11組-傳統(tǒng)施工企業(yè)如何構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力

傳統(tǒng)施工企業(yè)如何構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力中鐵四局集團(tuán)-清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力提升

（第三期）

王杰2019年4月TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1、工程總承包發(fā)展趨勢(shì) 3\o"CurrentDocument"2、我局工程總承包基本情況分析 5\o"CurrentDocument"3、如何構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力？ 6\o"CurrentDocument"4、構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力提升具體措施 10傳統(tǒng)施工企業(yè)如何構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力黨的十九大報(bào)告指出，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。對(duì)于我國(guó)建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，其規(guī)模快速擴(kuò)張帶來(lái)的發(fā)展正在成為傳統(tǒng)建筑業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，加快推行工程總承包已成為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)。黨的十九大報(bào)告指出，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。對(duì)于我國(guó)建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，其規(guī)?？焖贁U(kuò)張帶來(lái)的發(fā)展正在成為傳統(tǒng)建筑業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，加快推行工程總承包已成為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)。1、工程總承包發(fā)展趨勢(shì)EPC體量趨勢(shì)工程總承包是國(guó)際通行的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，根據(jù)美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)資料顯示，在世界頂級(jí)200家國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)和世界頂級(jí)150家全球設(shè)計(jì)企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC的工程公司；美國(guó)有近一半的工程采用EPC模式，國(guó)際上大型項(xiàng)目總承包比例約為80%,在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近100%項(xiàng)目類型趨勢(shì)自1982年原化工部對(duì)江西氨廠改尿素工程實(shí)行設(shè)計(jì)為主體的工程總承包試點(diǎn)（武漢化工工程公司，現(xiàn)五環(huán)科技股份有限公司為工程總承包商）以來(lái)，在我國(guó)工程總承包模式從化工、石化行業(yè)逐步推廣到電子、冶金、地鐵、紡織等行業(yè)，而且大型房建、市政、鐵路EPC項(xiàng)目也在不斷增加，近年來(lái)呈加快發(fā)展態(tài)勢(shì)。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目地區(qū)發(fā)展趨勢(shì)2014年以來(lái)，住建部先后批準(zhǔn)浙江、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶、陜西、貴州、陜西、江蘇、安徽等13個(gè)省份開展工程總承包試點(diǎn)；2016年5月、2017年12月，住建部先后發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市〔2016〕93號(hào)）、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》征求意見(jiàn)稿；2017年2月，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)），要求加快推行工程總承包，政府投資項(xiàng)目、國(guó)有資金占控股或者主導(dǎo)地位的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先采用工程總承包方式，采用建筑信息模型技術(shù)的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包方式，裝配式建筑原則上采用工程總承包方式。之后，全國(guó)各省市積極響應(yīng)跟進(jìn)，密集發(fā)布關(guān)于促進(jìn)本地區(qū)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、推進(jìn)工程總承包的指導(dǎo)意見(jiàn)、工作方案、管理辦法。中心思想大力推進(jìn)工程總承包，保障拿出一定比例、一定數(shù)量的總承包項(xiàng)目，扶持一批（特、一級(jí)）工程總承包企業(yè)。2018年7月,住建部關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設(shè)計(jì)文件試點(diǎn)2018年8月，安徽省住建廳公開征求《關(guān)于推進(jìn)工程總承包發(fā)展的實(shí)施意見(jiàn)》，明確推行工程總承包的時(shí)間點(diǎn)和路線圖2018年至2020年，政府投資和使用國(guó)有資金新建項(xiàng)目應(yīng)逐步采用工程總承包，裝配式建筑原則上采用工程總承包2021年至2025年政府投資和使用國(guó)有資金新建項(xiàng)目應(yīng)全面推廣工程總承包，在社會(huì)資本投資新建項(xiàng)目中推廣工程總承包推行工程總承包的優(yōu)勢(shì)責(zé)任明確，合同主體單一，打破人為分割及碎片化管理，減少推諉，易于追責(zé)；工期、質(zhì)量、安全保障，工序搭接更合理，能夠發(fā)揮建設(shè)責(zé)任主體單一的管理優(yōu)勢(shì)，有利于縮短建設(shè)時(shí)間，降低工程風(fēng)險(xiǎn)，確保工程安全和建設(shè)質(zhì)量；投資可控，固定總價(jià)或固定單價(jià)（模擬清單），能有效控制和避免傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工分離模式下“三超”（結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算），有效控制投資，實(shí)現(xiàn)工程價(jià)值最大化；效益可期，總承包企業(yè)責(zé)權(quán)利更統(tǒng)一，統(tǒng)籌組織管理設(shè)計(jì)、施工等力量，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的深度融合，資源配置效率更高，有利于資源高效配置，發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，降低管理成本，提高工程建設(shè)水平，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，從國(guó)際經(jīng)濟(jì)看，工程總承包能夠節(jié)省投資6%，縮短工期25%以上。；程總承包未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)工程總承包未來(lái)10年市場(chǎng)預(yù)測(cè)（萬(wàn)億兀）序號(hào)時(shí)間方式一方式一平均12017222220182.32.32.3320192.72.62.7420203.133注：方式一：工程行業(yè)營(yíng)業(yè)收入每年增長(zhǎng)3%，工程總承包占比每年增長(zhǎng)1%；方式二：預(yù)計(jì)現(xiàn)有工程總承包總量，每年增長(zhǎng)15%；程總承包未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)可以預(yù)計(jì)，工程總承包發(fā)包模式將成為政府投資項(xiàng)目的重要選擇或選項(xiàng)。如果國(guó)內(nèi)工程總承包模式占比達(dá)到20—30%，以我國(guó)建筑業(yè)年產(chǎn)值20萬(wàn)億元計(jì)，建筑行業(yè)每年將催生4-6萬(wàn)億元的工程總承包市場(chǎng)。據(jù)上海攀成德咨詢公司預(yù)測(cè)，到2030年，中國(guó)建筑業(yè)具有工程總承包能力的企業(yè)最多300家，那么每家企業(yè)每年平均可承擔(dān)100—200億元的工程總承包任務(wù)。形勢(shì)喜人，形勢(shì)亦逼人。誰(shuí)先預(yù)見(jiàn)國(guó)家宏觀政策走向，誰(shuí)先發(fā)現(xiàn)建筑行業(yè)新舊“動(dòng)能”轉(zhuǎn)換趨勢(shì)，誰(shuí)先做好工程總承包能力建設(shè)，誰(shuí)將成為國(guó)內(nèi)工程總承包市場(chǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者、領(lǐng)跑者和受益者。工程總承包基本情況分析2017年元月，我局與中國(guó)中鐵、中鐵咨詢組成的聯(lián)合體，中標(biāo)南京南部新城南片區(qū)EPC項(xiàng)目（36.38億元）之后，又陸續(xù)中標(biāo)南京國(guó)際健康城、九江芳蘭湖等EPC項(xiàng)目，合同總額89億元。招投標(biāo)設(shè)計(jì)方案我局中標(biāo)的工程總承包項(xiàng)目，除新建杭州經(jīng)紹興至臺(tái)州鐵路站前工程施工總價(jià)承包招標(biāo)HSTZQ-7標(biāo)段（EPC）為施工圖招標(biāo)外，多數(shù)項(xiàng)目在初步設(shè)計(jì)完成后招標(biāo)，少部分項(xiàng)目在可研階段完成后招標(biāo)，極少量項(xiàng)目（如南部新城項(xiàng)目）按項(xiàng)目建議書進(jìn)行招標(biāo)。合體形式這些項(xiàng)目中，有的是我方為聯(lián)合體牽頭人，如南京南部新城南片區(qū)EPC項(xiàng)目，投標(biāo)時(shí)牽頭人為中國(guó)中鐵，后變更為中鐵四局；有的是設(shè)計(jì)方為聯(lián)合體牽頭人，如南京國(guó)際健康城EPC項(xiàng)目牽頭人為蘇交科集團(tuán)股份有限公司；有的我方僅為施工方，如新建杭州經(jīng)紹興至臺(tái)州鐵路站前工程施工總價(jià)承包招標(biāo)HSTZQ-7標(biāo)段，中國(guó)鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司為項(xiàng)目總包方。項(xiàng)目計(jì)價(jià)方式①費(fèi)率方式結(jié)算，如南京南部新城南片區(qū)EPC項(xiàng)目，合同中明確規(guī)定：分部分項(xiàng)工程費(fèi)、措施費(fèi)及其它費(fèi)用，由承包人按批準(zhǔn)的施工圖和施工組織設(shè)計(jì)編制施工圖預(yù)算，經(jīng)監(jiān)理、代建、發(fā)包人審核確認(rèn)后的費(fèi)用義（1-21%）、安慶市岳西縣天仙河流域綜合治理項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（91%）、淮北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)龍支河、龍湖水污染綜合治理項(xiàng)目、九江芳蘭湖濕地公園等；②固定總價(jià)合同，如黃山市迎賓大道改造提升及地下綜合管廊工程（EPC）總承包、黃山市生活垃圾綜合處理廠工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工（EPC）總承包、福州市軌道交通5號(hào)線第1標(biāo)段等項(xiàng)目；③模擬清單計(jì)價(jià)，如南京國(guó)際健康城EPC項(xiàng)目；有的則采取總價(jià)控制，單價(jià)結(jié)算方式，如畢節(jié)市中心城區(qū)周邊高速公路收費(fèi)站升級(jí)改造工程（投資人+EPC）。④復(fù)合計(jì)價(jià)模式，存在必有原因，在今后的工程總承包項(xiàng)目中，業(yè)主單位根據(jù)控制需要，還會(huì)采取更多固定總價(jià)與費(fèi)率單價(jià)相結(jié)合的復(fù)合計(jì)價(jià)模式。項(xiàng)目進(jìn)展及存在問(wèn)題①施工進(jìn)展慢。南部新城項(xiàng)目2017年1月中標(biāo)，2017年5月中旬批復(fù)工程可研，由于征拆、報(bào)建、設(shè)計(jì)等前期工作進(jìn)展緩慢，2018年10月份才具備施工條件。其它工程總承包項(xiàng)目：有的邊施工邊設(shè)計(jì)，不具完全施工條件；有的紅線用地和臨時(shí)用地還沒(méi)有完成，僅部分在施工；有的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間早，等待時(shí)間長(zhǎng)，資源閑置大，完成比例低。②聯(lián)合體協(xié)議簡(jiǎn)單。多數(shù)工程總承包聯(lián)合體協(xié)議僅滿足投標(biāo)中標(biāo)需要，責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確，沒(méi)有相應(yīng)的約束和激勵(lì)條款。③收入風(fēng)險(xiǎn)大。部分項(xiàng)目無(wú)清單、無(wú)單價(jià)，在過(guò)程中需要報(bào)批、報(bào)審，存在結(jié)算收入超概可能。④資金壓力大。部分項(xiàng)目合同支付比例低，或采取季度計(jì)價(jià)方式，資金支付周期長(zhǎng)，需要墊資施工。⑤材料價(jià)格調(diào)差難度大。在固定總價(jià)合同中，項(xiàng)目施工過(guò)程中材料價(jià)格變動(dòng)大，調(diào)差范圍外的損失，如果不能彌補(bǔ)，將加大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。⑥施工與設(shè)計(jì)融合不到位。受傳統(tǒng)模式的慣性影響，加之對(duì)工程總承包理解不深，自身設(shè)計(jì)能力不足，施工與設(shè)計(jì)溝通不充分，機(jī)制不健全，融合深度還不夠。⑦在我國(guó)工程總承包市場(chǎng)政策好、潛力大、發(fā)展快的大背景下，針對(duì)我局工程總承包項(xiàng)目管理起步較晚、經(jīng)驗(yàn)少、能力不足等情況，我局必須審時(shí)度勢(shì)，以前瞻性思維，以標(biāo)桿為方向，以問(wèn)題為導(dǎo)向，以南京南部新城等EPC項(xiàng)目為依托，通過(guò)對(duì)總承包項(xiàng)目的市場(chǎng)營(yíng)銷、合同管理、設(shè)計(jì)融合、管理模式等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的研究，在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)需求、符合企業(yè)實(shí)際的工程總承包能力體系，為我局抓住工程總承包市場(chǎng)機(jī)遇，深入開展工程總承包實(shí)踐提供方案支持和理論指導(dǎo)。構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力？工程總承包是建筑行業(yè)今后重點(diǎn)培育和發(fā)展的方向，建設(shè)工程總承包能力是大型施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。對(duì)于我局這樣一個(gè)具有行業(yè)影響力的系統(tǒng)標(biāo)桿企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須適時(shí)調(diào)整企業(yè)資源配置，建設(shè)既符合市場(chǎng)發(fā)展需要、又滿足項(xiàng)目全價(jià)值鏈服務(wù)的工程總承包綜合能力，發(fā)揮我局在工程總承包方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以傳統(tǒng)思維漸進(jìn)式建設(shè)與企業(yè)各發(fā)展階段相配稱的工程總承包組織能力第一組織模式：施工組織體系+總承包項(xiàng)目部在當(dāng)前時(shí)期，企業(yè)中標(biāo)的工程總承包項(xiàng)目較少，工程總承包業(yè)務(wù)規(guī)模占比不高、效益在公司總體業(yè)務(wù)中影響不大。在這一階段，在項(xiàng)目層面，總承包項(xiàng)目部在項(xiàng)目部“五部二室”或投標(biāo)承諾履約的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的需要，應(yīng)配置設(shè)計(jì)部或在工程部配設(shè)計(jì)崗位，以加強(qiáng)總包方與業(yè)主、代建方、設(shè)計(jì)方的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)和聯(lián)系；對(duì)于業(yè)主在可研階段招標(biāo)、項(xiàng)目前期報(bào)建、折遷任務(wù)量大的工程總承包項(xiàng)目，工程總承包項(xiàng)目部可設(shè)置協(xié)調(diào)部，以加快拆遷進(jìn)度，協(xié)調(diào)各方關(guān)系。鑒于在EPC總承包項(xiàng)目中，業(yè)主對(duì)總承包商的組織管理能力提出了更高的要求，EPC總承包項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰τ直容^薄弱，需要依靠上級(jí)機(jī)關(guān)職能部門（縱向結(jié)構(gòu)）短期內(nèi)提供支持，以形成長(zhǎng)期的知識(shí)和技術(shù)積累。為此，在子分公司層面，在沿襲固有的施工組織體系的同時(shí)，應(yīng)成立EPC項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組及項(xiàng)目推進(jìn)小組，項(xiàng)目中標(biāo)后，及時(shí)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成的若干組員幫助EPC項(xiàng)目前期工作。主要任務(wù)有：①、組織進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、前期策劃，形成項(xiàng)目管理方案及實(shí)施計(jì)劃；②、收集項(xiàng)目立項(xiàng)文件、招標(biāo)文件、澄清文件、會(huì)議紀(jì)要及補(bǔ)充文件、投標(biāo)文件等，究文件條款、設(shè)計(jì)圖紙、合同文本草案，認(rèn)真推敲合同條款，提出合同修改意見(jiàn)并跟蹤合同簽訂；③、研究合同文件，熟悉業(yè)主要求、設(shè)計(jì)規(guī)定等，收集項(xiàng)目“立項(xiàng)、可研、概算”批文，對(duì)接規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，初步測(cè)算項(xiàng)目投資控制總額；④、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)比選，從而優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、設(shè)備選型、材料標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)專業(yè)技術(shù)方案，做到“技術(shù)可行，經(jīng)濟(jì)合理”，提出深化設(shè)計(jì)及限額設(shè)計(jì)思路；⑤、與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位溝通對(duì)接，確定深化設(shè)計(jì)方案的可行性，根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)及限額設(shè)計(jì)思路，與設(shè)計(jì)分的單位進(jìn)行設(shè)計(jì)分包合同談判或設(shè)計(jì)合同評(píng)審。跟蹤設(shè)計(jì)進(jìn)展及優(yōu)化設(shè)計(jì)等情況；⑥、根據(jù)合同文件、設(shè)計(jì)圖紙等編制工程量清單并與業(yè)主溝通確定認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)及驗(yàn)工計(jì)價(jià)模式；⑦、梳理工程物資、設(shè)備等的需求計(jì)劃及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求等，編制市場(chǎng)調(diào)查及招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃，并跟蹤落實(shí)；⑧、對(duì)勞務(wù)分包方式、范圍等進(jìn)行策劃，制定勞務(wù)分包招標(biāo)計(jì)劃，并跟蹤落實(shí)；⑨、結(jié)合初步設(shè)計(jì)，測(cè)算預(yù)期項(xiàng)目成本和預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn);梳理并提出變更、索賠及反索賠思路；⑩、根據(jù)合同文件、重大節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃等編制資金籌劃方案、稅務(wù)籌劃方案并制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。為做好內(nèi)部設(shè)計(jì)咨詢，發(fā)揮全局技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，服務(wù)全局工程總承包項(xiàng)目，在局層面，應(yīng)在不同時(shí)期建立不同專業(yè)、不同規(guī)模的EPC設(shè)計(jì)專家?guī)欤纬蓪＜抑С窒到y(tǒng)。這個(gè)支持系統(tǒng)集中與分散相結(jié)合，能夠根據(jù)子分公司請(qǐng)求，安排調(diào)配合適的技術(shù)人才派往特定項(xiàng)目，滿足EPC項(xiàng)目的實(shí)際需求，使專家人員在企業(yè)專家資源庫(kù)和項(xiàng)目之間流通，消除專家資源冗余和缺乏并存的現(xiàn)象。忙閑不均、人浮于事的現(xiàn)象，也可以避免某個(gè)項(xiàng)目因?qū)I(yè)技術(shù)人才缺乏而形成工期的延誤。第二種組織模式：施工組織體系+總承包部當(dāng)工程總承包業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模數(shù)量后，子分公司可考慮設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門一一總承包部，負(fù)責(zé)公司總承包項(xiàng)目全過(guò)程的實(shí)施、統(tǒng)一進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理，并逐步梳理業(yè)務(wù)流程、規(guī)范管理制度、提升管理效率。總承包部具體的職能包括項(xiàng)目計(jì)劃與控制、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及運(yùn)營(yíng)管理。這種模式有利于強(qiáng)化公司層面對(duì)總承包項(xiàng)目的管控，但總承包部與施工業(yè)務(wù)部門平行運(yùn)行，應(yīng)做好重疊資源的協(xié)調(diào)與平衡工作。處于第二階段，需進(jìn)一步推進(jìn)施工與總承包業(yè)務(wù)的融合，豐富工程總承包項(xiàng)目所需的人才儲(chǔ)備，積累更多的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)。在局層面，設(shè)置EPC項(xiàng)目執(zhí)行中心（總承包部）的專門部門，負(fù)責(zé)單項(xiàng)目的多階段管理和多項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作，以實(shí)現(xiàn)不同子分公司同類型項(xiàng)目之間的資源共享目標(biāo)。設(shè)立首席技術(shù)總監(jiān)，維護(hù)和協(xié)調(diào)公司專家資源系統(tǒng)運(yùn)行。根據(jù)項(xiàng)目的不同需求，將所擁有的專家資源劃分為不同的專家支持中心，如路基專家中心、橋梁專家中心、隧道專家中心、房建專家中心、機(jī)電專家中心、市政專家中心等。第三種組織模式：施工組織體系+工程總承包事業(yè)部（直營(yíng)總承包公司）隨著總承包業(yè)務(wù)不斷成熟、工程總承包業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)，項(xiàng)目管理體系運(yùn)行成熟、人員能力較高、團(tuán)隊(duì)發(fā)展穩(wěn)定，并積累了豐富的總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，可對(duì)組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整，在局層面及發(fā)展較好、具備條件的子分公司，可成立工程總承包事業(yè)部（相當(dāng)于從事工程總承包業(yè)務(wù)的分公司）或成立直營(yíng)總承包公司?？偝邪聵I(yè)部（直營(yíng)總承包公司）圍繞適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和工程總承包管理模式，完善資源保證體系、制度保證體系、績(jī)效考核體系和客戶評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，加快復(fù)合型人才培養(yǎng)，培育專業(yè)施工資源和專業(yè)管理能力，構(gòu)建“總承包管班專業(yè)施工+增值服務(wù)”的項(xiàng)目管理模式，建立更適合業(yè)務(wù)發(fā)展的互動(dòng)協(xié)作機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)迅速健康發(fā)展。面對(duì)業(yè)務(wù)的多元化、多區(qū)域發(fā)展需求，組織結(jié)構(gòu)往往采取以行業(yè)或區(qū)域劃分的事業(yè)部模式，如**區(qū)域事業(yè)部或**專業(yè)事業(yè)部。第四種組織模式：工程總承包公司當(dāng)局內(nèi)某子分公司工程總承包收入占比高、營(yíng)銷規(guī)模大、技術(shù)人員多（占比40以上，見(jiàn)附表3）、總包能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的情況下，可以實(shí)行資源傾斜政策，加快培育相關(guān)能力，促其向工程總承包公司轉(zhuǎn)型，由公司層面進(jìn)行統(tǒng)一管理采購(gòu)、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目計(jì)劃與控制、運(yùn)營(yíng)等，真正演變成工程總承包公司。此時(shí)，工程總承包可以參與到公司總承包項(xiàng)目的施工環(huán)節(jié)中來(lái)，也可以通過(guò)市場(chǎng)方式，承接非工程總承包施工項(xiàng)目。以顛覆性思維高起點(diǎn)建設(shè)與企業(yè)各發(fā)展階段相匹配的工程總承包組織能力定戰(zhàn)略：想成為哪一類？國(guó)際工程公司、國(guó)際知名的工程公司、國(guó)內(nèi)一流的工程公司、具備較強(qiáng)總承包管理能力的工程公司、具備總承包項(xiàng)目全過(guò)程管理能力的工程公司；定模式：生產(chǎn)管理大模式設(shè)計(jì)院：設(shè)計(jì)與總包的關(guān)系，項(xiàng)目管理制是否推行？施工單位：設(shè)計(jì)力量的獲取，如何管理？設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)總承包項(xiàng)目遇到的問(wèn)題設(shè)計(jì)院：①主導(dǎo)專業(yè)與輔助專業(yè)配合欠默契②設(shè)計(jì)人員經(jīng)濟(jì)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)有待加強(qiáng)③合同管理專業(yè)化水平低④對(duì)高層協(xié)調(diào)應(yīng)進(jìn)行必要的限制⑤難于正確選擇施工成本商，缺少與施工承包商的長(zhǎng)期合作關(guān)系⑥安全管理重視不夠，安全生產(chǎn)管理體系不夠健全⑦對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)較陌生，現(xiàn)場(chǎng)管理多有缺失⑧對(duì)工程施工不夠熟悉，設(shè)計(jì)中考慮施工較少，造成施工過(guò)程中設(shè)計(jì)變更發(fā)生較多施工企業(yè)總承包單位：①人員結(jié)構(gòu)及專業(yè)單一，缺乏設(shè)計(jì)力量、設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)②工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)不足，特別是缺乏設(shè)計(jì)管理能力和經(jīng)驗(yàn)③商務(wù)合約管理不適應(yīng)總承包項(xiàng)目需求，無(wú)圖條件下的招標(biāo)無(wú)從下手，相關(guān)專業(yè)的商務(wù)人員嚴(yán)重缺失④一般僅熟悉施工進(jìn)度和質(zhì)量，極易忽略其他相關(guān)專業(yè)的進(jìn)度和質(zhì)量，極易造成工程進(jìn)度及整體質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；總承包工程設(shè)計(jì)三個(gè)階段的認(rèn)識(shí)①初步設(shè)計(jì)（方案）是價(jià)值創(chuàng)造的核心a.以用戶需求為導(dǎo)向，提升建筑品質(zhì)；b.以交付標(biāo)準(zhǔn)為前提，挖掘利潤(rùn)空間；c.以專業(yè)匹配為原則，實(shí)現(xiàn)整體平衡；②施工圖設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)質(zhì)量的體現(xiàn)a.以投資管理為原則，實(shí)現(xiàn)專業(yè)協(xié)調(diào)；b.以同步設(shè)計(jì)為手段，保障體系完整；③深化設(shè)計(jì)是精益建造的保障a.以接口管理為工具，保證功能完善；b.以精細(xì)設(shè)計(jì)為標(biāo)準(zhǔn)，滿足施工需求；注：從施工總承包到工程總承包，增加的并不僅僅是設(shè)計(jì)能力。設(shè)計(jì)、技術(shù)能力不是一朝一夕就能構(gòu)建，設(shè)計(jì)院具有自身的特點(diǎn)、設(shè)計(jì)工作也有自身運(yùn)作規(guī)律。定組織、定權(quán)責(zé)根據(jù)以上幾點(diǎn)及在南部新城的體會(huì)，我認(rèn)為局里要想培育成真正意義上并且有競(jìng)爭(zhēng)力的工程總承包公司，最捷徑最有效的路徑應(yīng)該依托四局設(shè)計(jì)院，利用2-3個(gè)EPC項(xiàng)目（規(guī)模較小10億元以下），逐步培育成真正意義上的工程總承包公司。4、構(gòu)建EPC項(xiàng)目管理能力提升具體措施（1）首先從戰(zhàn)略上局層面要確定把設(shè)計(jì)院培育成具有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的工程總承包公司。（政策上要傾斜、扶持）（2）從全局各子分公司抽調(diào)一部分精英到設(shè)計(jì)院組成工程總承包公司