人力資源管理師二級考試簡答題匯總

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則有效管理幅度的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通）確定組織結(jié)構(gòu)模式，劃分出不同的、相對獨立的部門為各部分選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置將各部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析提出若干可行的改革方案可供選擇明確方法步驟具體措施和工作重點檢查、分析、評價組織變革效果和存在的問題及時掌握各種相關(guān)的信息，修正改革方案保證變革順利進(jìn)行，采取的相應(yīng)措施讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的年輕人企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突存在過多的委員會高層管理部分屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策整合可以再原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，再次基礎(chǔ)上再作整合廣義的人力資源規(guī)劃有人員配置計劃人員供給計劃人員晉升計劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃其他計劃企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的目標(biāo)相一致制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動性的原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃（狹義）的基本程序調(diào)查、收集、整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息根據(jù)企業(yè)、部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限分析人力資源需求和供給的影響因素，對人力資源供求進(jìn)行預(yù)測制定企業(yè)人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃人員規(guī)劃的評價與修正如何保證人力資源規(guī)劃的順利實施規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥越o予執(zhí)行人員一定的獨立決策權(quán)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性企業(yè)需要編制的各類人員計劃人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策人力資源預(yù)測的作用滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求提高組織的競爭力是人力資源部門與其他各直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)實施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)動員工的積極性影響人力資源需求預(yù)測的一般因素顧客需求的變化生產(chǎn)需求勞動力成本趨勢勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓(xùn)的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的解決方法將符合條件，處于相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位高技術(shù)人員短缺，擬定培訓(xùn)和晉升計劃短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)員工愿意延長工作時間，制定加班計劃適當(dāng)增加報酬提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)結(jié)構(gòu)，提高工人的勞動生產(chǎn)率制定聘用非全日制臨時工計劃制定聘用全日制臨時工計劃企業(yè)人力資源供大于求的解決方法辭退勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工合并或關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵提前退休或內(nèi)退提高員工整體素質(zhì)加強(qiáng)培訓(xùn)工作減少員工的工作時間，并降低工資采用多個員工分?jǐn)傄粋€或者少數(shù)幾個人的工作，按完成量記發(fā)工資企業(yè)員工素質(zhì)測評的實施步驟收集必要的資料組織強(qiáng)有力的測評小組制定測評方案測評前的動員選擇測評時間和環(huán)境實施具體的測評操作程序綜合分析測評結(jié)果企業(yè)員工招聘的實施步驟組建招聘團(tuán)隊員工初步篩選設(shè)計測評標(biāo)準(zhǔn)選擇測評工具分析測評結(jié)果做出最終決策發(fā)放錄用通知基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱制定平方標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度實施結(jié)構(gòu)化面試及評分決策無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高缺點題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響被評價者的行為仍然有偽裝的可能性培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)的對象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍培訓(xùn)的規(guī)模培訓(xùn)的時間和地點培訓(xùn)的費用培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的教師計劃的實施如何保證培訓(xùn)計劃的順利實施選好培訓(xùn)班的負(fù)責(zé)人及管理人做好相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作讓受訓(xùn)者明確培訓(xùn)的目的、要求、內(nèi)容和程序確保培訓(xùn)的時間、參加的人數(shù)、資金的投入定期進(jìn)行培訓(xùn)評估，改進(jìn)培訓(xùn)工作、保證教學(xué)質(zhì)量的措施制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟通過測評明確員工現(xiàn)有狀態(tài)和理想狀態(tài)的差距收集新崗位和現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難確定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容和議題的先后順序描述培訓(xùn)目標(biāo)，編制目標(biāo)手冊根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)項目和內(nèi)容根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)的方式方法選擇測評工具，明確評估的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對培訓(xùn)規(guī)劃評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，進(jìn)行改進(jìn)我國常用教學(xué)的設(shè)計程序確定教學(xué)目的闡明教學(xué)目標(biāo)分析教學(xué)對象的特征選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)的方法及媒體實施具體的教學(xué)計劃評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行反饋修正課程內(nèi)容選擇的原則使學(xué)員掌握生產(chǎn)技術(shù)和技能適應(yīng)多樣化的學(xué)員背景，選擇不同難度的課程內(nèi)容進(jìn)行課程水平的多樣組合滿足學(xué)員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度的課程組合確定課程內(nèi)容、難度、時間的三要素的組合方式課程內(nèi)容制作的注意事項教材的內(nèi)容不能多而雜凡是培訓(xùn)教師講授、表達(dá)的內(nèi)容，教材不必重復(fù)教材以提示重點、要點、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能應(yīng)將課外閱讀資料與課堂教材分開教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制和核對培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識對培訓(xùn)內(nèi)容所設(shè)計的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材和工具具有良好的交流溝通能力具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望管理技能開發(fā)的基本模式在職開發(fā)替補(bǔ)訓(xùn)練短期學(xué)習(xí)輪流任職計劃決策模擬訓(xùn)練決策競賽角色扮演敏感性訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練接班人的教育培訓(xùn)方式在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行教育培訓(xùn)，如在公司內(nèi)部召開學(xué)習(xí)研討會參加公司外部的各種研討班到國內(nèi)外高等學(xué)校的工商管理學(xué)院進(jìn)修到子公司實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗將上述若干種培育方式綜合起來的“三明治”式培育課程進(jìn)行操作性實驗，應(yīng)達(dá)到的要求如下在確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計操作性測驗，并起草評分方法對測驗中要表演的動作應(yīng)進(jìn)行規(guī)定對測驗進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理根據(jù)需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似測驗過程中，依次只能測一步讓測驗、任務(wù)過程與最終產(chǎn)品掛鉤為學(xué)員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應(yīng)完成的事項應(yīng)對教師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進(jìn)行預(yù)測試行為觀察法的實施步驟（培訓(xùn)評估）描述和解釋培訓(xùn)項目計劃開發(fā)的特定技能，也就是觀察的對象將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進(jìn)行分析和分類練習(xí)上一步所說的行為分類被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管培訓(xùn)評估報告的撰寫要求調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性在撰寫評估報告時要盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間，評估者要做中期評估報告要注意報告的文字表述與修飾影響績效考評正確性、可靠性、有效性的問題分布誤差暈輪誤差個人偏見自我中心效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)后繼效應(yīng)評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響績效考評結(jié)果出現(xiàn)寬厚誤差的原因評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和對抗，給下屬過高的評價采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通護(hù)短心里對于那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的，消極的影響對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，予以保護(hù)績效考評結(jié)果出現(xiàn)苛嚴(yán)誤差的原因因為評定標(biāo)準(zhǔn)過高造成的懲罰那些難以對付不服管理的人迫使某些有問題的員工辭職為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)績效考評方法分為哪幾類？各績效考評方法分別采用哪幾類校標(biāo)？行為導(dǎo)向型考評方法，使用行為性校標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向型考評方法，使用結(jié)果性校標(biāo)綜合性的績效考評方法，使用特征性校標(biāo)、行為性校標(biāo)、結(jié)果性校標(biāo)績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法有哪些要素圖示法問卷調(diào)查法個案研究法面談法經(jīng)驗總結(jié)法頭腦風(fēng)暴法問卷調(diào)查法的具體步驟采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料列出所有相關(guān)影響和制約工作績效的要素，及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延，做出準(zhǔn)確的界定確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍、及具體的實施步驟和方法設(shè)計調(diào)查問卷發(fā)放調(diào)查問卷回收調(diào)查問卷績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計步驟對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件進(jìn)行研究和分析，初步確定出績效考評指標(biāo)依據(jù)績效考評的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效考評指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，而后者是以控制為中心從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生，而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，而后者是以財務(wù)指標(biāo)為主從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的作用從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人的績效對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要隊伍被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評者完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的基本特點能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重能夠跟蹤檢查團(tuán)隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對比分析提取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出運用smart方法，提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的要點有哪些工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間企業(yè)設(shè)計構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI標(biāo)準(zhǔn)體系的兩條主線，三種方法主線：按組織結(jié)構(gòu)層級進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)-手段相結(jié)合的分析方法按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)-責(zé)任相結(jié)合的分析方法方法依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系平衡計分卡的基本概念，四個衡量角度，解決兩個關(guān)鍵問題平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具平衡計分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式平衡計分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度四個衡量角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價，戰(zhàn)略實施360度考評方法的優(yōu)點360度考評具有全方位、多角度的特點360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征360度考評有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評價，保證了評價結(jié)果的有效性360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性360度考評加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性促進(jìn)員工個人發(fā)展360度考評方法的缺點360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本在實施360度考評的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性實施360考評，應(yīng)密切關(guān)注的問題確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機(jī)上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠使用客觀的統(tǒng)計程序防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響對考評者的個別意見實施保密不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同企業(yè)通過薪酬調(diào)查，具有哪幾方面的作用為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢有利于控制勞動力成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系為保證內(nèi)部公平公正的薪酬原則，需對崗位進(jìn)行全面的評價，確定與之相對應(yīng)的薪酬等級為保證外部公平公正的薪酬原則，需進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進(jìn)行驗證為保證對員工個人公平公正的薪酬原則，需要建立科學(xué)的績效管理體系，將薪酬與考評結(jié)果掛鉤，最大程度的激勵員工工作崗位橫向分類的原則崗位分類的層次宜少不宜多，一般控制在兩個層次以下直接生產(chǎn)人員的崗位分類根據(jù)企業(yè)勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)和特點來確定管理人員的崗位分類根據(jù)他們具體的職能來劃分大類，小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，應(yīng)以實用為第一原則，不宜劃分過細(xì)工作崗位分類的主要步驟崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和特征，將它們劃分為若干類別崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重、任職要求等因素，將它們歸入一定的檔次級別根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范說明書建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況工作崗位橫向分類的步驟將企業(yè)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組將同一職組內(nèi)的崗位再一次按工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系生產(chǎn)性崗位縱向分級的步驟選擇崗位評價要素建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等管理性崗位縱向分級的方法精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改進(jìn)對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類為了有效的完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等管理綱紀(jì)之間對應(yīng)的關(guān)系崗位薪點工資制的優(yōu)點崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資的激勵作用在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就是要求員工必須加強(qiáng)單位或部門的團(tuán)隊合作，有利于提高團(tuán)隊的協(xié)作精神團(tuán)隊工資制度設(shè)計包括哪些要素基本工資平行團(tuán)隊的基本工資基于員工個人工作使用寬帶工資體系來支付流程團(tuán)隊成員的基本工資激勵性工資平行團(tuán)隊成員支付激勵性工資會使未入選平行團(tuán)隊的員工產(chǎn)生不公平感流程團(tuán)隊支付相同金額的激勵性工資按照基本工資的相同比例來支付項目團(tuán)隊成員的激勵性工資績效認(rèn)可獎勵非貨幣性性獎勵認(rèn)可優(yōu)良的工作業(yè)績，貨幣性獎勵認(rèn)可優(yōu)良的工作結(jié)果常用的工資結(jié)構(gòu)制度及其優(yōu)缺點績效工資制優(yōu)點：激勵效果好缺點：使員工不重視長期發(fā)展，學(xué)習(xí)新知識新技能；不重視與人合作、交流崗位工資制優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責(zé)任心缺點：無法反映同一職務(wù)在技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別技能工資制優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術(shù)和能力缺點：工資成本較高，忽略了工作績效和能力的實際發(fā)揮程度組合工資制優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工自我提高寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進(jìn)制定薪酬計劃的程序（步驟）通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬總體水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃結(jié)合前三步驟，畫出薪酬計劃計算表計算薪酬總額/銷售收入的比值，適當(dāng)調(diào)整根據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和薪酬分配制度規(guī)定，作出部門薪酬計劃如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會批報企業(yè)年金的設(shè)計程序確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源，完全企業(yè)承擔(dān)或者企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)確定每個員工和企業(yè)的繳費比例確定養(yǎng)老金的支付額度，基礎(chǔ)額和支付率確定養(yǎng)老金的支付形式確定實行補(bǔ)充養(yǎng)老保險的時間確定養(yǎng)老金基金管理辦法被派遣的勞動者的管理注意要點被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇實際用工單位的內(nèi)部勞動規(guī)則的實施，對被派遣勞動者與正式員工一律平等實際用工單位應(yīng)該根據(jù)工作崗位的實際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限被派遣勞動者可以依據(jù)《勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解除勞動合同被派遣勞動者如果有嚴(yán)重違紀(jì)，嚴(yán)重失職，不能勝任工作等《勞動合同法》規(guī)定的相應(yīng)情形的，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動合同實際用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位工資集體協(xié)商的內(nèi)容工資協(xié)議的期限工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度獎金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法工資支付辦法變更、解除工資協(xié)議的程序工資協(xié)議的終止條件工資協(xié)議的違約責(zé)任雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項工資指導(dǎo)線的作用有利于企業(yè)形成正常的工資增長機(jī)制引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平完善國家的工資宏觀調(diào)控體系制定工資指導(dǎo)性應(yīng)遵循的原則堅持企業(yè)工資總額的增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長工資指導(dǎo)線水平的制定應(yīng)密切結(jié)合當(dāng)?shù)氐暮暧^經(jīng)濟(jì)狀況制定工資指導(dǎo)線實行協(xié)商原則勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度的意義為勞動力市場機(jī)制在實現(xiàn)勞動力資源優(yōu)化配置方面發(fā)揮調(diào)節(jié)作用提供條件勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度有利于政府勞動管理部門轉(zhuǎn)變職能勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度有利于引導(dǎo)勞動力合理、有序流動、調(diào)節(jié)地區(qū)、行業(yè)之間的就業(yè)結(jié)構(gòu)勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度可以為新辦企業(yè)在確定雇員初始工資水平時提供參考我國勞動力市場工資指導(dǎo)價位制度建設(shè)的目標(biāo)建立規(guī)范化的信息采集制度，保證統(tǒng)計調(diào)查資料的及時性、準(zhǔn)確性建立科學(xué)化的工資指導(dǎo)價位制定方法，保證工資指導(dǎo)價位能真實反映勞動力價格，并體現(xiàn)政府宏觀指導(dǎo)意圖建立現(xiàn)代化的信息發(fā)布手段，使工資指導(dǎo)價位直接、解釋、便捷地服務(wù)于企業(yè)和勞動者勞動安全衛(wèi)生責(zé)任制度有哪些安全生產(chǎn)責(zé)任制度安全技術(shù)措施計劃管理制度安全生產(chǎn)教育制度安全生產(chǎn)檢查制度重大事故隱患管理制度安全衛(wèi)生認(rèn)證制度傷亡事故報告和處理制度個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度勞動者健康檢查制度勞動安全衛(wèi)生保護(hù)費用的類別勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施建設(shè)費用勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施更新改造費用個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品費用勞動安全衛(wèi)生教育培訓(xùn)經(jīng)費健康檢查和職業(yè)病防治費用有毒有害作業(yè)場所定期檢測費用工傷保險費工傷認(rèn)定、評殘費用職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算編制審核程序企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標(biāo)和任務(wù)，并應(yīng)提前下達(dá)到中層和基層單位；勞動安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的要求制定具體目標(biāo)，提出本單位的自編預(yù)算；自編預(yù)算在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，上報企業(yè)預(yù)算委員