分析競爭對手的方法和案例

一、分析競爭對手的方法對競爭對手進(jìn)行分析的方法很多，如價值鏈分析、組合矩陣分析和標(biāo)桿法等。美國國家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)局設(shè)立的馬爾科姆?鮑德里奇國家質(zhì)量獎(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward),幫助企業(yè)尋找最佳實(shí)踐。目前，鮑德里奇獎的申報資料需要有關(guān)競爭性地位和最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)與信息，申請人必須描述他們是如何選擇競爭伙伴和標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的，他們又是如何利用這兩者來改善工作程序績效并為組織設(shè)定未來努力目標(biāo)的。二、 標(biāo)桿法標(biāo)桿法通常在競爭對手分析中用于經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的比較與評價。標(biāo)桿法主要看一個被選為標(biāo)桿的企業(yè)取得比另一個企業(yè)更好的績效時所采用的流程，和將彼此的績效進(jìn)行比較的方法。標(biāo)桿法應(yīng)用時，要考慮的要素包括：確定標(biāo)桿的內(nèi)容，標(biāo)桿企業(yè)，對本企業(yè)關(guān)心的方面做研究，對標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)方面做研究，比較和分析研究結(jié)果，制定企業(yè)自身的改進(jìn)方案和計劃。三、 標(biāo)桿法案例中國入世之前，由于政策壁壘，中石化在國內(nèi)除中石油外，沒有任何競爭對手1998年，石油行業(yè)重組，在與中石油不僅就上下游業(yè)務(wù)方面進(jìn)行劃分，而且在經(jīng)營地域上也有區(qū)分。但是，中石化敏銳地意識到：不久的將來，包括?？松梨?、BP、殼牌在內(nèi)的國際石油巨頭，才是中國石油化工業(yè)的真正對手。在與國際三大石油巨頭(埃克森美孚、BP、殼牌)進(jìn)行全面“對標(biāo)”時，中石化根據(jù)石化行業(yè)的自身實(shí)際，最后選擇了競爭規(guī)模實(shí)力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力、持續(xù)發(fā)展能力等八方面內(nèi)容進(jìn)行比較，并根據(jù)各領(lǐng)域在石化行業(yè)中所占的權(quán)重比例，分別設(shè)置了不同的分值進(jìn)行評價。在八大競爭力指標(biāo)體系中，每項指標(biāo)又各有4至9個不同的分指標(biāo)，它們分別具體代表了八大指標(biāo)中最重要的比較內(nèi)容，并全面涵蓋了各個領(lǐng)域的競爭力對比點(diǎn)。比較的結(jié)果顯示，八個指標(biāo)中競爭規(guī)模實(shí)力與持續(xù)盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續(xù)發(fā)展能力則相對弱化，分別只有8分。競爭規(guī)模實(shí)力主要體現(xiàn)在企業(yè)是否一體化經(jīng)營上下游石油產(chǎn)業(yè)。石油、天然氣的上游開采領(lǐng)域不僅投入巨大，而且存在高風(fēng)險，但對于石油公司來說，司空見慣，但一旦打出油氣資源，將“一本萬利”。在中游，石油煉化與成品油流通、營銷，由于可產(chǎn)生品牌效應(yīng)，并更加融入管理方法的精粹，因此，利潤可觀。至于下游化工產(chǎn)品，尤其是精細(xì)化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，其附加值往往與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比，總體上，利潤豐厚。目前，國際三大石油公司每年銷售總額的70%是中、下游業(yè)務(wù)創(chuàng)造的，而利潤總額中，上游業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)最大。因此，成為有競爭規(guī)模實(shí)力的一體化公司，是石油石化企業(yè)取得市場優(yōu)勢的制勝法寶。相對來說，由于石油石化主要是資金、技術(shù)密集型行業(yè)，所以，人力資源能力指標(biāo)的分?jǐn)?shù)權(quán)重，在總體競爭力指標(biāo)中，相對弱化。在進(jìn)行了全面對標(biāo)分析之后，中石化還就每一具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了類似的對標(biāo)分析。如：原油開采、煉油、成品油批發(fā)零售等。具體指標(biāo)基本一樣，但根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)有所調(diào)整，如在原油開采業(yè)務(wù)方面，更注重資源持續(xù)發(fā)展能力的比較；在煉油業(yè)務(wù)方面，更重視降低成本，提高經(jīng)營管理能力；在成品油批發(fā)零售業(yè)務(wù)方面，更強(qiáng)調(diào)市場開拓能力；在化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，更重視技術(shù)創(chuàng)新，等等。對標(biāo)結(jié)果：2000年，中石化集團(tuán)公司的銷售收入約為453億美元，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，約為中石化集團(tuán)的5倍。中石化集團(tuán)的人均產(chǎn)值為3.8萬美元，埃克森美孚的人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中石化集團(tuán)的50倍。中石化集團(tuán)共有員工117萬人，?？松梨谌騿T工約12萬人。中石化集團(tuán)的產(chǎn)品絕大部分銷往國內(nèi)，?？松梨诠驹谌?20多個國家銷售它的燃料油和化工產(chǎn)品，約200個國家銷售潤滑油，在大約50個國家有勘探或生產(chǎn)作業(yè)。具體分析，中石化與外資巨頭的差距主要體現(xiàn)在技術(shù)實(shí)力與經(jīng)營管理上。技術(shù)實(shí)力的不足更體現(xiàn)在煉油業(yè)務(wù)方面，目前，國內(nèi)幾乎100%的高端潤滑油品種都被外資公司壟斷。中石化長城系列潤滑油品牌，僅在中、低端市場有一定的市場。此外，在高附加值的精細(xì)化工產(chǎn)品方面，中國企業(yè)與外資的實(shí)力差距相當(dāng)明顯。中石化在技術(shù)實(shí)力上的不足，促進(jìn)了其與外資聯(lián)合開發(fā)國內(nèi)市場的步伐。揚(yáng)子—巴斯夫項目、上海BP賽科項目在內(nèi)的一大批石化項目的上馬說明，中石化正在彌補(bǔ)自己在技術(shù)實(shí)力上的差距，盡管通過合資獲取國際石油化工巨頭核心技術(shù)的過程相當(dāng)漫長。經(jīng)營管理方面，中石化通過與三大國際石油公司的對標(biāo)管理發(fā)現(xiàn)，在成品油批發(fā)零售及油品貿(mào)易領(lǐng)域，中國還有很多事情要做。比如：美國大城市中幾乎所有的成品油集散站都已由輸油管網(wǎng)相連，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在我國，這一比例很低。另外，三大國際石油公司每年分別的成品油銷售量一般是各自產(chǎn)量的1倍以上，這一現(xiàn)象說明，三大公司的成品油貿(mào)易業(yè)務(wù)興旺。相比之下，中國石油石化公司通過貿(mào)易手段提高整體效益的意識還比較薄弱。再比如：美國加油站的信息化程度相當(dāng)高，基本實(shí)現(xiàn)了自助加油與刷