過是副產(chǎn)品?！奔易鍍纱说纳鐣?huì)目標(biāo)是“建立一個(gè)更大的平臺，幫助員工創(chuàng)造更美好