企業(yè)管理之教練式管理

許多所謂的管理，反而使我們的工作變得更加困難。——彼得·德魯克現(xiàn)代管理學之父的感慨第一頁，共57頁。多少管理者在毫無能力地追求永遠達不到的管理目標。命令和指示并不能帶來忠心耿耿，領導力卻可以?！绹戃婎I導力訓練手冊第二頁，共57頁。管理模式演進農(nóng)業(yè)時代土地工業(yè)時代信息時代機器人腦經(jīng)驗型管理質(zhì)量管理人本管理管理者管理者管理者領導者領導者教練新模式過渡模式舊模式掌控式管理為主教練式管理為主第三頁，共57頁。掌控式管理與教練式管理不信任本能防御、退縮或抗拒發(fā)現(xiàn)問題批評、指正關(guān)系緊張壓力信任釋放潛能、面對和突破發(fā)現(xiàn)問題教練、引導關(guān)系和諧輕松掌控式管理掌控領導者每天都要面對的選項放手教練式管理第四頁，共57頁。我我們它它們內(nèi)在外在內(nèi)在外在個體個體集體集體我它我們它們思考看法、感受、價值行動可以做哪些創(chuàng)造性的事互動怎樣在更深層次上考慮最多的人影響環(huán)境如何影響選擇選擇如何影響環(huán)境教練式管理的指南針與地圖Y理論關(guān)注心理體驗X理論關(guān)注個體行為文化管理關(guān)注企業(yè)文化系統(tǒng)管理關(guān)注社會系統(tǒng)及環(huán)境第五頁，共57頁。我們訓練的是一種能力，能讓團隊的領導者面帶微笑地處理工作中遇到的難題，并獲得團隊成員足夠的尊重和愛戴。我們的愿景第六頁，共57頁。互動教練通過對自我狀態(tài)、心理地位、角色認知、內(nèi)部驅(qū)動力、限制性信念的覺察，提高團隊互動效能。組織教練依據(jù)組織系統(tǒng)6大原則和5大動力，洞悉企業(yè)組織自我化解問題，不斷走向成功的途徑。教練型領導企業(yè)經(jīng)營管理者成為教練型領導者，推動企業(yè)組織持續(xù)提升和改進。成為教練型領導者的途徑團隊績效教練個人教練學習20-30個引領個人化解矛盾、困惑、沖突、陷阱、束縛等問題的工具和技術(shù)。通過8個維度檢測與教練，不斷提升團隊整體建設質(zhì)量。文化管理教練通過8個維度檢測與教練，不斷提升企業(yè)文化的整體建設質(zhì)量。自我教練自我覺察、自我認知、自我調(diào)整與改變。技能教練構(gòu)建團隊能力訓練模型，從而把問題轉(zhuǎn)換成可以學習的技能。確定問題、確定目標、空間鏈接定錨、從邏輯層次上獲得資源、直覺決定管理法、聚焦關(guān)鍵問題、推動執(zhí)行教練矩陣、風險管理技術(shù)、時間線技術(shù)、計劃于目標車輪矩陣、領導者的卓越性矩陣……團隊整體建設質(zhì)量的8個檢測維度：賦能領導力、基于才干的工作分配、充滿熱情的行為、功能完善的組織結(jié)構(gòu)、激動人心的文化、自我完善的成長力、客戶至上的市場營銷、相互信賴的人際關(guān)系。第七頁，共57頁。從了解我們的大腦開始本能腦（爬蟲腦）進化超過1億年，位于脊髓頂部。憑本能自動化反應，保證個體安全。情緒腦（邊緣系統(tǒng)）5000萬年前，人腦進化出情緒能力。記憶方式由內(nèi)而外，投入式記憶；提供維持習慣的意愿；憑感覺判斷“對”與“錯”；關(guān)注群體的生存。大腦皮層（新皮質(zhì)）200---250萬年前，人類視覺大腦系統(tǒng)得到進化，并掌控著絕大部分智力，擁有16萬億相關(guān)聯(lián)的神經(jīng)元。+本能腦本能腦=求生存——自動化反應（當個體感受到危險時，本能腦和情緒腦就會聯(lián)合接管對身體的控制權(quán)。它們關(guān)注當下的欲望，遵循習慣，阻止改變的發(fā)生。）以分離圖像的方式思考，約束了情緒腦的控制力，看到更多選擇和可能性。

極具合作性，可以將戰(zhàn)略路徑視覺化，從而解決群體中最重要的問題。所有的事物都先在頭腦里（圖像），然后在現(xiàn)實中被創(chuàng)造出來。大腦皮質(zhì)和情緒腦、本能腦只有部分結(jié)合，在數(shù)百萬年的進化過程中，彼此協(xié)調(diào)交互功能。20萬年前，人類大腦發(fā)展出來語言功能，5萬年前，形成了較復雜的語言系統(tǒng)。在意識和描述深層思考和感受時，具有局限性。第八頁，共57頁。海倫凱利7歲時，盲文老師在她手心里寫了40多遍“水”這個詞。讓她意識到了詞匯是什么。從此她超越了那個情緒化、像動物一樣生活的人，獲得了人類的理解力?！皼]有眼睛和耳朵是小事，沒有愿景的生命才最糟糕！”“生命要么是一次勇敢的冒險，要么什么都不是！”

一切有價值的改變都與管理大腦（思維系統(tǒng)）相關(guān)。本能腦（爬蟲腦）——觸發(fā)器憑本能地做出直接反應比有意識地提醒更快。情緒腦（邊緣系統(tǒng)）——過濾器以是否有好處、是否有危險、是否是熟悉、是否感覺好過濾每一個決定是否執(zhí)行。（大腦每秒鐘接收200萬比特的信息，卻只能處理其中的2000比特，其中198萬比特的信息被過濾掉了。）大腦皮層（新皮質(zhì)）——調(diào)節(jié)器基于目標和愿景，向情緒腦、本能腦詢問和協(xié)調(diào)采取什么行動。自我管理的本質(zhì)——管理大腦結(jié)論：本能腦提供保證個體安全的方法；情緒腦提供情緒上的動力；大腦皮層提供規(guī)劃和愿景。只有三個腦協(xié)調(diào)配合，才能達成預期效果。恰當?shù)倪\用語言、圖像、感覺是影響人的三個腦溝通協(xié)作重要的工具。第九頁，共57頁。憤怒對抗恐懼逃避基本情緒不懂優(yōu)先負面結(jié)論不懂得優(yōu)先選擇行為和意圖沖突重復習慣依據(jù)過去經(jīng)驗脫離實際無效果重復同樣的行為希望不同的結(jié)果求生存本能自動化反應大腦操作系統(tǒng)：生物機器——自動化反應裝置管理大腦的關(guān)鍵——升級你的“系統(tǒng)”……第十頁，共57頁。教練式管理重點：從激發(fā)到行動0201不懂優(yōu)先03渴望對現(xiàn)狀的不滿及對改變的渴望愿景第一步以價值為基礎的清晰愿景行動步驟與意愿關(guān)鍵的第一步1.激發(fā)愿景2.實施步驟4.完成滿足3.價值驅(qū)動延續(xù)習慣負面結(jié)論穿越三重迷霧行動能源方向啟動激發(fā)因素待激發(fā)狀態(tài)第十一頁，共57頁。思想能量存在的基礎，一切事物的本源和實質(zhì)。意識創(chuàng)造力人類對事物的體驗和認知方式+創(chuàng)造將能量和意識投入到思想中，才會創(chuàng)造物質(zhì)實相。創(chuàng)造美好生活的三要素放松冒險使命第十二頁，共57頁。課程目錄1邏輯框架3245語言模式賦能領導挖掘潛能推動行動環(huán)境、行為、能力、信念價值觀、身份定位、愿景。米爾頓語言模式、梅塔語言模式、教練式問話技術(shù)。賦能要素、賦能導向技術(shù)、多重贊美?；诓鸥傻墓ぷ鞣峙淠Ｐ团c分層次教練。從目標到行動計劃、價值驅(qū)動、突破障礙、終極時間管理、執(zhí)行力和卓越性矩陣。第十三頁，共57頁。信念、價值觀：信什么，重要的是什么？身份定位：我是誰？愿景:能成就什么，影響什么？能力：有什么技能和素質(zhì)？行為：具體的行動是什么？學習、溝通、改變的邏輯層次環(huán)境：在什么地點，什么時間？1.1學習、溝通、改變的邏輯層次第十四頁，共57頁。1.2從邏輯層次上獲得資源第十五頁，共57頁。從下到上核心提問答案答案核心提問從上到下愿景有怎樣的影響？

最理想畫面是什么？愿景身份想成為什么人？

愿景中你是誰？身份價值觀什么是重要的？能帶來什么？相信什么？

什么重要？意味著什么？相信什么？價值觀能力擁有什么能力？缺少什么能力？

需要什么能力？能力行為在做什么？需要做什么？還能做什么？

如何擁有能力？如何行動？計劃方案是什么？行為環(huán)境現(xiàn)在情況如何？發(fā)生了什么？有什么資源？目標是什么？

關(guān)鍵資源是什么？具體目標是什么？感知到什么？何時、何地實現(xiàn)？環(huán)境1.3從邏輯層次上獲得改變的資源第十六頁，共57頁。有意識語言的表層結(jié)構(gòu)無意識語言的深層結(jié)構(gòu)普遍化刪減扭曲說出選擇的語言回憶內(nèi)在表象儲存在記憶中的感覺信息經(jīng)驗2.1語言的表層結(jié)構(gòu)和深層結(jié)構(gòu)“米爾頓語言模式”“梅塔語言模式”提示：過度使用這兩種歧義語言模式可能會破壞關(guān)系的和諧。第十七頁，共57頁。2.2.1教練型領導者的“米爾頓”語言第十八頁，共57頁。2.2.2米爾頓語言舉例……也許你可以……很顯然，你已經(jīng)意識到……我的朋友對我說：有時間多學習學習，為自己充點兒電吧……我不知道……我問我自己：要怎樣才……你一定在想這是否合適……當你……你會發(fā)現(xiàn)你很容易……我對我自己說：……事實上……當我……總是可以……我不想讓你現(xiàn)在就決定……事情總是這樣，當我們愿意去嘗試時，就會……“我們都有慶幸自己在某些時刻做出了明智的決定的體驗。在新的機遇面前，如果你回想每次把握機會的情境，你可能會意識到你擁有足夠的勇氣和智慧在這個當下做出決定。”第十九頁，共57頁。2.3.1梅塔語言模式第二十頁，共57頁。2.3.2梅塔語言模式第二十一頁，共57頁。2.3.3梅塔語言模式第二十二頁，共57頁。23451提問的價值沒有人比自己更了解自己。人們對自己做出的決策更有執(zhí)行力。增強被詢問者的信心。增強彼此的信任。增強被被詢問者的領導力和責任意識。2.4.1提問的價值第二十三頁，共57頁。從封閉式到開放式用“如何……”或“是什么……”提問。0102030405062.4.2提問的技術(shù)從建議性提問到好奇性提問從誘導標準答案到重視啟發(fā)過程從闡釋型提問到原話提問從反問到探尋從“為什么”到“是什么”把“能不能……”換成“怎樣才能……”使用“然后呢……”和關(guān)鍵詞提問：“剛才你提到了……再講講是怎么回事？”“你所說的……指的是……”把“這難道不是在逃避？”換成“你怎么看自己現(xiàn)在的狀況？對自己有什么感覺和期待？”把“你為什么不和他談談？”換成“你需要和他談什么呢？”三人小組練習：A講述最近遇到的一件麻煩事；B教練式提問；C觀察。然后輪換角色。第二十四頁，共57頁。11.“最近有什么高興的事？”2.“有什么特別難忘的事和我分享？”3.“你最喜歡和家人或朋友一起做什么？”4.“這次……有什么收獲？”破冰提問25.“目前你最關(guān)心什么？”6.“你最想改變的是什么？”7.“你最想和我談論什么話題？”價值提問38.“對你一生影響最大的人或事是……”9.“如果可以回到過去，你最想見到的人是誰？想見他的原因是什么？”10.“你最擅長什么？”身份提問411.“如果一切都由你做主，你最想做什么？”12.“如果你擁有足夠的資源，你最想用它們最什么？”13.“目前你最渴望的是什么？”渴望提問514.“你希望生活或工作哪些方面得到改善？”15.“你和團隊最需要的是什么？”16.“目前的工作如何讓你發(fā)揮自己的潛能？”現(xiàn)實提問2.4.3展開深入交談提問二人練習：做16提問索引號，每人抽取8張，并向?qū)Ψ教釂?。然后在互換卡片提問。第二十五頁，共57頁。1“針對這個問題，如果有5種解決方案，可能是什么？”“還有哪些可能的方案？你能再列出3種嗎？”多項選擇法2“你需要什么資源？哪些人可以幫到你？”“如果這些困難可以得到解決，你接下來會怎么做？”“以前遇到這樣的情況，你是怎么做的？”障礙法3“想象一下三個月后有怎樣的進展？”“如果你實現(xiàn)了愿望，你會有怎樣的感受？”“為實現(xiàn)目標，你需要關(guān)鍵的第一步是什么？”憧憬法4“你如何通過改變自己，來改變現(xiàn)狀？”“如果你是……你會怎么做？”“如果這是你要完成的功課，而且可以因此得到珍貴的禮物，你會怎么做？”轉(zhuǎn)變法5“如果你有足夠的自信，會怎樣？”“哪些資源和優(yōu)勢被忽視了？”“如果換一個環(huán)境，你會怎么做？”“沒有這些限制，你會怎么做？”突破法2.4.4選擇方案提問第二十六頁，共57頁。010203“你能做哪些？”2.4.5“能做——想做——要做”行動模式“你想選擇哪種方案？”“你有哪些具體行動步驟？何時完成？”做可能的，成就不可能的。挖掘潛能：選擇可行性方案：體現(xiàn)行動意愿：二人練習：針對一個實際問題，從“5項選擇”到“能做、想做、要做”提問。第二十七頁，共57頁。賦能對自身的可控性、能力、工作效率、勝任力、動機、身份匹配性等特定因素的自我評估。構(gòu)成了是否有意愿采取行動，實現(xiàn)目標的基本要素。（內(nèi)在力量）個人內(nèi)在要素與外界互動要素行為要素3.1賦能領導技術(shù)了解自身改變所需要的資源，如何獲得資源，以及如何使用資源。這些是自我控制感與采取相應行為的橋梁。（外部條件）采取可以實現(xiàn)目標的行動：參與社會，參與團隊，應對壓力，發(fā)展或練習技能、擴展自己的支持系統(tǒng)等行為。（行為動力）賦予能量人們才會行動。第二十八頁，共57頁。3.2賦能導向技術(shù)5振奮性鼓舞7.改變最先出現(xiàn)的跡象3預設性詢問6贊許1正?；?詢問前期改變4刻度化詢問不要過度關(guān)注問題本身，要善于跳出問題看問題：“事實上，很多人都有過……”“每個人都可能……”每個人都能尋求改變，教練幫助當事人發(fā)現(xiàn)自身的力量和資源：“你做過哪些有效的嘗試？”對目標、成功經(jīng)歷以及對解決方案的思考可以使當事人獲得信心和能量：“一個理想的結(jié)果是什么？”一種把抽象的概念或?qū)δ撤N事物的認知，用具體而形象的方式表達出來的評估技術(shù)：“假如最好的狀況是10分，你現(xiàn)在的狀況有多少分？”“圓滿完成目標是10分，你現(xiàn)在完成的達到了多少分？”贊許當事人所表現(xiàn)出來的積極特征和內(nèi)在資源：“聽了你的經(jīng)歷，你堅忍不拔的精神給我留下了非常深刻的印象。從你身上我學習到……”對當事人成功的部分發(fā)自內(nèi)心的欣賞和鼓勵：“太棒了！這真不容易！你是怎么做到的？”幫助當事人清晰改變最先可能出現(xiàn)的跡象，可以更有效地促使小的改變發(fā)生，進而引發(fā)大的改變：“如果情況發(fā)生改善，我們最先看到的會是什么？”“你最先采取的行動是什么？”第二十九頁，共57頁。3.3.1你戴的是負能還是賦能的“太陽鏡”？“他有問題、沒能力、不正常、沒救了……”“他是完整的、有智慧的、有能力的、值得的……”練習：請對方講述一件最近遇到的小麻煩或難題，你在傾聽時，戴上不同的“太陽鏡”……留意對方的感覺、姿態(tài)、語氣、表情，以及你自己思考了什么？想要回應什么……第三十頁，共57頁。3選擇原則每個人都擁有成功所需的一切資源2資源原則本來的樣子是OK的1OK原則總是做當下自己能做的最佳選擇.4動機原則伴隨每個選擇的產(chǎn)生和消失改變不可避免5變化原則3.3.2深層次溝通的原則每個行為都有正面動機原則預設體驗，提供有效的行動價值系統(tǒng)，幫助人們進行深層次溝通。第三十一頁，共57頁。振奮性“太棒了！”01艱巨性02詢問過程03“這個真不容易！”“你是怎么做到的？”3.4多重贊美感激他人“這期間，有你要感謝的人嗎？”歸功本人表達感謝“關(guān)鍵還是你自己努力的結(jié)果?！薄胺浅８兄x你為團隊做的一切！”第三十二頁，共57頁。3.5賦能與推動行動演講1開放放松2345價值提問意愿提問分享信息推動行動坦誠開放自己，才能讓聽者放松并接受：“你們想聽我最真實的想法嗎？”實施價值引領，連續(xù)使用（5個）：“你們是不是渴望……”“你們是不是考慮……強化意愿：“你們有多少人愿意……”分享核心信息：“關(guān)于……我發(fā)現(xiàn)一個非常有效的……”提出號召，推動行動：“根據(jù)以上情況，我建議……看看我們可以創(chuàng)造什么奇跡。”第三十三頁，共57頁。對領導者的提問或員工自我評估非常符合基本符合基本不符完全不符上下上下上下上下團隊成員的工作直接為團隊創(chuàng)利。87654321團隊成員的工作影響全局。87654321團隊成員的工作無人替代且不可或缺。87654321團隊成員的工作對客戶有直接影響。87654321團隊成員的工作對整體具有獨特價值。87654321團隊成員的工作影惠及團隊長遠利益。87654321團隊成員工作價值=總分÷6÷6=（大于4工作價值高）÷6=（小于4工作價值低）4.1.1團隊成員工作價值評估第三十四頁，共57頁。

對領導者的提問或員工自我評估非常符合基本符合基本不符完全不符上下上下上下上下團隊成員對工作很努力、對自己充滿自信。87654321團隊成員工作中，注意力集中。87654321團隊成員有清晰的工作目標和計劃。87654321不用督促，團隊成員能自主展開工作。87654321團隊成員對取得好成績有強烈的愿望和創(chuàng)新精神。87654321團隊成員能對自己的工作成績負責，不依賴和怪罪他人。87654321團隊成員工作意愿=總分÷6

÷6=（大于4工作意愿強）

÷6=（小于4工作意愿弱）4.1.2團隊成員工作意愿評估第三十五頁，共57頁。8

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112468排斥力創(chuàng)造力負面壓力負面壓力發(fā)揮潛能創(chuàng)造價值關(guān)鍵是承擔重責要么調(diào)整工作要么調(diào)整心態(tài)關(guān)鍵是提高能力喜悅、輕松、創(chuàng)造力、價值感關(guān)鍵是公平、進取要么改變要么離開關(guān)鍵是為自己負責管理者的責任——基于才干的工作分配管理者的責任：用心觀察員工展現(xiàn)了什么才能，把他們放在最合適的崗位。如果你不做自己熱愛的事，或者不熱愛自己做的事，就不要指望你的潛能得到發(fā)揮了。個人喜歡、能勝任（B+）公司需要、有價值（A+）缺乏能力的失望者富有價值感的創(chuàng)造者缺乏關(guān)愛的受害者缺乏價值的忙碌者1.A-B-:關(guān)愛、支持、辭退2.A+B-:培養(yǎng)、訓練、提升能力3.A-B+:賦予更多責任4.A+B+:持續(xù)激勵、挖掘潛能（A-B-）第三十六頁，共57頁。受害者覺醒者被迫選擇無助、無望、無價值感；抱怨、指責、控訴不公；活在過去的陰影里，把力量交給外界，希望得到拯救。有力、憧憬、有價值感；爭取、承擔、自我創(chuàng)造；活在當下的陽光里，拿回屬于自己的力量，為自己負責。A-B-者的選擇：被迫還是選擇痛苦喜悅第三十七頁，共57頁。我是有前瞻性的……我是受到啟發(fā)的……我期待從自己創(chuàng)造的價值中獲得回報我的靈感、技能、創(chuàng)意和努力是我收入的來源我是被動反應的……我是充滿希望的……我期待從工作中獲得回報我認為他人是我的收入來源創(chuàng)造者的思考雇員的思考是雇員還是創(chuàng)造者？A-B+者的選擇第三十八頁，共57頁。高情緒低情緒高行動低行動“局外人”對周邊事物不關(guān)注，不做任何努力、改變、去創(chuàng)造結(jié)果；自身壓力小，把壓力轉(zhuǎn)嫁給他人或組織，工作方式簡單輕松；錯過精彩和富有創(chuàng)造力的人生?！翱裨臧Y者”全力以赴投入，追逐目標；充滿激情而過于冒險，情感跌宕起伏；情緒郁結(jié)，導致創(chuàng)造力受阻?！扒蛎浴弊鲎约簾o法掌控的事，情緒高漲，但參與實質(zhì)性的、有效行為很少，無法影響和創(chuàng)造有價值的結(jié)果?！皠?chuàng)造者”做自己認為對的和掌控范圍內(nèi)的事，讓結(jié)果自然發(fā)生；不在情緒上投入過多能量，專注當下有效的行為，在創(chuàng)造性的行動中體驗快樂。工作模式與結(jié)果A+B-者的選擇：第三十九頁，共57頁。A+B+者的選擇：進取還是停滯停滯：邀功、自滿、被動學習；活在過去的輝煌里，毫無能力地迎接未來的挑戰(zhàn)。進取：客觀、謙卑、主動學習；活在成長的喜悅中，迎接新的輝煌。第四十頁，共57頁。4.2沮喪和期待之間搖擺——潛能的魔障沮喪負面感受自我否定受人批評期待負面感受期待認可批評他人做自己不喜歡和不擅長的事不能用自己的獨特方式做事讓員工用自己的方式做自己喜歡而擅長做的事AB突破魔障關(guān)系緊張、合作困難領導者的責任是幫助員工突破魔障釋放潛能領導者必須知道成為什么，了解什么，做什么。?！绹戃婎I導力手冊第四十一頁，共57頁。4.3做自己真正喜歡的事而不僅僅為了錢做事激勵絕望我不得不做……理由因為我喜歡做……因為……我應該做……動機能做出積極改變的地方，就是有金錢的地方。將自己打造成“稀有資源”。第四十二頁，共57頁。分類提問答案是/否1“應當”的目標為了“更好”你應該追求什么目標？2“邏輯”的目標因為以前所做的，你會堅持實現(xiàn)什么？3“曾經(jīng)”的目標如果今年沒有實現(xiàn)預期，你會停止做什么？4“他人”的目標他人希望我實現(xiàn)什么目標？5“深層”次需求你最想得到什么？比這還好的是什么？6“魔法”需求如果什么都能實現(xiàn)，你要什么？7“快樂”需求即使達不成預期，你也樂于做的是什么？8“好玩”需求在不違背道德和法律前提下，你最想要什么？9“但愿”需求一直覺得無法實現(xiàn)的目標是什么？10“振奮”需求可以讓你振奮的驚呼的目標是什么？5.1真正想要的第四十三頁，共57頁。目標計劃無論結(jié)果如何，都愿意投入時間、精力創(chuàng)造和實現(xiàn)的目標如果結(jié)果不好，需要調(diào)整的計劃5.2目標與計劃將上面圖表中“是”的答案依據(jù)要求分別做如下分類第四十四頁，共57頁。5.3障礙與借口哪些因素會放棄目標：外部障礙：心理障礙：借口：可能并不是你真心想要的，或者想讓自己休息一下，放棄或修改目標。討論解決之道真心想要的，目標值的追求，排除障礙，探索實現(xiàn)目標的途徑。真心想要的會如期而至目標第四十五頁，共57頁?！坝龅搅耸裁凑系K？”“什么影響了進度？”“要實現(xiàn)目標還需要什么條件？”“關(guān)鍵資源是什么？”5.4

識別障礙心理障礙外部障礙“關(guān)于行動方案，你有什么想法？內(nèi)心有什么感受？”“什么讓你擔心、緊張或有壓力？”“你做決定的依據(jù)是什么？”“你害怕發(fā)生什么？”第四十六頁，共57頁。03風暴法040506討論法體驗法情境法01假設法“假設克服了障礙，你會有什么感覺？你會怎么做？”02回顧法07追根法5.5突破障礙的策略“以前遇到類型的困難你是怎么做的？”“哪里可以找到你需要的資源？如果有5種方法可以解決困難，可能是哪些方法？”“談談你的想法和感受嗎？”“想象如果你按計劃行動了，會有什么體驗？”“你會在什么情境下嘗試新的做法？”“能說說你這樣做背后的原因嗎？”第四十七頁，共57頁。1責任提問“在這件事上，你扮演了什么角色？”“你需要承擔什么責任？”“對于解決眼前的問題，你需要承擔什么責任？”235.6歸責提問“假設你是唯一可以做出改變的人，你會怎么做？”“你可以為團隊做哪些建設性的貢獻？”“要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在的局面，你能做什么？”“從這件事上，你獲得了什么有價值感悟？”“從對這件事的處理方式上看，你怎樣評價自己？”“以后，遇有類似的情況，你會采取哪些更好的做法？”將指責轉(zhuǎn)換為歸責，在矛盾、沖突或逆境中獲得成長。方法提問認知提問第四十八頁，共57頁。010203“如果這只是一個反饋，它給我們傳遞的是什么信息？”5.7逆轉(zhuǎn)“壞消息”“如果這些信息，可能帶給我們一些新的機遇，會有哪些機遇？”“我們正在做或已經(jīng)完成的工作，如何幫助我們獲得更多機遇？”消息本身不會令我們沮喪，真正令我們沮喪的是我們對消息的評判。第四十九頁，共57頁。任何一種反對、質(zhì)疑和相對化的嘗試都可能產(chǎn)生以下一種情緒：5.8引領價值與尊重價值生氣：傷害一種價值悲傷：失去一種價值恐懼：擔心價值可能失去價值本無意義，人賦予其意義，并在每個人內(nèi)心中有重要程度排序。第五十頁，共57頁。5.9當價值不被重視時偏差行為就開始產(chǎn)生……01價值未滿足02受傷03取得注意04權(quán)力爭斗05報復06放棄