淺論企業(yè)管理之執(zhí)行力教育

-z.【淺論企業(yè)管理---從?致加西亞的信?中看企業(yè)執(zhí)行力】執(zhí)：掌握、捕捉、堅(jiān)持、實(shí)行；行：從事、傳遞、流通、達(dá)成；在許多企業(yè)的內(nèi)部宣傳標(biāo)語(yǔ)中，我們常常看到這樣的口號(hào)：贏在執(zhí)行力；執(zhí)行力是企業(yè)立足與開(kāi)展的根本……等等等等！然而，何為執(zhí)行力？如何提高執(zhí)行力？卻成為絕大部份企業(yè)一直面臨著的重要課題。有好的點(diǎn)子，不去做，終究流于空想。什么是執(zhí)行力？對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力是將你所正掌握的事，達(dá)成你預(yù)計(jì)的效果的能力；而對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，執(zhí)行力則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)即定目標(biāo)或方針的整體綜合戰(zhàn)斗力。俗話說(shuō)：有行動(dòng)才會(huì)有結(jié)果。則我們便可以這樣理解，執(zhí)行力即為針對(duì)我們所希望的結(jié)果而付諸于行動(dòng)的能力。想一想：怎樣把一頭大象裝進(jìn)冰箱？如果把這樣的一個(gè)任務(wù)交給你，你會(huì)怎樣？你可能會(huì)帶著譬如“這根本不可能完成〞“是在開(kāi)玩笑吧？〞，又或者“是多大的大象呢？死的還是活的？能將大象殺死后一塊一塊的放進(jìn)去嗎？等等一系列的疑心和問(wèn)題拋向?qū)⑷蝿?wù)交給你的人，然后一拖再拖，最后不了了之。其實(shí)，正如*人笑言：把一頭大象裝進(jìn)冰箱里只需要三步，翻開(kāi)冰箱，把大象裝進(jìn)去，關(guān)上冰箱，就這么簡(jiǎn)單！而在日常的工作中，無(wú)論作為領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，你是否也常常因?yàn)?些事情，聽(tīng)到或者說(shuō)出類(lèi)似的言語(yǔ)呢？是的，那些如滿天星斗的先哲圣人們告誡過(guò)我們要“三思而后行〞，而我們卻無(wú)師自通的學(xué)會(huì)“三拖三問(wèn)而后行〞。我們習(xí)慣于在接到任何一個(gè)新任務(wù)時(shí)，先去衡量失敗后所需要承當(dāng)?shù)呢?zé)任，而不是去思考達(dá)成任務(wù)的方法與途徑；習(xí)慣在謹(jǐn)小慎微和畏首畏尾中裹足不前；習(xí)慣在明日復(fù)明日陳舊的思緒模式里不求上進(jìn)，虛度一生。我們的企業(yè)一直在孜孜不倦的尋找一個(gè)關(guān)于執(zhí)行力的答案。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中用盡一切手段來(lái)提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)綜合執(zhí)行能力，其結(jié)果卻往往不盡人意。當(dāng)我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)工作的主動(dòng)性與積極性，卻常常忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：絕大部份人是在為一份薪水工作，而并非為企業(yè)本身工作。換而言之，這些人并不會(huì)像企業(yè)家自身一樣去為這個(gè)企業(yè)付出，僅是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)能給他一份固定的收入而已。而長(zhǎng)期在這種消極被動(dòng)的情緒影響下，執(zhí)行層的推展工作之困難，也就變得缺乏為奇了。態(tài)度決定一切！這似乎是一個(gè)顛撲不破的真理。做任何一件事，首要條件與必要條件必定是執(zhí)行者的意愿，其余的均為次要條件，則，執(zhí)行者的態(tài)度，也必將決定整件事情的結(jié)果。一個(gè)偶然間，我有幸讀到過(guò)這樣一個(gè)令人無(wú)法忘懷的故事---這便是聞名于世的?致加西亞的信?：1898年美西戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)以后，美國(guó)必須馬上與西班牙對(duì)抗軍首領(lǐng)加西亞將軍取得聯(lián)系。加西亞將軍隱藏在古巴遼闊的崇山峻嶺中——沒(méi)有人知道確切的地點(diǎn)，因而無(wú)法送信給他。但是，美國(guó)總統(tǒng)必須盡快地與他建立合作關(guān)系。怎么辦呢?有人對(duì)總統(tǒng)推薦說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人，如果有人能找到加西亞將軍，那個(gè)人一定就是他。〞于是，他們將羅文找來(lái)，交給他一封信——寫(xiě)給加西亞的信。羅文接過(guò)信將它裝進(jìn)油紙袋中打封，并在胸口藏好，然后轉(zhuǎn)身出發(fā)，徒步穿一個(gè)危機(jī)四伏的國(guó)家，三個(gè)星期后，將信交到加西亞手中。其中的過(guò)程與細(xì)節(jié)并沒(méi)有作任何描述，我們也不知道羅文如何避開(kāi)敵人，經(jīng)歷了怎樣驚心動(dòng)魄的生死與考驗(yàn)，最后又怎樣找到加西亞將軍，將信交到他手中。則，當(dāng)你再問(wèn)我什么時(shí)執(zhí)行力的時(shí)候，我會(huì)告訴你，這就是執(zhí)行力！從這一段平淡無(wú)奇的表達(dá)中，我們看到也許僅僅是一個(gè)被執(zhí)行的任務(wù)，沒(méi)有任何特別之處。但我更想說(shuō)明的是：如果你就是羅文，你會(huì)怎么做？你會(huì)像他一樣平靜的收好信，轉(zhuǎn)身就去做嗎？不！你一定會(huì)將心中所有的疑疑問(wèn)個(gè)明白，你會(huì)問(wèn)：加西亞是誰(shuí)？他在哪兒？我怎么樣才能找到他？為什么不派另一個(gè)人去呢？……！正如原作者阿爾伯特所言：像羅文這樣的人，我們應(yīng)該為他塑造一座不朽的雕像，放在每一所大學(xué)里。年輕人所需要的不僅僅是學(xué)習(xí)書(shū)本上的知識(shí)，也不僅僅是聆聽(tīng)他人的種種教導(dǎo)，而是更需要一種敬業(yè)精神，對(duì)上級(jí)的托付，立即采取行動(dòng)，全心全意去完成任務(wù)——“把信送給加西亞〞。當(dāng)然，任何一件事情都有它存在的兩面性。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你一定百分之百的喜歡像羅文這樣的員工。然而，在國(guó)人凡事以自我利益為中心、對(duì)他人無(wú)私付出的精神集體缺失的今天，我們想要找到像羅文這樣的員工，其難度似乎不亞于從無(wú)邊的大海里撈一個(gè)珍珠。而且，捫心自問(wèn)，作為一名領(lǐng)導(dǎo)的你，是否也能如美國(guó)總統(tǒng)那般對(duì)自己的下屬以絕對(duì)足夠信任，無(wú)條件的相信他們，并放心大膽的將許多重要的任務(wù)交給他們?nèi)ネ瓿赡?？常常?tīng)到我們的企業(yè)家們，我們的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)诒г龟?duì)伍管理困難，人員工作消極怠慢，態(tài)度懶散，凝聚力缺乏等等問(wèn)題，卻往往忽略了一個(gè)很重要的事實(shí)，那便是你所帶著的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，即為你自己目前的自身狀態(tài)。換句話說(shuō)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里所有存在的問(wèn)題，均由你自己一手造成，俗話說(shuō)：上梁不正下梁歪、兵熊一個(gè)，將熊一窩！便也都是這個(gè)道理了。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者們往往容易沉迷于領(lǐng)導(dǎo)和管理別人所帶來(lái)的所謂的成就感，來(lái)滿足自己強(qiáng)烈的權(quán)力欲和虛榮心，從而無(wú)視了對(duì)自我的管理。事實(shí)上，真正偉大的正是那些能夠?qū)⒆约汗芾砗玫念I(lǐng)導(dǎo)者。不無(wú)視與社會(huì)良性透明的互動(dòng)，不辜負(fù)社會(huì)道德的期待，不違背對(duì)制度的遵循。作出良好與進(jìn)步的典范和表率，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生積極的影響，進(jìn)而推動(dòng)并提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)與能力。則，怎樣改變目前的現(xiàn)狀呢？我們?cè)诟恼e(cuò)誤的時(shí)候，一定會(huì)先了解所犯的是什么樣的錯(cuò)誤，錯(cuò)在哪里？因此，要改變管理不善，執(zhí)行不力的狀態(tài)，就必須要先了解我們都容易犯下那些錯(cuò)誤的管理，再進(jìn)一步分析，對(duì)癥下藥，做出有效的改善行動(dòng)。則，就讓我們先看一看在日常的管理工作中，我們都犯下了哪些無(wú)意間的錯(cuò)誤吧：一、茫然無(wú)緒的管理我們應(yīng)該朝什么樣的方向去做？而做這件事情的目的是什么？這或許是大部份人在迷茫的一個(gè)問(wèn)題。很多時(shí)候，當(dāng)我們都愿意去進(jìn)展一項(xiàng)工作，但我們卻不知道進(jìn)展這項(xiàng)工作的方向是什么，最終會(huì)到達(dá)什么樣的效果。只是一味的低頭拉車(chē)，并不會(huì)抬起頭來(lái)看看所走的那條路是否正確。而作為任務(wù)發(fā)布的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能很明確的向執(zhí)行者說(shuō)明任務(wù)的目標(biāo)與方向，就很容易造成執(zhí)行者的迷茫。管理者們往往在本末倒置，過(guò)多的干預(yù)任務(wù)的過(guò)程，而忽略了對(duì)目標(biāo)的宣導(dǎo)與說(shuō)明，認(rèn)為他們沒(méi)有必要知道，只需要按自己所交待的內(nèi)容去做就行。這是一件很危險(xiǎn)的事情，在任務(wù)進(jìn)展的過(guò)程中，管理者們不以實(shí)際狀況作為判斷依據(jù)，不斷以自己的理想思維對(duì)任務(wù)強(qiáng)行加以干預(yù)，使原本也許可以進(jìn)展得很順利事情一再偏離，重新向另一個(gè)方向開(kāi)展。而且對(duì)執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，工作變得越來(lái)越多，越來(lái)越雜。久而久之，執(zhí)行者們?cè)陂L(zhǎng)期漫無(wú)目的而且無(wú)自主權(quán)的執(zhí)行工作中，所引發(fā)出來(lái)的消極怠慢的心態(tài)，不負(fù)責(zé)任的馬虎態(tài)度，都將滋生蔓延。當(dāng)這些態(tài)度日積月累形成習(xí)慣，最后形成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣，其結(jié)就可想而知。我們常常聽(tīng)到或看到這樣的狀況：?jiǎn)T工似乎都很忙，工作事務(wù)也很多，但所收到的成效卻甚為寥寥。而當(dāng)你問(wèn)他們?cè)诿π┦裁?？他們很難說(shuō)得清楚，只會(huì)告訴你：總之就是很忙。執(zhí)行者們?cè)诨ù罅康臅r(shí)間與精力去處理繁雜而無(wú)意義的事務(wù)，而不能將全部力量投入到真正的任務(wù)上來(lái)。這樣便會(huì)給任務(wù)的執(zhí)行者帶來(lái)一定程度上的誤導(dǎo)，他們會(huì)認(rèn)為當(dāng)前所處理的這些繁雜的事務(wù)才是領(lǐng)導(dǎo)者所需要的結(jié)果，從而與真正的任務(wù)偏離。這樣長(zhǎng)久下去，執(zhí)行者將從“忙〞到“茫〞，最終到“盲〞。任務(wù)發(fā)布者應(yīng)該給執(zhí)行者更多的自主空間，在交代任務(wù)的同時(shí)，向執(zhí)行者明示任務(wù)的目標(biāo)，并要求他們提交執(zhí)行方案。只需定期按方案追蹤進(jìn)度即可，而不應(yīng)該過(guò)多的干預(yù)達(dá)成任務(wù)的方法。執(zhí)行者們應(yīng)該更多的自主找到達(dá)成任務(wù)的途徑與方法，而不去依賴于領(lǐng)導(dǎo)者。這樣相對(duì)獨(dú)立的執(zhí)行過(guò)程，才是最正確的執(zhí)行模式！二、主次不明的管理重要而且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不緊急也不重要-----在日常的管理工作中，任何事情一定會(huì)包含以上任意一種屬性。而當(dāng)其中兩類(lèi)或兩類(lèi)以上的狀況同時(shí)發(fā)生，我們應(yīng)該按怎樣的先后順序來(lái)處理呢？當(dāng)然，你也許會(huì)說(shuō)可以同時(shí)進(jìn)展。不可否認(rèn)，許多事務(wù)是可以同時(shí)進(jìn)展的。但無(wú)論是作為領(lǐng)導(dǎo)層還是執(zhí)行層，都一定會(huì)有一個(gè)關(guān)注的重心，那就是什么才是與自身工作息息相關(guān)的，或者是有著重要聯(lián)系的。我們常常在工作中將所有的事項(xiàng)不分輕重的多頭并進(jìn)，想到什么做什么，做到哪兒算哪兒。其最終結(jié)果只可能是任何事情都無(wú)法到達(dá)理想的效果。對(duì)每一項(xiàng)工作的認(rèn)真對(duì)待，并不是要將每一項(xiàng)工作都作為重點(diǎn)對(duì)待，是要將所有的事項(xiàng)進(jìn)展梳理，分清主次。將重心放在主要的工作上，并在次要的事務(wù)上認(rèn)真作評(píng)估，做到次要層面的最正確處理方式。換而言之就是每一項(xiàng)事情的層面不同，重要層面重要對(duì)待；而在次要層面上，我們可以稍緩或者花相對(duì)少一些的精力對(duì)待，但不能無(wú)視，因?yàn)樵诩?xì)節(jié)管理中，往往是一些被忽略的小事決定了管理任務(wù)的成敗。也就是說(shuō)，要將每一件事情分清其所處的層次，并做到該層次的最正確狀態(tài)。在日常的工作中，所有的事情都有著其千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，相互影響，并相互銜接成一個(gè)完整的系統(tǒng)。如果不分清工作的主次，則會(huì)造成重要的事情做得缺乏，而次要的事情則過(guò)之，從而降低整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效果。則，以這樣的思維，再將上述四類(lèi)事項(xiàng)進(jìn)展排序，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們將優(yōu)先處理那些“重要而且緊急〞的事務(wù)〔這類(lèi)事務(wù)根本上屬于對(duì)當(dāng)前至關(guān)重要，且為突發(fā)性的事件〕；其次將“緊急但不重要〞〔一般為與當(dāng)前工作有一定關(guān)聯(lián)性，而且會(huì)影響當(dāng)前工作進(jìn)展的突發(fā)性事件〕的事情完成；再接著進(jìn)展“重要但不緊急〞〔通常為當(dāng)前工作的日常管理、監(jiān)控或推動(dòng)等〕的事務(wù)；最后處理那些“不緊急也不重要〞〔主要為一些其它的雜事，譬如說(shuō)日常報(bào)表的簽署，下屬的牢騷與抱怨，*項(xiàng)日程變更的安排等〕的瑣事。三、縱容姑息的管理在對(duì)待如何針對(duì)那些錯(cuò)誤或者是蓄意破壞*種制度的行為上，管理者們常常一而再，再而三的縱容姑息。這是一種很常見(jiàn)也最容易犯的管理錯(cuò)誤，譬如說(shuō)*人與領(lǐng)導(dǎo)者私交關(guān)系不錯(cuò)，又或者是頂頭上司的親戚什么的，總之礙于*種情面，很難對(duì)其做出該有的懲罰。在這種情況之下，絕大部份管理者會(huì)選擇睜只眼閉只眼，或者只是在私下里告誡他。其實(shí)這是一種非常不利的方式。姑且不管對(duì)其本身無(wú)法清楚的認(rèn)識(shí)并防止同樣的錯(cuò)誤，單指對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的不良影響便也是不容無(wú)視的。在姑息遷就的同時(shí)，將一顆不平等對(duì)待的種子就種在了每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的心中。我們知道，要破壞一個(gè)良性的工作氣氛，比建立它容易千百倍。人們總難抵抗*些不良習(xí)慣的誘惑，比照、計(jì)較和對(duì)公平強(qiáng)烈的訴求使其從心態(tài)上開(kāi)場(chǎng)失衡，這便是團(tuán)隊(duì)凝聚力松散的開(kāi)場(chǎng)。而這一切，便是因?yàn)楣芾碚邆兛v容錯(cuò)誤與壞份子唯一的結(jié)果。則，最好的方式是怎樣呢？管理者們應(yīng)該平等對(duì)待每一位團(tuán)隊(duì)成員，要幫助他們認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤，而且有必要對(duì)錯(cuò)誤做出相應(yīng)的懲罰，使每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到必須為自己的行為負(fù)責(zé)，而當(dāng)所有人都得到公平對(duì)待，當(dāng)人的職業(yè)尊嚴(yán)在得到有效的維護(hù)時(shí)，才能不由自主的吸引他們向這個(gè)團(tuán)隊(duì)靠攏，并真誠(chéng)的為之效勞。四、責(zé)備求全的管理與縱容姑息的管理相比，責(zé)備求全的管理則是走入另一個(gè)極端了誤區(qū)。每一個(gè)都有著其自身的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)足以使他們?cè)谝恍┓矫娉絼e人。然而金無(wú)赤足，人無(wú)完人，理所當(dāng)然的每一個(gè)人亦同時(shí)存在許許多多的缺點(diǎn)，這是上帝賦予我們每個(gè)人的區(qū)別于別人的隨機(jī)因子。有些是與生俱來(lái)的，有些則是環(huán)境使然。作為一名團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該以寬容雅量的心胸與包容他們，并從他們身上發(fā)現(xiàn)各自的閃光點(diǎn)，使其的長(zhǎng)處得以完全發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該以個(gè)人的好惡與批判的眼光來(lái)對(duì)待自己的團(tuán)隊(duì)成員，更不應(yīng)該對(duì)任何一個(gè)成員性格缺陷加以貶低苛責(zé)甚至對(duì)其進(jìn)展人格上的羞辱，而是站在一個(gè)平等的立場(chǎng)上進(jìn)展對(duì)話溝通。在當(dāng)今的企業(yè)中，越來(lái)越多的企業(yè)家們開(kāi)場(chǎng)重視人性化的管理，什么是人性化管理，那便是尊重每一個(gè)人獨(dú)特的個(gè)性，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使其處于適宜的崗位，發(fā)揮最有效的作用。當(dāng)然，我們所說(shuō)的包容〔值得提醒的是“包容〞而非“包庇〞〕是要容納每個(gè)人個(gè)性上獨(dú)有的特性或缺點(diǎn)，而非庇護(hù)其在工作中的錯(cuò)誤或違背制度與原則的行為。人們都希望而且也有能力找到一個(gè)欣賞自己、包容自己的團(tuán)隊(duì)，并努力溶入其中。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的心胸能容納多少人，就能夠帶著多大的團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)不變的管理法則。五、信任缺乏的管理從?致加西亞的信?中，我們至少可以看到這一事件的兩個(gè)方面。一是羅文無(wú)條件的執(zhí)行，一是總統(tǒng)無(wú)條件的信任。我常想，是什么原因讓羅文如此義無(wú)反顧的冒著生命危險(xiǎn)去完成這項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)然，羅文的那種或者天賦的或者后天養(yǎng)成的優(yōu)秀迅捷的行動(dòng)力是任務(wù)達(dá)成的重要因素。然而讓我們不能無(wú)視的，是總統(tǒng)無(wú)條件的信任，使羅文在這次行動(dòng)中更加充滿斗志與激情，正是這種受舉國(guó)之托的榮譽(yù)感與使命感，讓羅文更加專(zhuān)注與投入，最終出色的完成任務(wù)。而在今天的絕大部份企業(yè)里，我們常見(jiàn)到的一種現(xiàn)象卻是領(lǐng)導(dǎo)者們常常疑心自己的下屬是否有能力完成所交代的任務(wù)，擔(dān)憂他們會(huì)給自己帶來(lái)不利的結(jié)果或影響，進(jìn)而頻頻催促或干預(yù)他們的工作，使他們完全按照自己的意愿去進(jìn)展。俗話說(shuō)：疑人不用，用人不疑。如果既疑心其能力，又需要他們?nèi)プ觯@樣只會(huì)使他們養(yǎng)成被動(dòng)承受的習(xí)慣，并非主動(dòng)積極的去完成自己的工作，而且使他們自身的能力永遠(yuǎn)無(wú)法得到提升。這實(shí)際上更是一種愚蠢與得不償失的做法。我們都知道大漢王朝的締造者劉邦的故事。眾所周知，劉邦在起事前只是個(gè)游手好閑的街頭混混，也就是不良少年，盡管他做過(guò)秦朝的亭長(zhǎng)〔相當(dāng)于現(xiàn)在的村長(zhǎng)〕，并在后來(lái)建立了大漢王朝。但他在很多時(shí)候始終難改那一身潑皮無(wú)賴的習(xí)性。無(wú)論個(gè)人出身與能力，以及最初的實(shí)力，劉邦與項(xiàng)羽均有天壤之別的差距。但在劉邦的身邊卻吸引了如韓信、蕭何、張良等大批優(yōu)秀的人才，有的甚至來(lái)自于敵對(duì)陣營(yíng)。是什么原因讓這些優(yōu)秀的人才聚集在這么一個(gè)并不優(yōu)秀甚至有些糟糕的人物身邊呢？我們都知道，劉邦的個(gè)人能力不強(qiáng)，但其對(duì)下屬卻總是信心百倍，而且頗具慧眼，總能很放心的將所有的事情完全托付給*個(gè)人，讓他們放開(kāi)手腳去做，這就是信任。我們也可以這樣說(shuō)，是信任的力量，成就了這個(gè)輝煌的帝國(guó)。物盡其用，人盡其才。這便是企業(yè)管理的最高水準(zhǔn)，要如何才能做到人盡其才，其首要條件必是了解與信任，了解其才能，安置于相應(yīng)的正確崗位，并完全相信他能夠勝任，這樣方能盡其最大的才能。知道不是力量，相信才是力量。無(wú)論是對(duì)事或?qū)θ?，知道了解并不能讓人產(chǎn)生任何動(dòng)力，而真正明白并堅(jiān)實(shí)的相信，才會(huì)令人產(chǎn)生無(wú)可估量的動(dòng)力。士為知己者死----這句放諸古今都不會(huì)褪色的名言，在人皆以利為先，信任缺乏的今天顯得尤為珍貴。知己者，懂得并相信自己的人。古人云：君以國(guó)士待我，我必以國(guó)士報(bào)之。盡管這是一個(gè)信任危機(jī)的年代，但絕大部份良知未泯的人們，仍常懷感恩的心，去回報(bào)那些給他們知遇之恩的人。六、拖沓散漫的管理在研究所有與人相關(guān)的活動(dòng)中，我們都必須研究作為活動(dòng)主體的人。所以，對(duì)管理學(xué)的剖析，實(shí)際上也是對(duì)人性的解析。作為自然界中最不確定的因子，人性中隨機(jī)產(chǎn)生的連續(xù)或跳躍性思維時(shí)刻影響每一個(gè)人的行為。而人們的任何一種行為，也都可能隨時(shí)在決定與改變著未來(lái)的一切！而且，我們有理由相信，懶惰是絕大部份人與生俱來(lái)的人性缺點(diǎn)。試想，假設(shè)你所有的需求都能輕而易舉的獲得，假設(shè)你所有的夢(mèng)想不經(jīng)過(guò)努力便觸手可及，你還會(huì)歷盡那些辛苦與磨難，奮力拼搏嗎？答案幾乎可以肯定的會(huì)是：不會(huì)！換作任何人，我想也都會(huì)這樣答復(fù)。但我們也同樣相信，這世界沒(méi)有不勞而獲的好事，付出與收獲也永遠(yuǎn)存在恒久不變的因果關(guān)系。你也許會(huì)問(wèn)，拖沓散漫與這個(gè)有什么關(guān)系呢？實(shí)際上，無(wú)論是在任何事情上的拖拉，都是與人性里不愿意付出就想得到回報(bào)的惰性，有直接而重要的關(guān)聯(lián)。你是否有過(guò)夢(mèng)想*一天能中大獎(jiǎng)而遲遲不肯努力賺錢(qián)？是否想過(guò)也許不用自己動(dòng)手，便有人將你所有面臨的問(wèn)題都圓滿解決，而一拖再拖？是否再想也許*一天時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，不用再這樣辛苦拼搏就能擁有你想要的一切，而一直不肯認(rèn)真對(duì)待自己的工作？究其根本，其實(shí)就是惰性在作祟。這種拖沓的對(duì)待工作的方式，這種散漫的態(tài)度，便是對(duì)執(zhí)行力的致命傷害。我們?cè)谔幚砣魏我患虑榈臅r(shí)候，將會(huì)遇到各種各樣的障礙與困難，如果每一個(gè)問(wèn)題，我們都一拖再拖，期望有人來(lái)替自己解決這些難題，則其工作效率也是可想而知的。無(wú)論是企業(yè)或個(gè)人，無(wú)情的制度將會(huì)引進(jìn)更新更敏捷更有活力的因子，來(lái)淘汰那些陳舊、緩慢與腐朽沒(méi)落的。所以，企業(yè)要想開(kāi)展，要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中立于不敗之地，就必須要緊跟潮流的步伐，緊跟市場(chǎng)的節(jié)奏。而高效迅速的執(zhí)行力是保證這一切的根本條件。七、獨(dú)斷專(zhuān)制的管理群策群力，這是一種理想化的狀態(tài)?；厮莨沤裆舷拢瑢?zhuān)制思想與官本位的思想似乎已經(jīng)根深蒂固的植入每一個(gè)國(guó)人心中。一個(gè)企業(yè)便如同一個(gè)王國(guó)，大部份中國(guó)企業(yè)家們，在長(zhǎng)達(dá)幾千年的專(zhuān)制文化的影響下，似乎也很難擺脫“人治〞的不利影響。我們總在依賴于*一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)扭轉(zhuǎn)乾坤，而讓所謂的廣開(kāi)言路，集思廣益，流于外表的口號(hào)與形式化。萬(wàn)通集團(tuán)的董事長(zhǎng)馮侖說(shuō)過(guò)：領(lǐng)袖并不創(chuàng)造財(cái)富，只有制度才能創(chuàng)造財(cái)富。我認(rèn)為這句話是極為值得借鑒的。當(dāng)然，我們需要一個(gè)英明的決策者在團(tuán)隊(duì)里扮演一個(gè)極為重要的旗幟性的角色。在此需要說(shuō)明的是：決策是針對(duì)結(jié)果做出正確的判斷與選擇，而不是籌劃執(zhí)行的過(guò)程與方法。決策者們應(yīng)該對(duì)*個(gè)結(jié)果根據(jù)實(shí)際情況作最終的最有利的取舍和判斷的決定，而不應(yīng)該糾纏如何得到這個(gè)結(jié)果的過(guò)程與方法。所以，我們?？吹皆诟黝?lèi)報(bào)告或是申請(qǐng)中，決策者們的簽署往往只有“可〞、“準(zhǔn)〞、“同意〞等簡(jiǎn)單明了批示。即便是在執(zhí)行者能力缺乏的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者也只應(yīng)該教會(huì)他們?nèi)绾稳カ@得執(zhí)行任務(wù)的方法，而不是直接提供執(zhí)行方案。因?yàn)檫@容易養(yǎng)成其依賴意識(shí)，只有讓他們自己去獲得這些方法，并付諸于實(shí)踐，才能使他們真正的成長(zhǎng)起來(lái)。也只有當(dāng)這些執(zhí)行者們成長(zhǎng)起來(lái)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力才能得到真正堅(jiān)實(shí)的提升。授人與魚(yú)，不如授人與漁。在這里，“魚(yú)〞便是達(dá)成*任務(wù)的方法。正如前所說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不在于其個(gè)人能力的卓越和個(gè)性上的強(qiáng)悍，而是他能否建立一個(gè)完善的有效的體系與制度，并以自己優(yōu)秀的人格魅力和海納百川的包容力，帶著自己的團(tuán)隊(duì)，不惜代價(jià)的忠誠(chéng)于它，維護(hù)它。我以為，個(gè)人能力過(guò)強(qiáng)，反而不適宜作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人能力越強(qiáng)的人，其恃才傲物的個(gè)性缺陷就越顯得突出〔當(dāng)然也有例外，而這些例外則不在表述范圍內(nèi)，上述所指均為常態(tài)〕，而在這種情況下，一般人的行為與處事方法很難入其法眼。如果讓這樣的人來(lái)帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，勢(shì)必造成兩種結(jié)果，一是所有成員均俯首貼耳，噤假設(shè)寒蟬；另一種情況則是團(tuán)隊(duì)成員與領(lǐng)導(dǎo)者離心離德，一盤(pán)散沙。無(wú)論那一種結(jié)果，都是一個(gè)人而非整個(gè)團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)斗。縱觀歷史，在專(zhuān)制與專(zhuān)制下產(chǎn)生的人性的扭曲與變異比比皆是，指驢為馬，欺上瞞下的故事不勝枚舉。而在我們的企業(yè)中，這樣的情況不也是時(shí)有發(fā)生嗎？我們常常低估了集體的智慧，尤其是那些長(zhǎng)期處于一線的實(shí)踐人員，他們的經(jīng)歷是通過(guò)經(jīng)年累月積累起來(lái)的珍貴的實(shí)戰(zhàn)結(jié)晶。而這些，在大部份的企業(yè)里卻被一些看似高明實(shí)則愚蠢至極的領(lǐng)導(dǎo)者們白白糟蹋，這豈非是一種更可恥的浪費(fèi)？八、無(wú)章可循的管理沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)----實(shí)際上亦為同一個(gè)道理。任何事情或活動(dòng)，離開(kāi)*種制度的約束與流程依據(jù)，很難想象會(huì)得到怎樣糟糕的結(jié)果。人類(lèi)離開(kāi)了規(guī)則的制約，將徹底陷入一片糟亂之中。試想，如果沒(méi)有法律與道德的標(biāo)準(zhǔn)，所有的犯罪與違背道德的行為將隨處可見(jiàn)。這個(gè)道理，同樣適宜于一個(gè)企業(yè)。在企業(yè)的任意一種管理活動(dòng)中，都應(yīng)該要做到有制度的約束，有流程為依據(jù)，有系統(tǒng)的監(jiān)控。當(dāng)然，更為重要的是那些作為制度的建立者與守護(hù)者，應(yīng)該時(shí)刻作好典范，去遵循它，并對(duì)敢于破壞它的任何人給予毫不留情的懲罰。這才是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最值得重視的事情。所以，有章可循必將為企業(yè)的執(zhí)行力提供有力的保障然而，頗具挖苦意味的是：在大部份的企業(yè)中，要說(shuō)無(wú)章可循的狀況一般很少，但有章不循，甚至由這些規(guī)章制度的建立者帶頭破壞的事情，卻屢見(jiàn)不鮮。這或許就是當(dāng)今企業(yè)中，特權(quán)化的體制下積重難返的詬病。而這，也往往是導(dǎo)致大壩崩潰的一個(gè)小小的裂縫。九、缺乏創(chuàng)新的管理有人戲謔般的解釋困難與出路這兩個(gè)詞語(yǔ)：困難困難，困在家里就是難；出路出路，走出去才會(huì)有路。這其中亦不乏幾味真理。這是一個(gè)迅速開(kāi)展的時(shí)代，創(chuàng)新成為常態(tài)。一切皆在變，人們的思想、潮流、科技等無(wú)時(shí)不刻不在發(fā)生著顛覆性的變化。企業(yè)要立足與開(kāi)展，只有把握未來(lái)的趨勢(shì)。這種趨勢(shì)，即是針對(duì)潮流的方向，依據(jù)當(dāng)前的狀況做出正確的反響。所以，我們必須隨時(shí)準(zhǔn)備改變不合時(shí)宜的東西，用更新更適宜的方式去替換，甚至是一場(chǎng)革命，去打破那些傳統(tǒng)的，陳舊的，腐朽的觀念或是一切。當(dāng)一個(gè)企業(yè)開(kāi)展到一定的程度，現(xiàn)有的框架與制度等再也無(wú)法滿足日益擴(kuò)張的管理需求，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，便到達(dá)一個(gè)開(kāi)展的瓶頸，這個(gè)瓶頸充滿著希望的張力，同時(shí)也是致命卡口，就像一直孕育在母親腹中的胎兒即將降生?；蛘哒f(shuō)在這個(gè)階段的企業(yè)，迫切的希望進(jìn)展一場(chǎng)體制上的改革。這也將是一個(gè)企業(yè)的陣痛期！過(guò)去了，便迎來(lái)更堅(jiān)實(shí)更廣闊的生存開(kāi)展空間。否則，則將每況愈下，直至領(lǐng)導(dǎo)者的完全醒悟，或者徹底被淹沒(méi)。所以，我們就必須以創(chuàng)新的理念而絕不是固有的傳統(tǒng)方式來(lái)對(duì)待這一場(chǎng)憂關(guān)整個(gè)企業(yè)生死的變化。而對(duì)于執(zhí)行力來(lái)說(shuō)，要達(dá)成*種任務(wù)的途徑與方法均有很多種，在執(zhí)行的過(guò)程中，也必須遇上許許多多不盡一樣的問(wèn)題，則要一一解決這些難題，就必須要學(xué)會(huì)以創(chuàng)新的思維去思考，停留在慣性的空間里，必將永遠(yuǎn)受困。很多時(shí)候，跳出傳統(tǒng)模式，多個(gè)角度對(duì)待問(wèn)題，往往能得到更為高效的解決。十、言出無(wú)行的管理什么是執(zhí)行力？用再多的語(yǔ)言也很難將它真正的詮釋清楚。但有一點(diǎn)我們可以很明白的是，執(zhí)行一定是言出必行的，也就是我們常說(shuō)的說(shuō)到做到。我們有說(shuō)過(guò)關(guān)于信任的問(wèn)題，則要讓別人對(duì)你產(chǎn)生足夠的信任，你自己就必須用自己的信用來(lái)建立起良好的口碑。而我們所說(shuō)的講信用，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是為自己的言行負(fù)責(zé)，說(shuō)出去的一定做到，對(duì)別人許下的承諾，一定做到。言必行，行必果！在長(zhǎng)久的堅(jiān)持這種習(xí)慣后，就能使身邊的人對(duì)你產(chǎn)生足夠的信賴。這樣便是建立起一個(gè)良好的口碑，一個(gè)自身的品牌。每一個(gè)人，都是這世界上另外一些人的鏡子。你自身的一切信息，都將會(huì)從別人眼中反射而出。無(wú)論作為領(lǐng)導(dǎo)或是下屬，言而無(wú)信的結(jié)果將直接導(dǎo)致個(gè)人信用的破產(chǎn)，也將使對(duì)方不再相信自己所反響的一切。這樣的狀況，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中將是極為糟糕的一件事情。領(lǐng)導(dǎo)者的言而無(wú)信，將使執(zhí)行者失去動(dòng)力，造成團(tuán)隊(duì)成員心態(tài)上的疲軟與怠慢；而執(zhí)行者的信用缺乏則必將招致領(lǐng)導(dǎo)者的疑心，包括其忠誠(chéng)度或?qū)φ鎸?shí)結(jié)果的質(zhì)疑。進(jìn)而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)人人隱瞞真相，相互猜忌，人心背離。這樣的團(tuán)隊(duì)，其執(zhí)行力或許只有在蒙敝真實(shí)的方面才能有更為顯著的表達(dá)了。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)在管理中會(huì)遇上很多很多的問(wèn)題，所以，并非將上述的管理誤區(qū)一一改正，企業(yè)就能完全擺脫管理上的困境。我們所列舉的，是企業(yè)在日常的管理工作中最常見(jiàn)與最極易犯的錯(cuò)誤，并且這些錯(cuò)對(duì)將對(duì)一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力產(chǎn)生嚴(yán)重與不利的影響。所以，要真正的打造一個(gè)一流的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，中國(guó)的企業(yè)家們，尤其是占絕大部份的中小型民營(yíng)企業(yè)，還有很漫長(zhǎng)的一段路要走。我們?cè)诹私獾揭恍┑墓芾礤e(cuò)誤后，并加以調(diào)整改善。是不是就可以使執(zhí)行力得到有效的提升呢？事實(shí)遠(yuǎn)非如此。則接下來(lái)就讓我們來(lái)初步的學(xué)習(xí)一下如何建立一個(gè)快速高效的執(zhí)行力系統(tǒng)吧。我們?cè)谪瀼仄髽I(yè)戰(zhàn)略意圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的效益與價(jià)值的時(shí)候，常常需有一個(gè)完整、連貫與強(qiáng)有力的執(zhí)行力系統(tǒng)。我們知道，做任何事情之前，必須要對(duì)其有足夠充分的了解與認(rèn)識(shí)。而我們?cè)谡J(rèn)識(shí)執(zhí)行力時(shí)，通常將其分為這樣三個(gè)層次：第一個(gè)層次是按照命令和規(guī)則做事的過(guò)程，即能夠聽(tīng)話照做；第二個(gè)層次則是按照預(yù)定的方案行為的過(guò)程，即為按章辦事；第三個(gè)層次則是將想法變成現(xiàn)實(shí)的過(guò)程，也就是規(guī)劃實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行的第一層面比擬簡(jiǎn)單，尤其是對(duì)不太聰明的人來(lái)說(shuō)〔例如一塊錢(qián)兩個(gè)、五毛錢(qián)不賣(mài)〕，這絕對(duì)沒(méi)有貶義的意思，正是因?yàn)楹芏嗳颂斆髁?，以至于?jiǎn)單的事情就很難做好，聽(tīng)話照做很難。這是對(duì)組織來(lái)說(shuō)最根本的一種執(zhí)行：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和流程的尊重，只有如此才能讓組織的根本行為協(xié)調(diào)一致，才能有根本的效率〔其實(shí)往往很多的流程破壞者恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者，也就是說(shuō)很多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏最根本的執(zhí)行〕。但對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，第一個(gè)層面的效率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就需要第二個(gè)層面的執(zhí)行，按照方案來(lái)做事情?？雌饋?lái)第二個(gè)層面和第一個(gè)層面好似是一回事，其實(shí)不然。對(duì)第一個(gè)層面來(lái)說(shuō)，要做的事情是片段的、非連貫的，但對(duì)第二個(gè)層面來(lái)說(shuō)是連續(xù)的、整體的。一個(gè)方案并不是一兩個(gè)步驟做好就行，而要將整體的順序都做好才能達(dá)成效果〔例如健身方案，就絕不是一兩個(gè)動(dòng)作做標(biāo)準(zhǔn)就能解決的問(wèn)題〕。有了第二個(gè)層面的執(zhí)行，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)就有了相對(duì)較高的效率，但仍然不夠，這就需要第三個(gè)層次的執(zhí)行：創(chuàng)新規(guī)劃并落實(shí)執(zhí)行。組織的進(jìn)步在于創(chuàng)新、在于設(shè)計(jì)、在于籌劃、在于走出習(xí)慣的自我，而且不僅僅是要有想法，還要有實(shí)現(xiàn)想法的能力，這就是第三個(gè)層次的執(zhí)行。這三個(gè)層次的執(zhí)行是逐步支撐的，第一個(gè)層次是第二個(gè)層次的保障，第二個(gè)層次是第三個(gè)層次的保障，只有到了第三個(gè)層次的執(zhí)行，組織的效率才能夠真正提升。很多管理者強(qiáng)調(diào)各種規(guī)劃，但常常沒(méi)有能獲得預(yù)期的結(jié)果，其本質(zhì)并非規(guī)劃得不好，而是在于執(zhí)行的保障體系不好，也就是問(wèn)題在第一、第二個(gè)層面。遇到這種問(wèn)題，真正反省的應(yīng)當(dāng)正是管理者本身。如何建立一個(gè)高效的執(zhí)行力系統(tǒng)，清華大學(xué)中旭商學(xué)院院長(zhǎng)郭鵬教師提出了系統(tǒng)執(zhí)行力——執(zhí)行到位十大步驟：步驟一、制定戰(zhàn)略規(guī)劃---解決企業(yè)開(kāi)展方向迷茫，向心力缺乏問(wèn)題步驟二、設(shè)計(jì)組織構(gòu)造---解決崗位不清，分工不明的問(wèn)題步驟三、編制崗位說(shuō)明---解決職責(zé)不明，考核無(wú)據(jù)的問(wèn)題步驟四、梳理管理流程---解決部門(mén)各自為政，不相配合的問(wèn)題步驟五、制定目標(biāo)體系---解決效率不高，工作被動(dòng)的問(wèn)題步驟六、考核員工績(jī)效---解決工作無(wú)結(jié)果，分配不公平問(wèn)題步驟七、設(shè)計(jì)薪酬鼓勵(lì)---解決工資大鍋飯，工作不積極問(wèn)題步驟八、建立文化制度---解決企業(yè)無(wú)章可循，無(wú)法可依的問(wèn)題步驟九、打造人才梯隊(duì)---解決人員素質(zhì)不高，能力缺乏的問(wèn)題步驟十、管控措施到位---解決執(zhí)行不力，推委扯皮的問(wèn)題一個(gè)有效的系統(tǒng)建立后，均有對(duì)其進(jìn)展穩(wěn)固與強(qiáng)化的必要。執(zhí)行力系統(tǒng)亦不例外?！爸泻弦花?！“知〞乃“行〞的前提，以利益為導(dǎo)向激發(fā)員工自律意識(shí)。當(dāng)今迅猛開(kāi)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得員工素質(zhì)日益提高，其自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)日趨成熟，“民可使由之，不可使知之〞的傳統(tǒng)觀念難以適應(yīng)而今企業(yè)管理民主化的潮流，員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干〞，更為關(guān)注的是“干〞的目的、利益，有所求才是有所為的真正動(dòng)力。員工個(gè)體利益與企業(yè)整體利益也許不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能光靠整體利益鼓勵(lì)員工，而應(yīng)該更加注重“對(duì)員工個(gè)體受益具體承諾〞的鼓勵(lì)?！袄?/p>