組織理論與設(shè)計(jì)知識點(diǎn)

組織理論與設(shè)計(jì)一、不定項(xiàng)選擇題1、古典組織理論(重點(diǎn)人物及思想)A、泰羅的組織理論:泰羅(美國),被西方譽(yù)為科學(xué)管理之父,其代表作是《科學(xué)管理原理》。貢獻(xiàn)有:(1)根據(jù)勞動分工原理,提出單獨(dú)設(shè)置職能結(jié)構(gòu);(2)主張實(shí)行職能管理制;(3)提出了例外原則,實(shí)行權(quán)力下授原則。B、法約爾的組織理論:法約爾(法國),其代表作是《工業(yè)管理和一般原理》。貢獻(xiàn)有:(1)提出了管理過程的五個(gè)職能(計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制);提出了組織的層級結(jié)構(gòu)原理;(2)提出14條管理原則(勞動分工;權(quán)限與責(zé)任相符;紀(jì)律;命令的統(tǒng)一性;指揮的統(tǒng)一性;復(fù)原利益與整體利益的一致;合理的報(bào)酬;集權(quán)制;等級鏈;建立秩序;公平;保持人員穩(wěn)定;發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神;團(tuán)結(jié)就是力量);(3)提出了“法約爾橋”的設(shè)計(jì);(4)提出直線—職能制,設(shè)立參謀部C、韋伯的組織理論:其貢獻(xiàn)有:(1)設(shè)計(jì)了理想的行政組織體系(2)行政組織體系的基礎(chǔ)是合法規(guī)定的權(quán)利(3)提出縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式韋伯指出權(quán)力有三種類型:(1)理性和法律的力(2)傳統(tǒng)式的權(quán)力(3)個(gè)人崇拜式的權(quán)利。D、厄威克的組織理論厄威克(英國人)歸納出組織理論的八項(xiàng)原則:目標(biāo)、相符、責(zé)任、等級、管理幅度、專業(yè)化、協(xié)調(diào)以及明確性。2、公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素:1、股東會;2、董事會;3、經(jīng)理人員;4、監(jiān)事會。3、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素:1、工作能力。2、工作內(nèi)容和性質(zhì)。3、工作條件。4、工作環(huán)境。4、精益生產(chǎn)的目標(biāo):1、準(zhǔn)時(shí)化;2、零廢品;3、零庫存。5、波特的競爭戰(zhàn)略:1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、集中化戰(zhàn)略。6、組織分析分類:1、職能分析;2、決策分析;3、關(guān)系分析;4、流程分析;5、負(fù)荷分析。7、伍德沃德把企業(yè)歸納為三種類型:單件和小批生產(chǎn)、大批和大量生產(chǎn)、長時(shí)期的流水生產(chǎn)。8、新組織理論學(xué)派的組織理論(1)明茨伯格提出組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制:相互調(diào)整、直接監(jiān)督、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化、技能標(biāo)準(zhǔn)化。(2)五種流程系統(tǒng):正式的權(quán)力系統(tǒng);規(guī)章制度流程系統(tǒng);非正式溝通流程系統(tǒng);工作群體流程系統(tǒng);特殊決策流程系統(tǒng)。(3)組織結(jié)構(gòu)的五種類型:簡單結(jié)構(gòu);機(jī)械性行政組織;職業(yè)性行政組織;分布式結(jié)構(gòu);特別小組。9、CEO的管理生命有五個(gè)季節(jié):(1)受命上任;(2)摸索改革;(3)形成風(fēng)格;(4)全面強(qiáng)化;(5)僵化阻礙。10、企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制:(1)公司章程約束;(2)合同約束;(3)組織機(jī)構(gòu)約束。企業(yè)外部約束機(jī)制:(1)經(jīng)理職業(yè)市場的壓力;(2)產(chǎn)品市場的壓力;(3)證券市場的壓力;(4)政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束。11、職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)、職能分解。12、組織部門化的基本形式:按工作的過程標(biāo)準(zhǔn)來劃分的是職能部門化和流程部門化;按工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來劃分的是產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)13、企業(yè)業(yè)務(wù)流程是有生命周期的,可以分為四個(gè)階段:識別需求、設(shè)計(jì)流程、執(zhí)行并優(yōu)化流程、流程重組。14、評價(jià)顧客滿意的四個(gè)指標(biāo):產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、響應(yīng)時(shí)間。《===業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的評估標(biāo)準(zhǔn)15、大規(guī)模定制的特點(diǎn):模塊化、通用化、定制化、敏捷化、組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、動態(tài)化、延遲化。16、重新設(shè)計(jì)、徹底性、顯著性和業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)流程再造的四個(gè)核心特征。17、組織對策包括:職位和部門;專業(yè)化與整合;機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu);計(jì)劃和預(yù)測職能。18、錢德勒戰(zhàn)略發(fā)展四個(gè)階段:數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段;地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段;縱向一體化戰(zhàn)略階段;多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段。19、邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為探索型戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,分析型戰(zhàn)略和反應(yīng)型戰(zhàn)略。20、技術(shù)復(fù)雜程度包括產(chǎn)品制造過程的機(jī)械化程度,以及制造過程的可預(yù)測性。21、技術(shù)特征包括三個(gè)方面:設(shè)備的自動化程度,操作流程的剛性,衡量準(zhǔn)確程度。22、佩羅根據(jù)任務(wù)的多樣性和工作活動的可分解性兩個(gè)指標(biāo)把企業(yè)部門技術(shù)類型分為:技能性工作,非事務(wù)性工作,事務(wù)性工作,工程技術(shù)性工作。23、湯普森從部門相互依賴性的角度將部門技術(shù)類型分為:間接型技術(shù),長鏈型技術(shù),密集型技術(shù)。24、結(jié)構(gòu)要素包含:管理層次管理幅度;專門化;地區(qū)分布;分工形式;關(guān)鍵職能;集權(quán)程度;規(guī)范化;制度化;職業(yè)化;人員結(jié)構(gòu)。25、影響現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)要素:顧客、競爭和變化(“3C”)。26、兩會制是指公司治理結(jié)構(gòu)主要由監(jiān)事會和管理董事會兩個(gè)機(jī)構(gòu)組成。27、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)的方式:設(shè)置聯(lián)絡(luò)員、任務(wù)小組、設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門、建立職能部、建立事業(yè)部、設(shè)立矩陣結(jié)構(gòu)28、企業(yè)的資源大體分為資產(chǎn)和知識兩類。29、敏捷生產(chǎn)/制造:一種以柔性生產(chǎn)技術(shù)和動態(tài)組織結(jié)構(gòu)為特點(diǎn),以高素質(zhì)與協(xié)同良好的員工為核心,實(shí)行企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從而形成快速響應(yīng)市場的社會化制造體系。30、企業(yè)集群:企業(yè)集群是一群地理上接近、由主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來的、既具有共性又具互補(bǔ)性的企業(yè)和相關(guān)機(jī)構(gòu)聚集形成的網(wǎng)絡(luò)型組織。企業(yè)集群的特征:(1)中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò);(2)產(chǎn)業(yè)特征;(3)競合關(guān)系;(4)自覺規(guī)范。二、填空題1、組織部門化的基本原則(一)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則(二)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則(三)精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則2、組織結(jié)構(gòu)的含義指的是組織內(nèi)的全體員工為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的體系。主要內(nèi)容包括公司治理結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)四個(gè)子系統(tǒng),以及職能和流程兩個(gè)維度。3、組織設(shè)計(jì)的原則:1、任務(wù)目標(biāo)原則;2、精干高效原則;3、分工協(xié)作原則;4、指揮統(tǒng)一原則;5、有效幅度原則;6、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則;7、集分權(quán)原則;8、穩(wěn)定與適應(yīng)原則;9、執(zhí)行與監(jiān)督分段原則。4、組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮的兩個(gè)要素:1、結(jié)構(gòu)要素;2、情境要素。5、虛擬組織的概念和結(jié)構(gòu)虛擬組織是網(wǎng)絡(luò)的一種類型,是由有關(guān)的獨(dú)立組織,如供應(yīng)商、客戶甚至是競爭對手聯(lián)合起來的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟,以共享技能、資金、低成本和市場。虛擬網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu),就是以一個(gè)企業(yè)為核心,將制造、銷售、售后服務(wù)、內(nèi)外部物流分別由合作伙伴獨(dú)立完成,再綜合起來,成為一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售聯(lián)盟。6、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):(1)結(jié)構(gòu)扁平化;(2)組織無邊界化;(3)組織多元化。7、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)中,企業(yè)的四種關(guān)鍵職能(1)以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu):以質(zhì)量取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略,質(zhì)量管理成為關(guān)鍵職能,結(jié)構(gòu)以質(zhì)量為中心,如大多數(shù)電視機(jī)廠。(2)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu):以新技術(shù)新產(chǎn)品取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略,技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵職能,結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為中心,如電子計(jì)算機(jī)、精密儀器制造廠。(3)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu):以市場營銷取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略,市場營銷成為關(guān)鍵職能,結(jié)構(gòu)式市場營銷為中心,如日用消費(fèi)品以及小五金等簡單工具的生產(chǎn)。(4)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu):以生產(chǎn)管理取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略,生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵職能結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為中心,如油田、煤礦、發(fā)電廠等能源工業(yè)企業(yè)。8、福特針對汽車業(yè)提出了所謂的“3S”化,即標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和專業(yè)化的革新建議。三、簡答題1、業(yè)務(wù)流程再造的原則1.圍繞目的而非具體任務(wù);2.組織結(jié)構(gòu)的扁平化;3.信息化建設(shè);4.源頭獲取信息;5.后續(xù)員工參與前端工作。2、流程型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.以顧客為中心;2.信息傳遞過程加快;3.打破組織結(jié)構(gòu)界限;4.以流程為中心;5.過程中的工作步驟按自然順序排列3、大規(guī)模定制大規(guī)模定制就是將個(gè)性化的定制生產(chǎn)和大規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合在一起的生產(chǎn)模式,它能在滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下,了解并滿足客戶的需求,其實(shí)質(zhì)是以大規(guī)模的生產(chǎn)方式,盡快地為單個(gè)客戶或小批量、多品種的市場定制生產(chǎn)任意數(shù)量的產(chǎn)品。4、大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式指的是勞動對象按照一定的工藝路線和統(tǒng)一的生產(chǎn)速度,連續(xù)不斷地通過各個(gè)工作節(jié)點(diǎn),按順序地進(jìn)行加工并生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織形式。缺點(diǎn):1.品種數(shù)量有限,難以滿足多樣化的需求;2.市場的不確定性給大規(guī)模生產(chǎn)模式帶來很大沖擊;3.流水線上的工人分工過細(xì),不斷重復(fù)簡單機(jī)械式的動作,積極性和創(chuàng)造性會受到嚴(yán)重的束縛。5、網(wǎng)絡(luò)型組織基于組織間關(guān)系形成的組織可以被統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)型組織,是一種由有相互利益關(guān)系但又相對獨(dú)立的組織形成的,介于傳統(tǒng)組織和市場運(yùn)作模式之間的組織形態(tài),是一個(gè)由活性節(jié)點(diǎn)及節(jié)點(diǎn)之間的立體聯(lián)結(jié)方式與信息溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)型組織的特點(diǎn):1.專業(yè)化核心能力;2.業(yè)務(wù)相互依賴;3.學(xué)習(xí)導(dǎo)向;4.共享的過程控制和合作;5.共同目標(biāo);6.信息共享和處理。6、資源依賴?yán)碚撡Y源依賴?yán)碚?是指一個(gè)組織最重要的存活目標(biāo),就是要想辦法減低對外部關(guān)鍵資源供應(yīng)組織的依賴程度,并且尋求一個(gè)可以影響這些供應(yīng)組織之關(guān)鍵資源能夠穩(wěn)定掌握的方法。四個(gè)重要假設(shè):(1)組織最重要的目標(biāo)是生存;(2)為了生存,組織需要資源,而組織自己通常不能生產(chǎn)這些資源;(3)組織必須與它所依賴的環(huán)境中的因素互動,這些因素通常包含其它組織;(4)組織要生存就需要想辦法降低對外部關(guān)鍵資源供應(yīng)組織的依賴程度。7、組織設(shè)計(jì)的原則:1、任務(wù)目標(biāo)原則;2、精干高效原則;3、分工協(xié)作原則;4、指揮統(tǒng)一原則;5、有效幅度原則;6、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則;7、集分權(quán)原則;8、穩(wěn)定與適應(yīng)原則;9、執(zhí)行與監(jiān)督分段原則。8、知識經(jīng)濟(jì)對組織設(shè)計(jì)的客觀需求表現(xiàn)在四個(gè)方面:(1)推動組織的創(chuàng)新;(2)通過變革尋求競爭優(yōu)勢;(3)改善組織與雇員的關(guān)系;(4)組織發(fā)展多樣化。四、問答題1、生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)(生命周期演進(jìn)的階段:創(chuàng)業(yè)階段,聚合階段,正規(guī)化階段,精耕細(xì)作階段。)1.創(chuàng)業(yè)階段危機(jī):對領(lǐng)導(dǎo)的需要(領(lǐng)導(dǎo)危機(jī))。組織開始成長后,日益增多的員工會帶來許多問題。富有創(chuàng)造力的、精于技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者面臨著強(qiáng)化管理的問題,然而,他們可能更傾向于將精力投入到產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售中,或者開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)創(chuàng)業(yè)者要么調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)成長的需要,要么引進(jìn)能更勝任管理工作的得力職業(yè)管理者。2.聚合階段危機(jī):對分權(quán)的需要(自主危機(jī))。如果新的管理層成功地進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo),低層級的員工們逐漸會發(fā)現(xiàn)他們受制于自上而下的強(qiáng)有力的控制。下層管理人員開始在自己的工作領(lǐng)域中獲得一種自信,從而要求有更多的自主權(quán)。而憑借強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景來激勵從而取得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責(zé),這樣就產(chǎn)生了自主危機(jī)。高層管理者希望確保組織的各個(gè)部分都協(xié)調(diào)運(yùn)作并齊心協(xié)力。這時(shí),組織需要找到一些方法能協(xié)調(diào)和控制各部門的活動,而又不需要高層管理者進(jìn)行直接監(jiān)督。3.正規(guī)化階段的危機(jī):文牘主義盛行(文牘主義危機(jī))。在組織發(fā)展的這一時(shí)點(diǎn)上,制度和規(guī)劃的廣泛使用可能開始困擾著中層管理人員。組織似乎過于行政機(jī)構(gòu)話了,中層管理著可能會對參謀人員的介入表現(xiàn)出極大的不滿。創(chuàng)新可能會受到束縛。組織看起來過大,過于復(fù)雜了,以至于難以通過正規(guī)的計(jì)劃來加以管理。4.精耕細(xì)作階段危機(jī):需要再創(chuàng)活力(新的危機(jī))。黨組織成熟后,可能會步入暫時(shí)衰退的時(shí)期?？赡苊?0-20年就需要對組織進(jìn)行一次重建,使之獲得新的活力。這時(shí)的組織可能不再適應(yīng)其環(huán)境,或者變得行動遲緩,過于行政化,因而必須經(jīng)歷一個(gè)重塑和創(chuàng)新的過程。在這一階段,通常需要更換高層管理者。2、組織結(jié)構(gòu)無效產(chǎn)生的原因,表現(xiàn)和對象組織結(jié)構(gòu)無效,是指現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能和組織的現(xiàn)行狀態(tài)及外部環(huán)境相匹配的狀態(tài),這種狀態(tài)會導(dǎo)致組織的效率低下或是目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)無效的癥狀:(1)決策遲緩或質(zhì)量不高。(2)組織不能創(chuàng)造性地對環(huán)境變化做出反應(yīng)。(3)員工士氣低落,不滿情緒增加。(4)明顯過多的沖突。組織結(jié)構(gòu)無效的原因:1.企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的變化2.企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模的改變3.企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整4.企業(yè)員工素質(zhì)的改變5.企業(yè)技術(shù)水平的變化6.企業(yè)的生命周期一方面來自組織的外部。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候,組織結(jié)構(gòu)就面臨調(diào)整的需要。另一方面,從組織內(nèi)部角度來分析,企業(yè)本身成長的需要和企業(yè)內(nèi)部條件的變化,也會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的無效。組織結(jié)構(gòu)無效的原因(詳細(xì)解說)1.企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的變化在制造業(yè)中,企業(yè)一般按照其產(chǎn)品的類型和結(jié)構(gòu)來設(shè)置其組織結(jié)構(gòu)。在服務(wù)業(yè)中,各類銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置大同小異,但銀行與旅行社、律師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)則大相徑庭。由此可見,生產(chǎn)不同產(chǎn)品,提供不同服務(wù)的企業(yè),其產(chǎn)品與服務(wù)的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)會直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式。當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)的狀況發(fā)生變化時(shí)就有可能導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不匹配,從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)無效。2.企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模的改變企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模既取決于資源情況,又取決于產(chǎn)品服務(wù)所在行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。一般而言,企業(yè)擁有的資源(人、財(cái)、物等)較多,企業(yè)的規(guī)模較大。競爭的壓力迫使企業(yè)必須具有相當(dāng)大的規(guī)模,否則無法生存。當(dāng)企業(yè)規(guī)模大時(shí),內(nèi)部分工十分細(xì)致,每個(gè)部門,每個(gè)人承擔(dān)一種或少量職責(zé),組織機(jī)構(gòu)較多,管理層次也較復(fù)雜。產(chǎn)業(yè)的集中化與分散化程度也會直接影響組織體系的構(gòu)成。3.企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整按照美國著名戰(zhàn)略專家錢德勒的觀點(diǎn),戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。從事單一經(jīng)營的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為集中;實(shí)施多元化經(jīng)營的企業(yè),分散化和適當(dāng)分權(quán)不可避免,組織結(jié)構(gòu)較為分散,分公司、子公司和專業(yè)公司較多;開展跨國經(jīng)營的企業(yè),根據(jù)業(yè)務(wù)開拓的需要,建立海外公司,實(shí)行集團(tuán)公司下的子母公司結(jié)構(gòu)較為普遍;如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)建全球性公司,它的組織結(jié)構(gòu)會更加分散,這樣,才能滿足在全球任何市場上競爭的需要。在經(jīng)營戰(zhàn)略層面,若以技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新為重點(diǎn),企業(yè)則實(shí)行以研究與開發(fā)為中心的組織結(jié)構(gòu);若實(shí)施以成本領(lǐng)先為主的競爭戰(zhàn)略,企業(yè)的組織則具有大批量、低成本、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。所以,當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí),現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)就不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后的企業(yè),現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就無效了。4.企業(yè)員工素質(zhì)的改變企業(yè)員工的素質(zhì)決定了其承擔(dān)工作的能力和完成任務(wù)的質(zhì)量與效率,也關(guān)系到授權(quán)與分權(quán)的程度,它直接影響著管理幅度和管理層次的確定。5.企業(yè)技術(shù)水平的變化這里的技術(shù)指的是廣義的技術(shù),比如制造技術(shù)、管理技術(shù)等等。當(dāng)企業(yè)技術(shù)改造之后,可能導(dǎo)致組織某一部分的效率提高,從而致使現(xiàn)有的與之配套的結(jié)構(gòu)落后,不適應(yīng)其進(jìn)步,墮入無效的境地。6.企業(yè)的生命周期根據(jù)美國學(xué)者羅伯特·奎因的組織生命周期理論,一個(gè)企業(yè)組織的發(fā)展要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、正規(guī)化階段和精細(xì)階段四個(gè)時(shí)期。3、組織結(jié)構(gòu)變革(一)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆:(1)企業(yè)經(jīng)營成績的下降;(2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新;(3)組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露;(4)職工士氣低落,不滿情緒增加。(二)組織變革的阻力:組織結(jié)構(gòu)變革的阻力按來源分為三個(gè)層面:個(gè)人層面的阻力、團(tuán)隊(duì)層面的阻力和組織層面的阻力。(1)個(gè)人層面的阻力=》類型:1、盲目的抵抗;2、情緒上的抵抗;3、政治性抵抗;4、意識形態(tài)上的抵抗。個(gè)人阻力產(chǎn)生的原因:1、人類的惰性。2、變革導(dǎo)致的未來的不確定性。3、變革威脅到既得利益。4、變革與個(gè)人價(jià)值觀沖突。5、個(gè)人對變革的目的、意義和過程了解不足。6、能力、資源或經(jīng)驗(yàn)不足。7、對變革的發(fā)起人有成見。(2)團(tuán)隊(duì)層面的阻力=》表現(xiàn)形式:1、強(qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)的重要性;2、內(nèi)部團(tuán)結(jié)抵抗變革;3、要求更換領(lǐng)導(dǎo);4、改變所有權(quán)。(3)組織層面的阻力=》原因如下:1、業(yè)務(wù)活動慣性;2、管理體系慣性;3、組織文化慣性;4、缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力;5、整個(gè)組織的保守主義組織抵抗結(jié)構(gòu)變革的一些行為的例舉:1、缺乏緊迫感;2、認(rèn)為變革只是暫時(shí)的;3、激進(jìn)式變革容易變?yōu)闈u進(jìn)式變革;4、轉(zhuǎn)移策略。(三)結(jié)構(gòu)變革阻力的克服減少變革阻力的策略:1、教育與溝通;2、參與;3、促進(jìn)與支持;4、談判;5、操縱與合作;6、強(qiáng)制;7、實(shí)現(xiàn)終止;8、注意公開變革的階段性成果;9、引入變革代理人。(四)組織結(jié)構(gòu)變革的策略:1、樹立積極慎重的指導(dǎo)思想;2、采取綜合治理的方針;3、實(shí)行有計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)變革方式;4、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中的作用。(五)有計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)變革=》方式:1、改良式變革。2、爆破式的變革。3、計(jì)劃式的變革。(1)改良式變革。這種方式一般屬于修修補(bǔ)補(bǔ)、小改小革。因此,采用這種方式遇到的阻力較小。(2)爆破式變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的以至根本性的變更。而且宣布改革后在較短時(shí)間內(nèi)限期完成。遇到的阻力較大,所以,使用方式應(yīng)十分謹(jǐn)慎。(3)計(jì)劃式變革。這是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究,制定了理想的改革方案,然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn),有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施。阻力較小,是一種較為理想的方式。=》措施:1、專家診斷;2、全面規(guī)劃;3、職工參加。4、集權(quán)與分權(quán)(一)概念:集權(quán),是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。分權(quán),是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工,都應(yīng)保持必要的集權(quán),也要有必要的分權(quán),使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài),哪