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上下擠壓-中間商出路何在-渠道案例分析上下擠壓,中間商出路何在[2008年6月刊總第2期]言培文許雷平 2007年2月26日,春節(jié)長假后的第一個工作日。早晨8點,其他人都還沒來,王惠濤手里攥著一把魚食,不時地往辦公室里那口古樸的花瓷魚缸里撒幾顆,腦海里卻縈繞著這些天來一直困擾著他的問題。王惠濤是環(huán)綺化工(上海)有限公司[以下簡稱“環(huán)綺化工(上海)”]的總經(jīng)理,專門在華東地區(qū)從事進口特種化工產(chǎn)品的代理。盡管過去5年中,公司年均增長高達30%且贏利可觀,但王惠濤了解到:已有多家大型國際化工產(chǎn)品生產(chǎn)商不惜巨資,擴大本地產(chǎn)能并發(fā)展自有分銷系統(tǒng);有的國際廠家甚至建立了專業(yè)網(wǎng)站,將大宗產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品直接出售給對價格較為敏感的客戶。再加上客戶日趨集中、市場增長漸緩,經(jīng)營形勢變得日益復(fù)雜起來。意到中國的建筑業(yè)和制造業(yè)正蓬勃興起,于是在這一年把業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向與這兩個行業(yè)密切相關(guān)的涂料、塑料以及油墨產(chǎn)品。自此,公司銷售額及利潤呈不斷上升的態(tài)勢,凈銷售額從1997年的730萬元攀升至2006年的約1.32億元;利潤從百萬元水平增至上千萬元水平,超過了華東地區(qū)類似行業(yè)的平均贏利水平?!氨苤鼐洼p”,業(yè)績攀升公司業(yè)績的不斷攀升,除了要歸功于不斷增加的行業(yè)需求、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)系統(tǒng)(見下頁圖1)和良好的內(nèi)部管理外,一個關(guān)鍵原因是采取了恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略。環(huán)綺化工(上海)把自己定義為“一家專注于涂料、油墨及塑料等領(lǐng)域的特種化工產(chǎn)品專業(yè)公司”,按照與母公司的協(xié)議,主要覆蓋上海、浙江、江蘇、福建、山東和安徽等華東地區(qū)。王惠濤深知自己并不是規(guī)模最大、實力最強的代理商,要想超過競爭對手,只能另辟蹊徑。在銷售隊伍的建立上,與其他同行青睞“能說會道”的銷售人員,將注意力集中在建立與客戶的私交上不同,王惠濤將客戶服務(wù)重點放在為客戶提供技術(shù)增值服務(wù)上。環(huán)綺化工(上海)的銷售人員大都在與客戶類似的企業(yè)中擔(dān)任過技術(shù)性工作,因此有能力幫助客戶解決技術(shù)問題。盡管他們的溝通技能也許并不突出,但王惠濤堅信這個缺點是可以克服的,而彌補技術(shù)經(jīng)驗的不足難度更大。在生產(chǎn)商和產(chǎn)品的選擇上,王惠濤采取了“避重就輕”的策略。公司通常與國外的中小企業(yè)而不是那些享譽全球的大企業(yè)合作,因為前者在中國市場上通常沒有自己的銷售隊伍。這樣一來,環(huán)綺化工(上海)不但要做銷售,還要負責(zé)開辟市場,為客戶和供應(yīng)商提供商品以外的增值服務(wù)。這就使公司在此類生產(chǎn)商的營業(yè)份額中占有足夠的比例,從而就有了與這些生產(chǎn)商良性互動的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品選擇方面,為避開直接競爭,王惠濤將注意力集中在縫隙產(chǎn)品上。此類產(chǎn)品需求量雖然不大,但對客戶的日常運營卻至關(guān)重要。由于此類產(chǎn)品在客戶總成本中僅占很小的一部分,因此可以一定的溢價定價;加上一般客戶不了解縫隙產(chǎn)品的技術(shù)特點,公司就可以為客戶提供其他代理商所沒有的技術(shù)支持,從而維護客戶紐帶關(guān)系。挑戰(zhàn)顯現(xiàn)雖然公司的業(yè)績?nèi)栽诔掷m(xù)增長,但是最近幾年,王惠濤明顯感覺到了各種挑戰(zhàn)撲面而來。市場增長放緩

在環(huán)綺化工(上海)的銷售額中,涂料產(chǎn)品占50%,塑料產(chǎn)品占35%,其余為油墨產(chǎn)品;公司總共1200多家客戶中,涂料行業(yè)的客戶就占了1000多家,其中包括立邦、ICI、阿克蘇等國際性企業(yè)。1997~2004年,公司銷售額和利潤的持續(xù)增長,也得益于建筑業(yè)和出口生產(chǎn)加工行業(yè)的迅猛發(fā)展帶來的市場需求。但2005年以后,隨著國家對投資過熱的房地產(chǎn)領(lǐng)域的調(diào)控,涂料及塑料市場呈現(xiàn)飽和狀態(tài),增速開始放緩。以涂料行業(yè)為例,1997~2004年市場年均增長20%~30%,而2005~2010年,根據(jù)環(huán)綺化工(上海)的預(yù)測,市場年均增長不到10%(見圖2)。競爭加劇

另一個挑戰(zhàn)來自競爭對手。1997~2004年建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展,吸引了大批公司加入內(nèi)墻及外墻涂料、塑料管道、塑料門窗等市場的“淘金”行列。這些特種化學(xué)品代理商通??梢苑譃槿悾骸百F族型”,如寶隆洋行、捷成洋行、公理洋行等歐美貿(mào)易公司;“土生土長型”,如環(huán)綺化工(上海)、東陽、德謙等一批創(chuàng)建于20世紀(jì)90年代初、有港臺背景的本土公司;數(shù)量多、周期短、名稱變更頻繁的“過江龍型”。在這三類中,對環(huán)綺化工(上海)形成威脅的主要是后兩類。第一類“貴族型”代理商,特種化學(xué)分銷業(yè)務(wù)僅占其總體業(yè)務(wù)的一部分,而且自2000年開始,面對市場新進入者的挑戰(zhàn),因缺乏適應(yīng)能力而節(jié)節(jié)敗退,有的甚至終止了其在中國的特種化學(xué)品貿(mào)易。“土生土長型”憑借本土運營、產(chǎn)品齊備和定價合理的優(yōu)勢,加上重視與客戶的長期關(guān)系,獲得了較高的市場滲透率,成為市場主力軍。當(dāng)涂料市場快速發(fā)展時,此類公司各自迅速發(fā)展,相互沖突并不大。2005年后,隨著涂料行業(yè)的發(fā)展趨于穩(wěn)定,上下游公司開始整合,議價能力提高,導(dǎo)致代理商贏利空間縮小。這樣,各代理商不得不加大銷售力度,犧牲利潤。另外,在代理商身上也出現(xiàn)了一些新趨勢。例如,在通過代理國際品牌占據(jù)了主導(dǎo)地位后,代理商開始生產(chǎn)毛利率較高的自有品牌產(chǎn)品。比如,漢高水基涂料的代理商海川公司即生產(chǎn)了自己的“海川牌”水基涂料。還有的代理商開始融入生產(chǎn)商的內(nèi)部銷售和分銷系統(tǒng)?!斑^江龍型”公司的商業(yè)模式往往相對簡單,通過特殊進貨渠道,低價出售僅有的一兩種核心產(chǎn)品。其目的不是謀取高贏利,而是創(chuàng)造銷量紀(jì)錄,獲取市場份額。它們的低價策略對市場的價格體系造成了破壞,而且一旦在某項產(chǎn)品上成功占據(jù)主導(dǎo)地位,就會立即擴張所代理的產(chǎn)品線,而這勢必影響到環(huán)綺化工(上海)這類“土生土長型”代理商的發(fā)展。

國際廠商加快本土化步伐環(huán)綺化工(上海)的供貨商主要是國際廠商。它們利用大陸本地的代理商來銷售旗下廣泛的縫隙產(chǎn)品,自己的營銷團隊則主要進行聲勢浩大的營銷推廣活動,以贏得大客戶。國際廠商加快本土化步伐

不過,近年來,國際廠商加快了本土化步伐。隨著規(guī)模日益擴大,客戶要求獲得更多的來自廠家的本土化服務(wù),于是國際廠商開始考慮加強自有銷售團隊,建立直銷系統(tǒng)和直接服務(wù)系統(tǒng)。例如,國際知名的涂料助劑生產(chǎn)商BYK就在中國建立了兩個應(yīng)用實驗室和三個營銷代表處,來服務(wù)大客戶。這使代理商的作用由市場開拓加銷售變?yōu)榧兇獾匿N售,代理商的服務(wù)增值空間被壓縮。又如,金屬顏料的生產(chǎn)商德國愛卡公司,先和其在中國的代理商成立合資公司,一起加強營銷,之后再將此合資公司買下,直接面對客戶。另外,由于業(yè)務(wù)的發(fā)展,一部分國際廠商開始在中國各地靠近主要客戶的地方建立生產(chǎn)基地,組建相應(yīng)的銷售隊伍來專門為關(guān)鍵大客戶提供服務(wù)。還有的廠商啟動了電子商務(wù)系統(tǒng),以消除與客戶之間的地理距離。例如,道康寧公司就利用網(wǎng)站出售其大宗產(chǎn)品??蛻舾?、更挑剔

與歐美等發(fā)達國家市場相比,中國客戶的地域分布較為分散,且規(guī)模較小。在美國,涂料行業(yè)的前5位企業(yè)占有80%以上的市場;在歐洲,此數(shù)據(jù)是50%以上;而在中國,2005年產(chǎn)量排前10位的企業(yè)只占市場的19%。

但是,隨著市場的成熟,國際大公司也加快了在中國的發(fā)展腳步,運作方法也從建立新廠發(fā)展成強強聯(lián)手。例如,世界涂料第一的阿克蘇公司,連續(xù)合并了知名的多樂士、涂宜得、國際油漆、紅獅油漆和福祿油漆,其在中國涂料市場的份額迅速達到10%左右。王惠濤預(yù)計,中國涂料行業(yè)的客戶集中度將大幅度提高,前10位生產(chǎn)企業(yè)的市場份額將從2005年的19%提高至2010年的35%。到那時,代理商的壓力就將大大增加:首先,對生產(chǎn)廠家的議價能力降低,生產(chǎn)廠家將能直接為更為集中的大客戶提供服務(wù);其次,代理商手中剩余的客戶也會更加挑剔,借機要求降低價格并改善服務(wù),比如,要求代理商提供更多的技術(shù)增值服務(wù)。四種戰(zhàn)略設(shè)想意識到上述挑戰(zhàn),王惠濤運用波士頓(BCG)矩陣法分析了公司的業(yè)務(wù)。結(jié)果發(fā)現(xiàn),如果公司不實施戰(zhàn)略變革,其增長潛力會大大降低。根據(jù)他的預(yù)測,到2010年,公司的瘦狗類產(chǎn)品將增加,明星類產(chǎn)品將減少,而現(xiàn)金牛類產(chǎn)品所占比例仍將維持高位。他考慮了幾種可能的戰(zhàn)略并開始做一些嘗試:開辟新業(yè)務(wù)

經(jīng)過10年的贏利,公司已累積了大量資金,足以投資新的業(yè)務(wù)。王惠濤已注冊成立了一家新公司,從事害蟲管理這樣的新業(yè)務(wù)。在中國大陸,這還是一個較新的嘗試。王惠濤打算把這家新公司作為環(huán)綺化工(上海)啟動各種新業(yè)務(wù)的平臺。目前該項業(yè)務(wù)實現(xiàn)了收支平衡,但還沒有制定詳細的新業(yè)務(wù)計劃。借力OEM,建立自有品牌

很多國內(nèi)代理商都在嘗試借助獨立資源或OEM資源,積極開發(fā)自有品牌。王惠濤認為,這項戰(zhàn)略的風(fēng)險較高,不一定適合環(huán)綺化工(上海)未來的發(fā)展。但現(xiàn)實是,許多競爭對手在這方面已有所動作,王惠濤對此尚需三思而行。探索現(xiàn)有代理產(chǎn)品的新用途

出于對市場疲軟的擔(dān)憂,王惠濤一直在探索現(xiàn)有代理產(chǎn)品在其他產(chǎn)業(yè)的用途。經(jīng)過一番考察和嘗試,他發(fā)現(xiàn),將現(xiàn)有代理產(chǎn)品引入文具、皮革及紡織品等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有一定的發(fā)展前景,因為公司分銷的多種特種化工產(chǎn)品都可以直接運用于這些產(chǎn)業(yè)。在這幾個產(chǎn)業(yè),中國的總產(chǎn)出占全球總產(chǎn)出的80%,而且這些產(chǎn)業(yè)與涂料的初期階段很相似,客戶集中度不高。王惠濤意識到,客戶分散讓國際供應(yīng)商無意迎合這些產(chǎn)業(yè)客戶的需求,而這正是環(huán)綺化工(上海)將自身在涂料行業(yè)的成功經(jīng)驗復(fù)制到新領(lǐng)域的良機。增加新的代理產(chǎn)品

在王惠濤看來,中國的投資型經(jīng)濟必將發(fā)展成消費型經(jīng)濟,涂料、塑料等市場將進一步細分,因此仍有一定的發(fā)展?jié)摿?。例如,雖然外墻涂料市場增長乏力,但對人體無害的零VOC內(nèi)墻涂料市場卻日益紅火。不僅如此,歐洲及其他發(fā)達地區(qū)還頒布了若干重要指令,如《關(guān)于在電子電氣設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)的指令》(RoHS)和《關(guān)于化學(xué)品注冊、評估、授權(quán)與限制的制度》(REACH),為環(huán)保型產(chǎn)品提供了新的市場導(dǎo)向。作為世界貿(mào)易組織成員國和面向發(fā)達國家的出口大國,中國制造的產(chǎn)品必須符合全球或區(qū)域性法規(guī)的要求,這將為公司提供許多新產(chǎn)品的代理機會。例如,新標(biāo)準(zhǔn)的油漆不能含有金屬鉛和六價鉻,這為價格昂貴、國內(nèi)無法生產(chǎn)的無鉛無鉻的顏料打開了市場。王惠濤還為公司可能采取的行動方向編制了一份評估表(見表1),準(zhǔn)備擇機與公司其他董事討論?!靶履旰?!”“新年好!”……辦公室外一聲聲新年問候把王惠濤的思緒拉了回來。他匆匆把手中的魚食全都投入魚缸,不

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