內(nèi)控制度九大循環(huán)

學(xué)習(xí)主題內(nèi)部控制之基本概念與涵蓋範(fàn)疇內(nèi)部控制與九大循環(huán)之關(guān)係銷售及收款循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程薪工循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程生產(chǎn)循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程固定資產(chǎn)循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程融資循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程投資循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程研發(fā)循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程資訊循環(huán)之架構(gòu)及作業(yè)流程第一頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(1/10)內(nèi)部控制的意義：

內(nèi)部控制是企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)計(jì)的一套管理制度。內(nèi)部控制之目的：確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程之順暢。減少人為疏失或人謀不臧。確保公司資訊之可靠性與完整性。使公司各單位均能依照政策、計(jì)畫、程序、法令及規(guī)章來辦事。使資產(chǎn)之保全，資源運(yùn)用之效率能夠提高，各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)或?qū)０赣?jì)畫均能順利推動(dòng)。在合法中提昇績(jī)效，提高資源運(yùn)用效能，使興利與防弊兼顧，其基本目的在於促進(jìn)組織的有效營(yíng)運(yùn)。第二頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(2/10)理律的教訓(xùn)：成也信任、敗也信任根據(jù)遠(yuǎn)見雜誌2003年12月號(hào)第210期的報(bào)導(dǎo)，理律事務(wù)所最為人所知的就是「信任」文化，對(duì)客戶和員工的態(tài)度良好，但這卻為他們帶來了一次瀕臨崩潰的危機(jī)：?jiǎn)T工劉偉杰就是利用這種「信任」而涉嫌盜賣事務(wù)所客戶-新帝公司（SanDisk）的託管股票高達(dá)30億元。在這次的背叛之後，理律事務(wù)所還是不屏棄「信任」文化，堅(jiān)信利用這種價(jià)值觀處理與顧客的業(yè)務(wù)還有對(duì)待員工。雖然「信任」極其重要，但是內(nèi)控也是必須的，理律的信任就是為人性的貪婪搧風(fēng)點(diǎn)火的最大因素。報(bào)導(dǎo)中指出，理律擁有35年的經(jīng)營(yíng)歷史，其公司規(guī)模也逐年擴(kuò)大，員工人數(shù)已超過500人，此時(shí)公司的控管就格外重要，沒有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就可能會(huì)再來一次30億元的背叛。根據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，公司進(jìn)行內(nèi)控將能夠查出11%的舞弊行為，因此若不進(jìn)行內(nèi)控結(jié)果會(huì)更糟，可見得內(nèi)控的重要性。報(bào)導(dǎo)進(jìn)一步指出，雖然信任真的可以為公司帶來信譽(yù)與肯定，只是如理律事務(wù)所的大公司，事情繁雜人口眾多，當(dāng)有危機(jī)出現(xiàn)時(shí)並不會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)警報(bào)，內(nèi)控雖然不能完全杜絕危機(jī)但也不得不執(zhí)行。如今理律事務(wù)所終究秉持著「信任」文化，且對(duì)每一個(gè)顧客所託付的責(zé)任都看得很重，經(jīng)過這次風(fēng)波，相信理律將會(huì)對(duì)內(nèi)控制度更加的重視。（資料來源:遠(yuǎn)見雜誌第210期）

第三頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(3/10)內(nèi)部控制之組成要素：內(nèi)部控制之組成要素包括：(1)控制環(huán)境、(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及回應(yīng)、(3)控制作業(yè)、(4)資訊及溝通及(5)監(jiān)督及其判斷等項(xiàng)目，此五項(xiàng)組成要素詳述如表11－1所示。內(nèi)部控制之制度建立：內(nèi)部控制制度的建立，須針對(duì)各特定情況而設(shè)計(jì)，其設(shè)計(jì)的工作包含：編組內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)作業(yè)小組、制訂各內(nèi)部控制交易循環(huán)之範(fàn)圍與流程、選定控制點(diǎn)、設(shè)計(jì)使用之表單及頒布施行並不斷的檢討修正。臺(tái)灣證券交易所股份有限公司對(duì)上市公司內(nèi)部控制制度的查核作業(yè)程序之相關(guān)條文，如附件一所示。第四頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(4/10)(續(xù)下頁)第五頁，共60頁。1內(nèi)部控制之基本概念(5/10)(續(xù)下頁)第六頁，共60頁。1內(nèi)部控制之基本概念(6/10)第七頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(7/10)條文內(nèi)容第一條為促進(jìn)上市公司落實(shí)其內(nèi)部控制制度之執(zhí)行，並瞭解上市公司內(nèi)部控制制度是否依相關(guān)規(guī)章執(zhí)行，爰依據(jù)本公司與上市公司簽訂之有價(jià)證券上市契約第二條之規(guī)定訂定本作業(yè)程序。第二條本公司對(duì)上市公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行之查核作業(yè)，除法令規(guī)章另有規(guī)定外，悉依本作業(yè)程序辦理，本作業(yè)程序各有關(guān)規(guī)定依據(jù)之條文如有變更，依新規(guī)定辦理。本作業(yè)程序不適用金融、保險(xiǎn)及證券業(yè)之上市公司及外國(guó)發(fā)行人。第三條本公司對(duì)上市公司內(nèi)部稽核人員執(zhí)行稽核計(jì)畫情形之查核，以每季查核百分之四之公司為原則，必要時(shí)即應(yīng)進(jìn)行實(shí)地查核並採(cǎi)遵行測(cè)試。實(shí)地查核家數(shù)應(yīng)不低於受查公司家數(shù)之四分之一，且有本程序第四條第一至九項(xiàng)之情事者即須執(zhí)行實(shí)地查核。本公司應(yīng)於每季結(jié)束後一個(gè)月內(nèi)，將該季查核報(bào)告或追蹤報(bào)告結(jié)果彙總陳報(bào)主管機(jī)關(guān)備查。第一項(xiàng)每季選案比率必要時(shí)得彈性調(diào)整，惟全年應(yīng)選定之受查公司家數(shù)不得低於百分之十六。第四條本公司依下列標(biāo)準(zhǔn)選定受查公司：一、出具內(nèi)部控制制度無重大缺失以外之內(nèi)部控制制度聲明書者。二、最近三年度曾出具有重大缺失之內(nèi)部控制制度聲明書者。

三、內(nèi)部控制制度聲明書原聲明遵循全部法令者，改為遵循主要法令者。四、未依公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度處理準(zhǔn)則規(guī)定申報(bào)稽核人員名冊(cè)、稽核計(jì)畫、稽核計(jì)畫執(zhí)行情形、缺失及異常事項(xiàng)改善情形及內(nèi)部控制制度聲明書者。五、於本公司就上市公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)平時(shí)及例外管理處理程序或?qū)忛喩鲜泄矩?cái)務(wù)報(bào)告作業(yè)程序發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度執(zhí)行有重大缺失者。六、年度中變更已申報(bào)之年度稽核計(jì)畫且無合理原因者。七、前次進(jìn)行內(nèi)部控制制度查核發(fā)現(xiàn)有未符規(guī)定且情節(jié)重大者。八、財(cái)務(wù)主管或內(nèi)部稽核主管變動(dòng)且無合理原因者。九、就最近三年度內(nèi)未進(jìn)行內(nèi)部控制制度查核之上市公司隨機(jī)選取，惟選案前一年度已取得外部獨(dú)立客觀機(jī)構(gòu)公司治理制度認(rèn)證之上市公司得免列入。但經(jīng)發(fā)現(xiàn)有內(nèi)控重大缺失等情事，仍對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部控制之查核作業(yè)。一○、其他有查核之必要者。第五條本公司進(jìn)行上市公司內(nèi)部控制制度查核作業(yè)時(shí)，除就受查公司所訂之年度稽核計(jì)畫選定一項(xiàng)以上之稽核項(xiàng)目進(jìn)行查核外，並將下列事項(xiàng)列為必要查核項(xiàng)目：一、取得或處分資產(chǎn)。二、從事衍生性商品交易。三、資金貸與他人。四、為他人背書保證。五、董事會(huì)運(yùn)作情形。六、主管機(jī)關(guān)或本公司認(rèn)為必要查核事項(xiàng)。受查公司應(yīng)於本公司規(guī)定期限內(nèi)檢送下列文件：一、最近三年度內(nèi)部控制制度聲明書。二、當(dāng)年度內(nèi)部稽核計(jì)畫及查核項(xiàng)目之自行檢查報(bào)告、稽核報(bào)告、追蹤報(bào)告暨其相關(guān)工作底稿等。三、最近期會(huì)計(jì)師出具之內(nèi)控建議書。四、其他本公司認(rèn)為有必要提供之資料。附件一、臺(tái)灣證券交易所股份有限公司對(duì)上市公司內(nèi)部控制制度查核作業(yè)程序(1/2)第八頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(8/10)條文內(nèi)容第六條本公司執(zhí)行上市公司內(nèi)部控制制度查核作業(yè)，係瞭解受查公司內(nèi)部稽核人員是否確實(shí)執(zhí)行稽核作業(yè)，各項(xiàng)查核項(xiàng)目之查核重點(diǎn)包括：

一、是否依相關(guān)法令訂定內(nèi)部控制制度。

二、內(nèi)部控制作業(yè)是否依內(nèi)部控制制度確實(shí)執(zhí)行。

三、內(nèi)部稽核作業(yè)是否依年度稽核計(jì)畫確實(shí)執(zhí)行。第七條本公司進(jìn)行上市公司內(nèi)部控制制度查核作業(yè)時(shí)，應(yīng)注意下列事項(xiàng)：

一、檢視受查公司自行檢查報(bào)告、稽核報(bào)告、追蹤報(bào)告及相關(guān)工作底稿所抽查之作業(yè)是否經(jīng)適當(dāng)之核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、覆核、記錄核對(duì)及職能分工等。

二、瞭解受查公司稽核人員是否依擬定之年度稽核計(jì)畫進(jìn)行查核並據(jù)以編製工作底稿、稽核報(bào)告或追蹤報(bào)告。第八條本公司查核人員執(zhí)行查核工作應(yīng)撰寫查核報(bào)告，並載明下列事項(xiàng)：一、查核項(xiàng)目。二、查核結(jié)果。三、追蹤辦理。查核結(jié)果如發(fā)現(xiàn)上市公司執(zhí)行內(nèi)部控制制度有未符規(guī)定者，應(yīng)洽受查公司研訂具體改善或解決措施，函報(bào)本公司備查，其情節(jié)重大者，本公司得函請(qǐng)其派員參加主管機(jī)關(guān)所指定單位舉辦之宣導(dǎo)課程，並副知前開主管機(jī)關(guān)指定單位。公司未派員參加者，本公司得視缺失性質(zhì)將其列為嗣後財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)質(zhì)審閱、平時(shí)例外管理或內(nèi)部控制制度查核之優(yōu)先受查對(duì)象。另本公司將持續(xù)追蹤缺失改善情形並撰寫追蹤報(bào)告至其改善缺失為止。必要時(shí)，可洽請(qǐng)簽證會(huì)計(jì)師對(duì)相關(guān)事項(xiàng)出具意見。追蹤報(bào)告內(nèi)容包括前次查核發(fā)現(xiàn)之缺失事項(xiàng)、本次查核之改善情形。第九條經(jīng)查核如發(fā)現(xiàn)有下列事項(xiàng)應(yīng)即迅予處理：

一、發(fā)現(xiàn)有重大異常情事且有深入查核之必要者，應(yīng)列為平時(shí)管理或例外管理之受查對(duì)象。

二、發(fā)現(xiàn)有重大異?；蜻`反本公司營(yíng)業(yè)細(xì)則相關(guān)規(guī)定時(shí)，即依規(guī)定予以處理，並陳報(bào)主管機(jī)關(guān)。

三、發(fā)現(xiàn)有重大缺失或有公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度處理準(zhǔn)則第四十三條各款之情事者，必要時(shí)本公司得陳報(bào)主管機(jī)關(guān)洽請(qǐng)受查公司委託會(huì)計(jì)師專案審查內(nèi)部控制制度並出具審查報(bào)告。第十條本作業(yè)程序報(bào)經(jīng)主管機(jī)關(guān)核備後公告實(shí)施，修正時(shí)亦同。作業(yè)程序中相關(guān)附件及附表之增刪或修正，則奉本公司總經(jīng)理核定後施行。附件一、臺(tái)灣證券交易所股份有限公司對(duì)上市公司內(nèi)部控制制度查核作業(yè)程序(2/2)資料來源：證劵暨期貨法令判解查詢系統(tǒng)()第九頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(9/10)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)之原則：依各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)際需要規(guī)劃作業(yè)流程，採(cǎi)分段作業(yè)。各項(xiàng)作業(yè)應(yīng)視其性質(zhì)由不同單位或職掌處理。應(yīng)與內(nèi)部稽核作業(yè)配合，各關(guān)鍵點(diǎn)之作業(yè)內(nèi)容應(yīng)力求表格化，以便於稽核及追蹤考評(píng)。內(nèi)控制度之設(shè)計(jì)必須配合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)條件、公司之管理哲學(xué)，願(yuàn)景及目標(biāo)，要重視成本與效益分析。內(nèi)部控制制度必須確實(shí)遵守，定期查核各項(xiàng)內(nèi)容及制度之執(zhí)行，以確保公司之各種制度能夠依照內(nèi)控制度之原則及程序執(zhí)行。第十頁，共60頁。

1內(nèi)部控制之基本概念(10/10)財(cái)務(wù)掏控：太電掏空案的省思根據(jù)商業(yè)周刊2005年1月3日第893期的報(bào)導(dǎo)，前太平洋電線電纜公司財(cái)務(wù)長(zhǎng)胡洪九掏空太電171億元，成為臺(tái)灣史上最大的掏空案，而其董事長(zhǎng)孫道存事先卻毫不知情。報(bào)導(dǎo)中指出，遵循放任制度的孫道存將所有事情交由企業(yè)經(jīng)理人打理，對(duì)其賦予太多的信任導(dǎo)致經(jīng)理人擁有犯罪的契機(jī)，但其中也是因?yàn)槠淦髽I(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，甚至觸角延伸至國(guó)外，在偌大的企業(yè)裡有太多筆財(cái)務(wù)資訊和財(cái)務(wù)知識(shí)都超出管理人的掌控和專業(yè)範(fàn)圍，因此造成了許多管理死角，也因而出現(xiàn)弊案。報(bào)導(dǎo)進(jìn)一步指出，經(jīng)過胡洪九掏空案件後，國(guó)內(nèi)最大會(huì)計(jì)師事務(wù)所-勤業(yè)總裁魏永篤慎重告知各企業(yè)，內(nèi)控稽核制度還有公司治理都是必須貫徹執(zhí)行的，企業(yè)內(nèi)部人員管錢的則不能管帳，企業(yè)流程中掌管金錢流向的職位，絕對(duì)不能全部一人從頭到尾全權(quán)負(fù)責(zé)，而且在稽核部分，為了公平公正原則，也不能完全交由一人執(zhí)行。綜言之，企業(yè)內(nèi)部不能說每件事都能夠做得完美，只是當(dāng)企業(yè)擁有更好的人力配置、健全的財(cái)務(wù)報(bào)表及內(nèi)部控制，加上最後的內(nèi)部稽核，將能夠使企業(yè)順暢的運(yùn)行。（資料來源：商業(yè)周刊第893期）

第十一頁，共60頁。

2九大循環(huán)(1/2)九大循環(huán)之概念：內(nèi)部控制的範(fàn)疇涵蓋整個(gè)公司的一切作業(yè)，如圖11－1所示。九大循環(huán)之內(nèi)容：銷售及收款循環(huán)6.融資循環(huán)2.採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)7.投資循環(huán)3.薪工循環(huán)8.研發(fā)循環(huán)4.生產(chǎn)循環(huán)9.資訊循環(huán)5.固定資產(chǎn)循環(huán)第十二頁，共60頁。

2九大循環(huán)(2/2)第十三頁，共60頁。

3銷售及收款循環(huán)(1/4)銷售及收款循環(huán)的目的：主要在於迅速而正確地記錄客戶訂單，並確認(rèn)客戶信用程度，以準(zhǔn)時(shí)提供商品或勞務(wù)，並正確地開出銷售憑證，且快速確實(shí)的收取並記錄客戶帳款情形，以確保商品及現(xiàn)金之安全。銷售循環(huán)之主要內(nèi)容：包括銷售預(yù)測(cè)及計(jì)畫、業(yè)務(wù)員管理、授信管理、客戶訂單處理、運(yùn)送貨品或提供勞務(wù)、開立銷貨發(fā)票、記錄收入及應(yīng)收帳款、銷貨折讓及退回、執(zhí)行與記錄現(xiàn)金收入等之政策及程序。銷售及收款循環(huán)之架構(gòu)及步驟：如圖11－2所示。銷售及收款循環(huán)的主要控制要點(diǎn)：如表11－2所示。第十四頁，共60頁。

3銷售及收款循環(huán)(2/4)第十五頁，共60頁。

3銷售及收款循環(huán)(3/4)第十六頁，共60頁。

3銷售及收款循環(huán)(4/4)內(nèi)控失控：錯(cuò)帳問題頻出2006年11月23號(hào)經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)報(bào)導(dǎo)C3版有以下的報(bào)導(dǎo)：2005年6月27日，臺(tái)股午盤後百檔股票急拉漲停，加權(quán)指數(shù)暴漲，富邦證券在盤後當(dāng)天承認(rèn)錯(cuò)單，將美林下單的8千萬輸入成80億，創(chuàng)下臺(tái)股史上錯(cuò)帳金額最高記錄。2006年北城證券、富邦證券、日盛證券等券商相繼發(fā)生錯(cuò)帳事件，儘管當(dāng)事人皆表示因營(yíng)業(yè)員輸入錯(cuò)誤所致，但是過度頻繁的錯(cuò)帳事件，讓券商壟罩了營(yíng)運(yùn)控制不佳的陰影。錯(cuò)帳問題的發(fā)生不是臺(tái)股的專利，2002年英國(guó)股市狂飆20分鐘，後來證實(shí)因交易員誤將同筆委託重複下單多次，造成瑞士信貸賠了新臺(tái)幣54億元。華爾街營(yíng)業(yè)員也曾把400萬美元的賣單，錯(cuò)輸成40億，讓原本已是空頭市場(chǎng)的美股更一瀉千里。外界多半認(rèn)為，無論是富邦證券營(yíng)業(yè)員的輸入錯(cuò)誤或日盛證券的鍵盤故障，這些券商錯(cuò)帳問題，不僅僅是人為疏失，更應(yīng)追究公司的監(jiān)控機(jī)制出了漏洞，若把錯(cuò)帳事件都?xì)w咎於營(yíng)業(yè)員或機(jī)器的疏失，似乎有推諉責(zé)任的嫌疑。證券市場(chǎng)屬於一個(gè)完全信用的市場(chǎng)，券商首要重視管理風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生錯(cuò)帳事件突顯出公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控管成效不佳的疑慮，如果券商能夠真正落實(shí)顧客的風(fēng)險(xiǎn)管理及信用查核制度，錯(cuò)帳的問題怎麼會(huì)一再的發(fā)生?由此報(bào)導(dǎo)可知，任何再細(xì)心的人都有可能出錯(cuò)，再精密的儀器也有可能故障，經(jīng)由美國(guó)證券市場(chǎng)的教訓(xùn)後，各企業(yè)包含證券以外的產(chǎn)業(yè)，都必須正視風(fēng)險(xiǎn)管理的措施，錯(cuò)帳的結(jié)果會(huì)為公司帶來一筆龐大的虧損，更甚者會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)或社會(huì)，因此在企業(yè)營(yíng)運(yùn)的每個(gè)環(huán)節(jié)中都必須重視控管，監(jiān)控每個(gè)步驟的正確性，如此除了確保企業(yè)能正常運(yùn)作之外，也可以避免無謂的損失。第十七頁，共60頁。4採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)(1/3)採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)的目的：主要在於確立請(qǐng)購(gòu)及採(cǎi)購(gòu)程序的有效地執(zhí)行，以符合申請(qǐng)單位之需求。此循環(huán)之主要內(nèi)容：包括從採(cǎi)購(gòu)到付款當(dāng)中的一切活動(dòng)，其中包含請(qǐng)購(gòu)、進(jìn)貨或採(cǎi)購(gòu)原物料、資產(chǎn)和勞務(wù)、處理採(cǎi)購(gòu)單、經(jīng)收貨及檢驗(yàn)、填寫驗(yàn)收單或退貨處理、記錄供應(yīng)商負(fù)債、核準(zhǔn)付款、進(jìn)貨折讓及執(zhí)行與記錄現(xiàn)金付款等作業(yè)程序。採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)之架構(gòu)及步驟：如圖11－3所示。採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)的主要控制要點(diǎn)：如表11－3所示。第十八頁，共60頁。

4採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)(2/3)第十九頁，共60頁。

4採(cǎi)購(gòu)及付款循環(huán)(3/3)第二十頁，共60頁。5薪工循環(huán)(1/5)薪工循環(huán)的目的：依據(jù)公司之經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策略需求，對(duì)公司內(nèi)目前之人力及各工作內(nèi)容予以分析，以評(píng)估目前公司之人力資源之運(yùn)用是否合理。此循環(huán)之主要內(nèi)容：包括僱用、敘薪標(biāo)準(zhǔn)、支付薪資、出勤、加班、辭退、訓(xùn)練、退休、設(shè)置薪資紀(jì)錄、編製以及分發(fā)付薪支票等作業(yè)程序。薪工循環(huán)之架構(gòu)及步驟：如圖11－4所示。薪工循環(huán)的主要控制要點(diǎn)：如表11－4所示。第二十一頁，共60頁。

5薪工循環(huán)(2/5)第二十二頁，共60頁。

5薪工循環(huán)(3/5)第二十三頁，共60頁。5薪工循環(huán)(4/5)北京臺(tái)之家酒樓監(jiān)守自盜，損公肥私根據(jù)中國(guó)通商業(yè)雜誌之報(bào)導(dǎo)，位於大陸北京天安門附近的北京臺(tái)之家酒樓，為臺(tái)灣著名演員岳陽、高振鵬所共同經(jīng)營(yíng)。其主要之賣點(diǎn)乃係藉由推出臺(tái)灣道地的佳餚，在大陸眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，以凸出的臺(tái)灣風(fēng)格獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，再加上不錯(cuò)的地理位置，便大為吸引兩岸三地的文藝界客源，每晚皆高朋滿座，生意興隆。然而，報(bào)導(dǎo)中指出，這間酒樓的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理者並非岳陽或高振鵬，而是委託一位從中拉線而將酒樓順利辦成的朋友為董事長(zhǎng)，而這位董事長(zhǎng)就是造成臺(tái)之家酒樓雖有每月營(yíng)業(yè)額高達(dá)10萬元人民幣，卻還是連年虧損並導(dǎo)致債主上門催債的後果。其原因是他藉由掌管經(jīng)營(yíng)權(quán)之便和利用託管人的信任，將自己的月薪自訂為人民幣8千元，並且生活中的一切支出及應(yīng)酬等私人費(fèi)用皆報(bào)公帳處理，另外也私下使用臺(tái)之家的名義向銀行貸款，再將借貸來的貸款展轉(zhuǎn)落入自己的口袋，除此之外，在公款部分也是監(jiān)守自盜地不斷挪為私用，久而久之，財(cái)務(wù)漏洞便不斷地?cái)U(kuò)大。報(bào)導(dǎo)中進(jìn)一步指出，這位董事長(zhǎng)飽中私囊的行為最終也被查出，於是合資雙方緊急召開董事會(huì)，並依據(jù)大陸「中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法實(shí)施條例」的條例規(guī)定，若企業(yè)管理人員有舞弊或是嚴(yán)重失職等行為，皆可以經(jīng)由董事會(huì)決定隨時(shí)將其解聘。因此董事會(huì)便進(jìn)行改組並另聘董事長(zhǎng)，藉此以安定混亂的局面。而在糾紛暫且平息後，北京市工商局與司法機(jī)關(guān)等單位也幫忙臺(tái)之家打官司，為其債款尋求暫緩，使臺(tái)之家能繼續(xù)正常運(yùn)作，在不影響運(yùn)作的情況下，再安排還債的進(jìn)度。追根究抵，此案例發(fā)生的原因，都是因?yàn)檫^於信任且經(jīng)營(yíng)者亦無風(fēng)險(xiǎn)控管的概念而使得臺(tái)之家學(xué)到了一次慘痛的教訓(xùn)。(資料來源：中國(guó)通商業(yè)雜誌)

第二十四頁，共60頁。

5薪工循環(huán)(5/5)年輕績(jī)優(yōu)員工可能是李森第三

商業(yè)周刊第1099期曾經(jīng)針對(duì)霸菱銀行宣告破產(chǎn)的事件作了以下的報(bào)導(dǎo)：李森是霸菱銀行在新加坡期貨部門的首席交易員，負(fù)責(zé)在日本與新加坡的期貨交易所操作期貨與選擇權(quán)。1993年，他為霸菱銀行賺進(jìn)1,200萬美元，占當(dāng)年度霸菱銀行總獲利的10%。1994年李森靠套利替霸菱銀行賺近2,850萬英鎊，占霸菱銀行當(dāng)年度稅前營(yíng)業(yè)利益的77％，一個(gè)人抵得上半個(gè)公司的員工，深受霸菱高層賞識(shí)，李森躍升為霸菱的明星交易員，也讓他對(duì)自己的操作能力信心大增。1994年，李森預(yù)測(cè)日本的股票價(jià)格與利率水準(zhǔn)可望因日本經(jīng)濟(jì)復(fù)甦而回升，因此，在新加坡期貨交易所與日本期貨交易所大量買進(jìn)日經(jīng)225指數(shù)期貨並放空日本債券期貨。但沒想到1995年1月，日本發(fā)生神戶大地震，日本經(jīng)濟(jì)不僅沒有復(fù)甦，反而更加蕭條。到了2月份，日經(jīng)指數(shù)下跌了大約15％，這時(shí)候，李森的指數(shù)期貨與債券期貨部位已經(jīng)損失2億多美元，但是他並沒有認(rèn)賠出場(chǎng)。為了遮掩虧損，李森利用職權(quán)將虧損金額移到公司為客戶錯(cuò)帳所開設(shè)的帳戶「88888」內(nèi)，然後將獲利移到公司套利的帳戶「92000」，虛構(gòu)出投資獲利的假象。李森一方面竄改交易記錄，一方面又繼續(xù)買進(jìn)日經(jīng)指數(shù)多頭部位。1995年2月23日，李森手中的日經(jīng)指數(shù)多頭部位已占交易所近一半的未平倉(cāng)量，但這段時(shí)間內(nèi)，日經(jīng)指數(shù)一路卻從一萬九千多點(diǎn)，又下滑到17,000多點(diǎn)，李森帳面虧損暴增，該天收盤後新加坡期貨交易所要求李森補(bǔ)繳保證金，但李森卻逃逸無蹤，只傳真辭呈給霸菱集團(tuán)總裁彼得．霸菱（PeterBaring），信末說了一句「I’msorry」（我很抱歉）。霸菱銀行與新加坡期貨交易所隨即全面清查，才發(fā)現(xiàn)李森留下的窟窿已經(jīng)無法彌補(bǔ)，霸菱銀行宣告破產(chǎn)。案發(fā)後李森與妻子先潛逃馬來西亞，後又轉(zhuǎn)機(jī)到泰國(guó)，最後在法蘭克福機(jī)場(chǎng)被逮，引渡回新加坡受審，被判刑6年半，做了3年牢。「為了績(jī)效、為了分紅」是美國(guó)賓州大學(xué)華頓商學(xué)院分析李森案件後得到的結(jié)論，華頓商學(xué)院教授們認(rèn)為，霸菱集團(tuán)高層對(duì)李森出於崇拜的自我情緒作祟，刻意忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理，甚至將交易和稽核的權(quán)限同時(shí)交給李森一人，「替他搬開阻擋他冒高風(fēng)險(xiǎn)的石頭」，種下霸菱倒閉的遠(yuǎn)因；而交易員為滿足公司高層的期望，以及自己個(gè)人成就感，在面臨看錯(cuò)行情，心態(tài)上更不可能認(rèn)錯(cuò)，甚至?xí)哟a攤平虧損?？?jī)優(yōu)員工可以幫公司爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)，但他同時(shí)也是高風(fēng)險(xiǎn)因子。

由以上的報(bào)導(dǎo)可知，公司絕不能夠?qū)⒔灰着c稽核的權(quán)限同時(shí)交給一個(gè)人，就像李森這樣可以一手遮天而犯下滔天大錯(cuò)，企業(yè)必須要徹底的執(zhí)行內(nèi)控制度，才能使弊案防範(fàn)於未然。第二十五頁，共60頁。

6生產(chǎn)循環(huán)(1/4)生產(chǎn)循環(huán)的目的：主要在於取得並維持適當(dāng)?shù)脑霞跋嚓P(guān)生產(chǎn)資源，降低生產(chǎn)成本，於生產(chǎn)過程中將在製品做適當(dāng)儲(chǔ)存及運(yùn)送，並達(dá)到一定的產(chǎn)品品質(zhì)及售後服務(wù)水準(zhǔn)，以確實(shí)的控制產(chǎn)品品質(zhì)及成本。此循環(huán)之主要內(nèi)容：包括擬訂生產(chǎn)計(jì)畫、原物料領(lǐng)用、儲(chǔ)存材料、投入生產(chǎn)或加工、計(jì)算存貨生產(chǎn)成本、認(rèn)列銷貨成本等作業(yè)程序。生產(chǎn)循環(huán)之架構(gòu)及步驟：如圖11－5所示。生產(chǎn)循環(huán)的主要控制要點(diǎn)：如表11－5。第二十六頁，共60頁。

6生產(chǎn)循環(huán)(2/4)第二十七頁，共60頁。表11－5生產(chǎn)循環(huán)的主要控制要點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目表6生產(chǎn)循環(huán)(3/4)第二十八頁，共60頁。

6生產(chǎn)循環(huán)(4/4)利豐把一張訂單變一座虛擬工廠的魔法根據(jù)商業(yè)周刊第1063期的報(bào)導(dǎo)，有一家利豐公司並沒有屬於自己的工廠及員工，卻能夠接下許多知名業(yè)者的訂單並製造其產(chǎn)品的利豐公司，以這種虛擬工廠的方式來經(jīng)營(yíng)，讓許多臺(tái)灣的廠商驚豔不已。報(bào)導(dǎo)中指出，這種虛擬公司的經(jīng)營(yíng)方式，乃係從廠商手中接過訂單，這些廠商包括美國(guó)知名大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）、流行品牌H&M、可口可樂等，隨後利豐便立即連絡(luò)全球各地適合的供應(yīng)商，並組織出一座「虛擬工廠」開始從事生產(chǎn)的活動(dòng)。報(bào)導(dǎo)中進(jìn)一步指出，利豐公司每日處理的訂單約1千張，單價(jià)不一，產(chǎn)品規(guī)格及種類也不同，但他們從接到訂單到交貨的過程之間都是透過別人的工廠，來完成自己的訂單。其過程的執(zhí)行非常有效率，先前利豐公司接下玩具電吉他的單子，總數(shù)高達(dá)20萬件，但是利豐卻在45日內(nèi)迅速交貨，表現(xiàn)出利豐驚人的實(shí)力。在他們接單後馬上搜尋出中國(guó)兩家製造商符合要求，因此馬上下單至這兩家製造商，而這些製造商在接了利豐的單子後也隨即向自己的下游零組件供應(yīng)商等下單，在14日之內(nèi)的時(shí)間蒐集各地零件過後開始製作成品，接著鑄模、嵌入IC晶片和最後的組裝，最後更交回香港接受測(cè)試才確定出貨，這一連串的過程緊湊而不馬虎，全球運(yùn)籌的實(shí)力和虛擬生產(chǎn)者的應(yīng)用，造就了利豐公司今日大賺服務(wù)財(cái)?shù)某晒?資料來源：商業(yè)周刊第1063期)

第二十九頁，共60頁。7固定資產(chǎn)循環(huán)(1/6)固定資產(chǎn)循環(huán)之主要目的：確認(rèn)所訂購(gòu)之固定資產(chǎn)是否確實(shí)為企業(yè)所需要，且是否與欲訂購(gòu)之物品相符。固定資產(chǎn)之折舊方式：依取得成本扣除估計(jì)殘值後餘額為基礎(chǔ)，採(cǎi)直線法計(jì)算攤提折舊，到期或已折足而尚在持續(xù)使用之固定資產(chǎn)，仍需繼續(xù)提列折舊。資產(chǎn)之維護(hù)及修繕資產(chǎn)之保養(yǎng)及整修：可分為：(1)不定期性及(2)定期性。固定資產(chǎn)之類別：固定資產(chǎn)循環(huán)之架構(gòu)及步驟：如圖11－6所示。1.土地6.辦公設(shè)備2.房屋建築及設(shè)備7.家電設(shè)備3.機(jī)器設(shè)備8.水電設(shè)備4.交通運(yùn)輸設(shè)備9.雜項(xiàng)設(shè)備5.資訊設(shè)備第三十頁，共60頁。7固定資產(chǎn)循環(huán)(2/6)第三十一頁，共60頁。7固定資產(chǎn)循環(huán)(3/6)六.固定資產(chǎn)的取得之作業(yè)程序：七.固定資產(chǎn)的保管與記錄之作業(yè)程序：固定資產(chǎn)的使用者即保管單位，而當(dāng)資產(chǎn)報(bào)廢或閒置後之保管單位為設(shè)備監(jiān)管單位。保管工作應(yīng)負(fù)責(zé)財(cái)產(chǎn)之安全及一般保養(yǎng)工作。八.固定資產(chǎn)維護(hù)：固定資產(chǎn)應(yīng)由使用單位負(fù)責(zé)維護(hù)，如需修繕應(yīng)由使用單位或保管單位填報(bào)「物品請(qǐng)修驗(yàn)收單」。固定資產(chǎn)之異動(dòng)作業(yè)程序：固定資產(chǎn)因故需調(diào)撥至本公司以外廠商時(shí)，應(yīng)由使用部門開具「固定資產(chǎn)異動(dòng)單」，再經(jīng)主管核準(zhǔn)轉(zhuǎn)相關(guān)部門會(huì)簽及廠商簽收，送回財(cái)務(wù)部門作記錄。1.請(qǐng)購(gòu)4.驗(yàn)收2.議價(jià)5.退回及折讓3.採(cǎi)購(gòu)6.付款第三十二頁，共60頁。7固定資產(chǎn)循環(huán)(4/6)十.固定資產(chǎn)之處分之作業(yè)程序：資產(chǎn)之出售與報(bào)廢：(1)報(bào)廢：資產(chǎn)之報(bào)廢應(yīng)由使用單位填寫「固定資產(chǎn)減損單」，經(jīng)相關(guān)單位核準(zhǔn)後填寫實(shí)際處分情形。若未達(dá)資產(chǎn)使用年限則由財(cái)務(wù)部門依據(jù)減損單填寫「營(yíng)利事業(yè)商品(原物料)變質(zhì)報(bào)廢災(zāi)害申請(qǐng)書」，將固定資產(chǎn)報(bào)廢。(2)出售：若需標(biāo)售此固定資產(chǎn)，則於使用單位填寫完「固定資產(chǎn)減損單」後，由設(shè)備監(jiān)管單位負(fù)責(zé)辦理標(biāo)售。遺失處理：若有使用或保管中之資產(chǎn)遺失或遭人為蓄意損壞之情形，則應(yīng)由單位主管填寫「固定資產(chǎn)減損單」，呈核後辦理調(diào)查事宜，並就結(jié)果提出書面報(bào)告。十一.固定資產(chǎn)之保險(xiǎn)之作業(yè)程序：資產(chǎn)部份於取得後，應(yīng)辦理投保，其投保金額應(yīng)達(dá)帳面價(jià)值七成以上，投保單於貨品交運(yùn)後應(yīng)即行寄送。工程合約中應(yīng)要求承包商於施工期間投保。十二.固定資產(chǎn)循環(huán)的主要控制要點(diǎn)：如表11－6。第三十三頁，共60頁。7固定資產(chǎn)循環(huán)(5/6)(續(xù)下頁)第三十四頁，共60頁。7固定資產(chǎn)循環(huán)(6/6)第三十五頁，共60頁。8融資循環(huán)(1/9)融資循環(huán)主要之目的：首先要制訂資金需求之系統(tǒng)，並確認(rèn)借款已先經(jīng)核準(zhǔn)，接著應(yīng)要遵循既定的借款規(guī)定，以確認(rèn)資產(chǎn)之安全。另外應(yīng)要正確計(jì)算並記錄還本付息金額，正確處理公司債(新股)發(fā)行作業(yè)，及處理證券之抵押作業(yè)及股務(wù)作業(yè)。融資循環(huán)作業(yè)程序：如圖11－7所示。融資循環(huán)之主要步驟包括：預(yù)算作業(yè)：如圖11－8所示。股東權(quán)益作業(yè)股務(wù)作業(yè)股利發(fā)放作業(yè)：如圖11－9所示。借款作業(yè)還款作業(yè)背書保證、負(fù)債承諾及或有事項(xiàng)管理

第三十六頁，共60頁。8融資循環(huán)(2/9)8.印鑑管理作業(yè)9.零用金作業(yè)10.資金管理作業(yè)11.一般費(fèi)用、稅捐及規(guī)費(fèi)報(bào)支作業(yè)營(yíng)業(yè)外收支作業(yè)融資循環(huán)的主要控制要點(diǎn)：如表11－7所示。第三十七頁，共60頁。8融資循環(huán)(3/9)第三十八頁，共60頁。8融資循環(huán)(4/9)第三十九頁，共60頁。8融資循環(huán)(5/9)第四十頁，共60頁。8融資循環(huán)(6/9)(續(xù)下頁)第四十一頁，共60頁。11.8融資循環(huán)(7/9)8融資循環(huán)(7/9)第四十二頁，共60頁。8融資循環(huán)(8/9)北京吉普汽車公司受外匯短缺的困境根據(jù)中國(guó)通商業(yè)雜誌之報(bào)導(dǎo)，北京吉普汽車有限公司於1984年開業(yè)，是大陸第一間中美合資企業(yè)，合資廠商為「美國(guó)汽車公司」。然而，北京汽車於1986年時(shí)受到外匯短缺而導(dǎo)致產(chǎn)品囤積無法動(dòng)彈，差點(diǎn)面臨倒閉的危機(jī)。報(bào)導(dǎo)中再進(jìn)一步指出，當(dāng)北京吉普汽車要以組裝汽車的方式，並依照其美國(guó)合夥公司1983年研製的LX系列汽車為基礎(chǔ)，大量生產(chǎn)大陸尚未開先例的切諾基吉普汽車時(shí)，卻遇到大陸中央機(jī)構(gòu)對(duì)進(jìn)口大陸的物品實(shí)施嚴(yán)格控管。當(dāng)時(shí)大陸有一項(xiàng)新規(guī)定：「企業(yè)若需要進(jìn)口零件時(shí)，必須以出口創(chuàng)匯獲得外匯使用上的自我平衡。」這著實(shí)讓北京吉普汽車公司受到很大的衝擊，原因是其公司主要市場(chǎng)就在大陸，工廠也在大陸，其銷貨進(jìn)帳等交易行為都在大陸本土，難有出口創(chuàng)匯的行為，因此使得公司未能順利獲得進(jìn)口許可證，而無法如期獲得從國(guó)外進(jìn)口的零件。而同時(shí)在美國(guó)的合夥廠商，已經(jīng)送出要交由北京吉普汽車公司1008臺(tái)汽車的零件，並已裝進(jìn)集裝箱準(zhǔn)備運(yùn)送，但因大陸的新規(guī)定使得美國(guó)方面沒有收到北京吉普汽車公司開出的信用狀，讓這龐大的汽車散件就堆積在港口動(dòng)彈不得。這個(gè)現(xiàn)象使得北京吉普汽車公司才剛完工的裝配生產(chǎn)線被迫凍結(jié)，因?yàn)榱慵]有順利進(jìn)口就無法開工。這突如其來的規(guī)定打壞了北京吉普汽車公司的營(yíng)運(yùn)規(guī)劃，使得中美雙方管理人員皆召開會(huì)議試圖找出解決方法，但礙於對(duì)方為大陸中央機(jī)構(gòu)並無彈性空間，因此事情依舊棘手，最後美國(guó)方面無奈發(fā)布「三停一撤」的決策，也就是停止美方資本繼續(xù)投入、停止美方專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、停止對(duì)新廠技術(shù)培訓(xùn)、撤走美方專家，並宣布北京吉普汽車公司未來可能會(huì)面臨停產(chǎn)。整起案件，最後還是經(jīng)由大陸方面高層領(lǐng)導(dǎo)者包括國(guó)務(wù)院總理趙紫陽、總書記胡耀邦、和國(guó)務(wù)院副總理李鵬等人關(guān)注此事，協(xié)助北京吉普汽車公司向中國(guó)人民銀行貸款，才解除該公司外匯短缺的窘境，順利進(jìn)行營(yíng)運(yùn)。(資料來源：中國(guó)通商業(yè)雜誌)

第四十三頁，共60頁。8融資循環(huán)(9/9)三大疑點(diǎn)道出中華電信風(fēng)險(xiǎn)控管的薄弱根據(jù)商業(yè)周刊第1063期的報(bào)導(dǎo)，中華電信的財(cái)政改革，讓原本投資保守、風(fēng)險(xiǎn)控管系統(tǒng)薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)生巨大改變，而這也是中華電信埋下「匯損風(fēng)暴」的主要原因。報(bào)導(dǎo)中指出，此一大財(cái)政改革讓中華電信在日後出現(xiàn)40億元的匯兌缺損，震驚社會(huì)。此項(xiàng)由高盛推銷給中華電信的衍生性金融商品，是提供中華電信在臺(tái)幣貶值32.7元錢都可用固定匯率向高盛匯兌美元，但若臺(tái)幣持續(xù)攀升則中華電信也無權(quán)解約，且合約長(zhǎng)達(dá)10年。不料，臺(tái)幣真的升值，使得中華電信陷入震驚中外的危機(jī)中。報(bào)導(dǎo)中進(jìn)一步指出，中華電信的虧損讓外界產(chǎn)生三大疑點(diǎn)；其一，中華電信為全臺(tái)最大的電信公司，其收入以新臺(tái)幣居多，為何會(huì)受美元匯差波動(dòng)衝擊?其二，接手這紙合約的財(cái)務(wù)長(zhǎng)為衍生性產(chǎn)品界中之著名學(xué)者，為何又會(huì)出現(xiàn)關(guān)於衍生性金融產(chǎn)品的紕漏?其三，這紙長(zhǎng)達(dá)10年的匯率選擇權(quán)合約時(shí)限異常之久，在國(guó)際間都鮮少出現(xiàn)，為何會(huì)定出如此長(zhǎng)的期限?然而，整件事件的出發(fā)點(diǎn)並無不妥，中華電信財(cái)務(wù)部門邁向現(xiàn)代化、積極改革，對(duì)公司來說是跟上趨勢(shì)的作法；而針對(duì)中華電信每年有實(shí)質(zhì)交易的兩億美元部分進(jìn)行五成的避險(xiǎn)，這也是無可厚非的，但重點(diǎn)是，中華電