德魯克,經(jīng)營(yíng)之道

大師經(jīng)典：經(jīng)營(yíng)之道彼得?德魯克就在不甚久遠(yuǎn)的過(guò)去，大概也就是20世紀(jì)40年代末或50年代初那段時(shí)間之前，當(dāng)時(shí)尚未出現(xiàn)今天這么許多的新潮管理“方術(shù)”一一縮編、外包、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析、基準(zhǔn)比較、流程再造等等，這些工具中隨便哪一項(xiàng)都稱得上是強(qiáng)弩勁矢。但是，除了外包和流程再造之外，這些工具的設(shè)計(jì)宗旨無(wú)非都是換個(gè)“新”方法來(lái)做“老”工作，解決的都是“如何做”的問(wèn)題。然而，管理者，尤其是那些長(zhǎng)期以來(lái)一直為成功所眷顧的大公司的管理者，卻越來(lái)越多地要面對(duì)另一個(gè)重要挑戰(zhàn)一一“做什么”。下面這樣的故事早已是盡人皆知：一家昨日還是超級(jí)明星的公司，今天卻發(fā)現(xiàn)自己生意蕭條、挫折連連、險(xiǎn)阻重重，甚至還有可能會(huì)面臨一場(chǎng)在劫難逃的危機(jī)。這一現(xiàn)象決不僅限于美國(guó)，在日本，在德國(guó)，在荷蘭，在法國(guó)，在意大利，在瑞典，這種現(xiàn)象俯拾皆是；在商業(yè)領(lǐng)域之外的工會(huì)、政府機(jī)關(guān)、醫(yī)院、博物館甚至教會(huì)也屢見不鮮，而且發(fā)生在這些領(lǐng)域的危機(jī)似乎更令人感到不知所措。導(dǎo)致這些危機(jī)的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也不是因?yàn)樗麄冏隽瞬辉撟龅氖虑?。事?shí)上，在大多數(shù)情況下，管理者做的都是該做的事情，只不過(guò)是勞而無(wú)功罷了。那么，為何會(huì)有這等怪事呢？究其原因，是組織賴以建立和經(jīng)營(yíng)的設(shè)想已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)情況不再吻合了。而正是這些設(shè)想塑造著組織的一切行為，支配著組織做什么和不做什么,界定著組織認(rèn)為有意義并為之奮斗的結(jié)果。這些設(shè)想涉及到市場(chǎng)，涉及到對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及他們的價(jià)值觀和行為的認(rèn)識(shí)，涉及到技術(shù)及其動(dòng)態(tài)，涉及到公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這些設(shè)想涉及到公司何以賺錢。它們就是我所說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)之道”(theoryofthebusiness)。頁(yè)腳每個(gè)組織，不管是否從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)，必得有一個(gè)經(jīng)營(yíng)原理，一個(gè)清晰明確、奉行不輟、重點(diǎn)突出而又令人信服的原理。這樣的原理其威力真的非比尋常。l809年，德國(guó)政治家兼學(xué)者威廉默?馮?洪堡(WilhelmvonHumboldt)在一種全新的辦學(xué)原理的指弓I下創(chuàng)辦了柏林大學(xué)(UniversityofBerlin)。在希特勒當(dāng)政前的100多年里，他的原理一直決定著這所日爾曼大學(xué)的辦學(xué)方針，尤其是在學(xué)術(shù)和科學(xué)研究方面。1870年，世界首家綜合銀行德意志銀行(DeutscheBank)的締造者和首任CEO格奧爾格?西門子(GeorgSiemens),也有一條明確的經(jīng)營(yíng)原理一一利用企業(yè)融資，通過(guò)工業(yè)發(fā)展，將當(dāng)時(shí)仍處于農(nóng)業(yè)社會(huì)的四分五裂的德國(guó)統(tǒng)一起來(lái)。正是在這一經(jīng)營(yíng)原理的弓I導(dǎo)下，德意志銀行成立不到20年就成為整個(gè)歐洲首屈一指的金融機(jī)構(gòu)；而且，歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒統(tǒng)治的洗禮，仍能將這一地位保持至今。也是在l9世紀(jì)70年代，日本三菱集團(tuán)(Mitsubishi)在一條明確的全新經(jīng)營(yíng)原理的基礎(chǔ)上創(chuàng)立起來(lái)。不到l0年，這一原理就使得三菱在當(dāng)時(shí)正在崛起的日本脫穎而出；又過(guò)了不到20年，這一原理使三菱躋身于首批真正的跨國(guó)企業(yè)之列。經(jīng)營(yíng)原理可以詮釋諸如通用汽車(GeneralMotors)和IBM等公司所獲得的成功一一這些公司在20世紀(jì)下半葉曾主宰著美國(guó)的經(jīng)濟(jì)，它同樣可以詮釋這些公司不斷遭遇的坎坷。事實(shí)上，目前在世界范圍內(nèi)之所以會(huì)有那么多成功的大企業(yè)萎靡不振，其根本原因就在于它們的經(jīng)營(yíng)之道已經(jīng)過(guò)時(shí)。每當(dāng)一家大企業(yè)，尤其是一路凱歌高奏的企業(yè)陷入困境，人們總會(huì)將此歸咎于該企業(yè)行動(dòng)遲緩、安于現(xiàn)狀、驕傲自大，以及龐大機(jī)構(gòu)所致的官僚主義。這一解釋聽起來(lái)頗有道理，但是它極少切中要害，也極少言中事實(shí)。不信就讓我們頁(yè)腳來(lái)看看最近陷入困境的美國(guó)大公司，看看它們當(dāng)中最受矚目又最受指責(zé)的兩個(gè)所謂“官僚做派十足”的典型。早在計(jì)算機(jī)發(fā)明之初，IBM公司就有一條堅(jiān)定的信念一一計(jì)算機(jī)將會(huì)走與電力發(fā)展同樣的路。IBM確信而且也能從科學(xué)上證明：計(jì)算機(jī)的未來(lái)在中央工作站。中央工作站是一種功能始終保持強(qiáng)大的大型計(jì)算機(jī)主機(jī)，可以接入數(shù)量繁多的終端用戶。一切的一切，不管是經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息邏輯，還是技術(shù)都促使IBM對(duì)自己得出的上述結(jié)論篤信不疑。然而，就在這種中央工作站式的、基于主機(jī)架構(gòu)的信息處理系統(tǒng)即將誕生之際，由兩位年輕人發(fā)明的第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)突然殺將出來(lái)。當(dāng)時(shí)，所有計(jì)算機(jī)制造商都認(rèn)為個(gè)人計(jì)算機(jī)是個(gè)很荒唐的東西，因?yàn)樗痪邆浍@得結(jié)果所需的存儲(chǔ)器、數(shù)據(jù)庫(kù)、速度和運(yùn)算能力，由此他們斷定個(gè)人計(jì)算機(jī)必?cái)o(wú)疑。其實(shí)，這一結(jié)論施樂(lè)公司（Xerox）在早幾年就下過(guò)了，那時(shí)施樂(lè)的研究小組就已經(jīng)造出了第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)。但是，計(jì)算機(jī)制造商怎么也想不到，當(dāng)這個(gè)“先天畸形的怪胎”一一先是蘋果機(jī)（Apple），后來(lái)是麥金托什機(jī)（Macintosh）——在市場(chǎng)上甫一露面，人們不僅愛上了它，而且還真的掏了腰包?？v觀歷史，每家春風(fēng)得意的大公司在遭遇這種意外時(shí)都拒絕接受現(xiàn)實(shí)。l888年，蔡司公司（Zeiss）的CEO在看到新亮相的柯達(dá)布朗尼便攜式相機(jī)（KodakBrownie）時(shí)說(shuō)道，“這不過(guò)是個(gè)愚蠢、短命的時(shí)髦玩意兒，不出三年就會(huì)消失?！碑?dāng)時(shí)，這家德國(guó)公司在世界攝影器材市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位就像一個(gè)世紀(jì)后IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上一樣。面對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)的問(wèn)世，大多數(shù)主機(jī)制造商也都做出了同樣漠然的反應(yīng)。這樣的企業(yè)可以列出一長(zhǎng)串：美國(guó)的ControlData公司、通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)公司（Univac）、Burroughs公司以及NCR公司，歐洲的西門子公司（Siemens）、利多富公司（Nixdorf）、MachinesBull公司以及國(guó)際計(jì)算機(jī)有限公頁(yè)腳司(ICL)日本的日立公司(Hitachi)和富士通公司(Fujitsu)°IBM是主機(jī)制造業(yè)的霸主，其銷售額是其他所有計(jì)算機(jī)制造商銷售額的總和，其利潤(rùn)之高也創(chuàng)司(ICL)出相同的反應(yīng)。但與此相反，IBM立即接受了個(gè)人計(jì)算機(jī)作為一種新生事物的現(xiàn)實(shí)。幾乎是一夕之間，IBM就把那些已被證明并經(jīng)受了時(shí)間考驗(yàn)的政策和規(guī)章制度拋到一邊，成立了不是一個(gè)而是兩個(gè)相互展開競(jìng)賽的小組來(lái)設(shè)計(jì)更為簡(jiǎn)便的個(gè)人計(jì)算機(jī)。幾年過(guò)后，IBM公司成了全球最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，也成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。這一成就在整個(gè)商業(yè)史上前所未有，在這里你看不見任何官僚作風(fēng)、行動(dòng)遲緩或傲慢自大的影子。然而，盡管具備無(wú)與倫比的應(yīng)變能力、靈活性及謙虛精神，幾年之后IBM公司還是在大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)以及個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上都陷入了泥潭——突然動(dòng)彈不得，喪失了果斷行動(dòng)的能力，也喪失了變革的能力。通用汽車公司的案例同樣令人費(fèi)解。20世紀(jì)80年代初，該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)乘用車制造幾近癱瘓。而就在這幾年里，通用汽車卻收購(gòu)了兩家大型企業(yè)：休斯電子公司(HughesElectronics)和羅斯?佩羅(RossPerot)旗下的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(ElectronicDataSystems)。分析家們當(dāng)時(shí)都認(rèn)為這兩家公司已經(jīng)發(fā)展到了飽和狀態(tài)，指責(zé)通用汽車公司不會(huì)算賬，花了冤枉錢。可有誰(shuí)知道通用汽車在隨后的短短幾年內(nèi)，就使有飽和之稱的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)增長(zhǎng)了兩倍。l0年之后的l994年，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的市值已是通用汽車所支付價(jià)格的6倍，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)額也達(dá)到了當(dāng)初的l0倍之多。被通用汽車收購(gòu)的休斯電子公司與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司如出一轍。這是一家軍工專營(yíng)企業(yè)，規(guī)模龐大卻所賺無(wú)幾。通用汽車將其收在麾下不久，美國(guó)的軍工產(chǎn)頁(yè)腳業(yè)就一潰千里。然而，在通用汽車的管理下，休斯公司軍工產(chǎn)品的利潤(rùn)非但沒(méi)有下降，反而有所提高，并且成為惟家成功進(jìn)入大規(guī)模民用工程領(lǐng)域的軍工產(chǎn)下降，反而有所提高，并且成為惟家成功進(jìn)入大規(guī)模民用工程領(lǐng)域的軍工產(chǎn)品大承包商。值得一提的是，為這次收購(gòu)算賬的還是上次那些會(huì)計(jì)師，這些人在汽車經(jīng)營(yíng)方面一無(wú)所長(zhǎng)，30年來(lái)他們除了效力于通用汽車，從未在其他公司工作過(guò)，或者說(shuō)得更具體一點(diǎn)，他們從未在財(cái)務(wù)以外的部門工作過(guò)。然而，恰恰就是這樣一些人取得了令我們驚嘆的成果。在這兩宗收購(gòu)案中，他們所做的不過(guò)是履行了通用汽車公司一貫的政策、方法和程序。這樣的故事在通用汽車公司并不新鮮。80年前，該公司就是在一陣并購(gòu)潮中成立起來(lái)的。自那時(shí)起，通用汽車的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一就是“花冤枉錢”收購(gòu)那些運(yùn)行良好但已呈飽和狀態(tài)的企業(yè)，就像該公司早年收購(gòu)別克汽車公司、ACSparkPlug公司和FisherBody公司那樣，然后再將這些公司改造成世界一流的企業(yè)。在并購(gòu)方面，幾乎沒(méi)有哪家公司能趕得上通用汽車的業(yè)績(jī)，而通用汽車當(dāng)然不是憑借官僚作風(fēng)、遲緩的行動(dòng)或傲慢自大成就這番偉業(yè)的。然而，通用汽車的管理層如何能想到，那些在自己一無(wú)所知的業(yè)務(wù)中表現(xiàn)甚佳的做法，在公司主營(yíng)業(yè)務(wù)中卻一敗涂地。通用汽車公司和IBM公司的政策、做法和行為，在過(guò)去的數(shù)十年中一直行之有效；即便是在今天的通用汽車公司，當(dāng)它們被用于新業(yè)務(wù)時(shí)，效果仍然不錯(cuò)。但是，這些政策、做法和行為卻對(duì)它們?cè)∮谒共⒂糜谒沟臉I(yè)務(wù)不再起作用了。這該如何解釋呢？這是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)狀況已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，與它們自己所想的已經(jīng)大不相同。換句話說(shuō)，形勢(shì)已經(jīng)變了，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道卻沒(méi)跟上。頁(yè)腳IBM公司也并非頭一遭對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)這一類新生事物做出靈活反應(yīng)。在此之前，公司就曾經(jīng)有過(guò)一次基本戰(zhàn)略的突變。l950年，當(dāng)時(shí)稱雄世界計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的Univac(通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)公司)展示了自行設(shè)計(jì)的多功能計(jì)算機(jī)原型，先前的計(jì)算機(jī)都是單一功能的。IBM也有兩臺(tái)更早期的計(jì)算機(jī)，分別制造于20世紀(jì)30年代晚期和l946年，但它們只能進(jìn)行天文數(shù)字的運(yùn)算。Univac推出多功能計(jì)算機(jī)原型的時(shí)候，IBM正著手開發(fā)一種用于加拿大北極地區(qū)半自動(dòng)地面防空警備系統(tǒng)(Semi-AutomaticGroundEnvironment，SAGE)的機(jī)器，該機(jī)器的功能也只有一個(gè)一一對(duì)敵機(jī)進(jìn)行早期識(shí)別?？吹経nivac的新產(chǎn)品后，IBM立即拋棄了原來(lái)開發(fā)先進(jìn)單一功能機(jī)器的戰(zhàn)略，讓自己最優(yōu)秀的工程師馬上動(dòng)手對(duì)Univac的機(jī)器結(jié)構(gòu)加以完善，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出第一臺(tái)可以通過(guò)機(jī)械而非手工維修的多功能計(jì)算機(jī)。3年后，舊乂成了世界上最大的計(jì)算機(jī)制造商并執(zhí)業(yè)界之牛耳。發(fā)明計(jì)算機(jī)的并不是IBM，但是IBM的靈活性、速度和謙虛精神卻幫助它在l950年開創(chuàng)了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。然而，曾在l950年輔佐IBM大獲成功的同一設(shè)想，30年后卻成為其失敗的罪魁。20世紀(jì)70年代，在IBM公司的理念中，“計(jì)算機(jī)”還是50年代的計(jì)算機(jī)，殊不知個(gè)人計(jì)算機(jī)的興起已經(jīng)打破了這一設(shè)想。大型計(jì)算機(jī)主機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)已不再像發(fā)電站和電烤箱那樣可以同處一個(gè)公司的屋檐之下。發(fā)電站和電烤箱雖是兩種相去甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，但總還存有一種相互依賴、相互補(bǔ)充的關(guān)系。而大型計(jì)算機(jī)主機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)根本就是冤家對(duì)頭。而且，它們各自對(duì)信息的基本定義也相互抵觸：對(duì)于大型計(jì)算機(jī)主機(jī)來(lái)說(shuō)，信息意味著存儲(chǔ)器；而對(duì)于沒(méi)有控制系統(tǒng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)來(lái)說(shuō)，信息意味著軟件。建發(fā)電站和造電烤箱雖然必須作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)分開經(jīng)營(yíng)，但可以為同一家公司實(shí)體所擁有，就像通用電氣公司幾十年來(lái)頁(yè)腳的做法那樣；而大型計(jì)算機(jī)主機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)則不大可能在同一公司實(shí)體中相安無(wú)事。IBM公司企圖將這兩種業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。由于個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)最為迅速，公司無(wú)法將其歸在大型計(jì)算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)之下，如此，公司就無(wú)法將資源優(yōu)化配置給大型計(jì)算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，由于大型計(jì)算機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)仍然是公司可靠的收入來(lái)源，公司也無(wú)法全力以赴發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。最終，關(guān)于“計(jì)算機(jī)還是那個(gè)計(jì)算機(jī)”的看法或者更直白地說(shuō)，“計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是硬件驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)”的看法使左支右細(xì)的IBM公司陷入癱瘓。通用汽車公司曾擁有比IBM公司更有力、更成功的經(jīng)營(yíng)之道，這一原理一度造就了世界上規(guī)模最大、利潤(rùn)最豐厚的制造商。7O年來(lái)，通用汽車幾乎從未遭受過(guò)挫折，這在商業(yè)史上是絕無(wú)僅有的。它的經(jīng)營(yíng)原理是“網(wǎng)狀的”一一關(guān)于市場(chǎng)和客戶的設(shè)想與關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)想交織在一起。自上世紀(jì)2O年代初開始，通用汽車公司就認(rèn)為，美國(guó)汽車市場(chǎng)的價(jià)值是均勻分布的，可以根據(jù)極為穩(wěn)定的不同收入群體來(lái)細(xì)分。在此情況下，車況“尚佳”的二手車的轉(zhuǎn)售價(jià)格是管理層可以控制的惟一獨(dú)立的可變量。水漲船高，舊車折價(jià)較高，顧客們自然就會(huì)提高自己的新車購(gòu)買等級(jí)，也就是去買對(duì)通用汽車而言利潤(rùn)率更高的那一類汽車。根據(jù)這一經(jīng)營(yíng)原理，生產(chǎn)廠家頻繁或大幅度地更換車型只會(huì)降低舊車的售價(jià)。在通用汽車公司內(nèi)部，這些有關(guān)市場(chǎng)的設(shè)想與有關(guān)生產(chǎn)的設(shè)想是相契合的，后者考慮的是如何組織生產(chǎn)才能獲得最大市場(chǎng)份額和最高利潤(rùn)。在這種經(jīng)營(yíng)原理的指導(dǎo)下，通用汽車在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)實(shí)行的都是批量生產(chǎn)，僅在每個(gè)新型號(hào)的頁(yè)腳推出年度做最低限度的修改。這樣一來(lái)，每年向市場(chǎng)推出的統(tǒng)一制式的車型在數(shù)量上達(dá)到最大，而每輛汽車的固定成本則降到最低接著，通用汽車的管理層根據(jù)這些市場(chǎng)和生產(chǎn)方面的設(shè)想對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整一一設(shè)立了一種半自主性質(zhì)的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)一個(gè)收入群體。公司還特意讓各事業(yè)部定價(jià)最高的車型與其毗鄰的負(fù)責(zé)更高收入群體的事業(yè)部定價(jià)最低的車型重疊。在二手車的價(jià)格較高的情況下，這種做法幾乎是強(qiáng)迫消費(fèi)者換購(gòu)更高級(jí)別的汽車。在長(zhǎng)達(dá)7O年的時(shí)間里，通用汽車公司的這一經(jīng)營(yíng)原理可謂所向披靡。即使是在最艱難的世界經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，通用汽車公司也毫發(fā)無(wú)損，而且還不斷地在市場(chǎng)上有所斬獲。然而，到了20世紀(jì)7O年代晚期，通用汽車關(guān)于市場(chǎng)和生產(chǎn)的設(shè)想不靈了。這時(shí)的市場(chǎng)按照“生活方式”細(xì)分成極不穩(wěn)定的群體。收入只是決定購(gòu)買的眾多因素之一，而不再是惟一因素了。與此同時(shí)，精益生產(chǎn)(leanmanufacturing)開創(chuàng)了一種小規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這使得調(diào)整產(chǎn)品型號(hào)與短期經(jīng)營(yíng)較之于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一制式的產(chǎn)品，成本更低、利潤(rùn)更高。通用汽車公司對(duì)這些情況并非不清楚，它只是不能相信(通用汽車的工會(huì)至今仍不相信)。它想靠“打補(bǔ)丁”的方法來(lái)應(yīng)付這個(gè)問(wèn)題。通用汽車保留了原有的基于收入群體劃分的事業(yè)部，不過(guò)各事業(yè)部都開始提供一種“貧富咸宜”的車型。它還試圖通過(guò)在大規(guī)模、長(zhǎng)期的批量生產(chǎn)流程中推行自動(dòng)化，以此與精益生產(chǎn)的小規(guī)模經(jīng)濟(jì)抗衡。為此，它損失了約300億美元。通用汽車公司不惜氣力、不辭辛苦、不吝重金“打補(bǔ)丁”的做法雖然有悖常理，但也算將問(wèn)題應(yīng)付過(guò)去了。然而，這些“補(bǔ)丁”讓顧客、交易商以及通用汽車自己的員工和管理層感到困惑。頁(yè)腳而且在此期間，通用汽車忽視了自己真正的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)一一輕型卡車和小型貨車，它在這一市場(chǎng)原本是路遙遙領(lǐng)先的。車，它在這一市場(chǎng)原本是路遙遙領(lǐng)先的。經(jīng)營(yíng)原理分為3個(gè)部分。首先是關(guān)于組織所處環(huán)境的設(shè)想，包括社會(huì)及社會(huì)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶以及技術(shù)。其次是關(guān)于組織特定使命的設(shè)想。西爾斯羅巴克公司(Sears，RoebuckandCompany)在第一次世界大戰(zhàn)期間和其后，將自己的使命定義為做美國(guó)家庭的知心采購(gòu)員。10年后，大不列顛的馬莎百貨公司(MarksandSpencer)將自己的使命定義為：做第一個(gè)無(wú)階級(jí)差別的零售商來(lái)推動(dòng)英國(guó)社會(huì)變革。同樣是在第一次世界大戰(zhàn)期間和緊接著的幾年里，美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)這樣定義自己的使命：確保美國(guó)每一個(gè)家庭和企業(yè)都能用上電話。組織的使命未必多么恢宏，通用汽車為自己設(shè)定的使命就十分謙遜一一成為“陸地機(jī)動(dòng)運(yùn)輸設(shè)備”的引領(lǐng)者，“陸地機(jī)動(dòng)運(yùn)輸設(shè)備”這個(gè)說(shuō)法是小艾爾弗雷德?斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)提出的。第三是關(guān)于完成組織的使命所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想。例如，成立于1802年的美國(guó)西點(diǎn)軍校(West「6同)，將自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。1930年前后，馬莎百貨將自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為確定、設(shè)計(jì)和開發(fā)自銷商品的能力，而不是采購(gòu)能力。1920年前后，美國(guó)電話電報(bào)公司則確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是使公司能夠在穩(wěn)步降低收費(fèi)的同時(shí)不斷改進(jìn)服務(wù)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力。頁(yè)腳關(guān)于環(huán)境的設(shè)想決定了一個(gè)組織的賺錢方式。關(guān)于使命的設(shè)想決定了組織希望為之奮斗的有意義的結(jié)果，也就是組織希望自己超拔于整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的領(lǐng)域。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想，決定了組織為了保持領(lǐng)導(dǎo)地位而必須精擅的本領(lǐng)。這一切聽起來(lái)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單了。但是，除非經(jīng)過(guò)多年的辛勞工作、思考和實(shí)驗(yàn)，否則很難得出一套清晰明確、貫穿始終而又行之有效的經(jīng)營(yíng)原理。而每個(gè)組織都離不開這樣一套經(jīng)營(yíng)之道。那么，一套行之有效的經(jīng)營(yíng)原理應(yīng)該符合哪些要求呢？這樣的要求總共有4個(gè)：.關(guān)于環(huán)境、使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想必須符合客觀現(xiàn)實(shí)。20世紀(jì)2O年代，來(lái)自英格蘭曼徹斯特(Manchester)的4個(gè)一貧如洗的小伙子，西蒙?馬克斯(SimonMarks)和他的3個(gè)姻親兄弟斷定普普通通的平價(jià)商店應(yīng)當(dāng)成為社會(huì)變革的推動(dòng)者。其時(shí)，第一次世界大戰(zhàn)已經(jīng)深深撼動(dòng)了英國(guó)社會(huì)的階級(jí)結(jié)構(gòu)，大批新的購(gòu)買者涌現(xiàn)出來(lái)，他們追求物美價(jià)廉的時(shí)髦商品，例如女式內(nèi)衣、女式襯衫以及長(zhǎng)筒襪一一這些都是馬莎百貨首批獲得成功的產(chǎn)品。馬莎百貨由此開始有系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些能力是馬莎百貨原先不曾具備也不曾聽說(shuō)過(guò)的。在那以前，零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力一直是強(qiáng)大的采購(gòu)能力，而馬莎百貨則斷定：最了解顧客的是商家，而不是廠家。因此，應(yīng)該由商家而不是廠家負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)，然后由商家尋找廠家根據(jù)設(shè)計(jì)、規(guī)格和成本來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。前前后后一共花了五到八年的時(shí)間，商家的這一新定義才傳播開來(lái)并為傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)商所接受。而此前，供應(yīng)商們總是把自己看作“制造商”，而不是“分包商”。.關(guān)于環(huán)境、使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力三方面的設(shè)想必須相互契合。通用汽車公司的最大優(yōu)勢(shì)也許就在于此。正是憑借著這一優(yōu)勢(shì)，通用汽車在長(zhǎng)達(dá)幾十年的市頁(yè)腳場(chǎng)中一直處于支配地位。該公司關(guān)于市場(chǎng)的設(shè)想與關(guān)于最佳制造流程的設(shè)想勘稱天造地設(shè)的完美搭配。20世紀(jì)20年代中期，通用汽車認(rèn)識(shí)到自己也需要培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力一一需要具備對(duì)制造流程的財(cái)務(wù)控制能力以及一套有關(guān)資金劃撥的理論，由此，通用汽車發(fā)明了現(xiàn)代成本核算法和第一個(gè)合理的資金劃撥流程。.經(jīng)營(yíng)原理必須為組織中的所有成員所理解。在組織剛起步的時(shí)候，這點(diǎn)比較容易做到。但當(dāng)組織步入成功之后，大家就逐漸開始認(rèn)為經(jīng)營(yíng)原理是想當(dāng)然的東西，越來(lái)越不留意。接下去，組織開始變得粗心懶散，得過(guò)且過(guò)；組織成員工作起來(lái)也急功近利，不求正確的方法而只用權(quán)宜之計(jì)，不再思考，不再質(zhì)疑，只記得問(wèn)題的答案卻忘了問(wèn)題本身。于是，經(jīng)營(yíng)原理成了“文化”，可文化如何替代得了準(zhǔn)則？而經(jīng)營(yíng)原理正是準(zhǔn)則。.經(jīng)營(yíng)原理必須得到不斷的檢驗(yàn)。經(jīng)營(yíng)原理不是鐫刻在石碑上的碑銘，它不會(huì)恒久不變。經(jīng)營(yíng)原理只是一個(gè)假設(shè)，并且是關(guān)于社會(huì)、市場(chǎng)、客戶、技術(shù)這些不斷變化的事物的假設(shè)。因而，自我革新的能力必須成為經(jīng)營(yíng)原理不可或缺的一部分。某些經(jīng)營(yíng)原理的影響力非常強(qiáng)，因而可以綿延很長(zhǎng)時(shí)間。但是，它們畢竟是“人造”的，不可能曠久彌新，而且在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，長(zhǎng)期存續(xù)的經(jīng)營(yíng)原理幾乎不存在。每個(gè)經(jīng)營(yíng)原理都會(huì)有過(guò)時(shí)、失效的那一天。那些曾像基石一樣支撐著20世紀(jì)20年代美國(guó)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原理正是這樣。通用汽車和美國(guó)電話電報(bào)公司的經(jīng)營(yíng)原理是這樣，IBM是這樣，德意志銀行及其“綜合銀行”的原理如今也是這樣。不容分說(shuō)，這種情況也正發(fā)生在迅速解體中的日本“財(cái)團(tuán)”（keiretsu）身上。頁(yè)腳當(dāng)經(jīng)營(yíng)原理日暮途窮之時(shí)，組織的第一個(gè)反應(yīng)幾乎總是自衛(wèi)，總是喜歡將自己的腦袋埋在沙堆里，權(quán)當(dāng)什么事也沒(méi)發(fā)生。第二個(gè)反應(yīng)則是試圖打補(bǔ)丁，就像20世紀(jì)80年代初通用汽車公司的做法，抑或就像今天德意志銀行的做法一樣。事實(shí)上，以德意志銀行為后盾的德國(guó)大公司一個(gè)接一個(gè)地突然遭遇始料未及的危機(jī)，本就說(shuō)明了德意志銀行的經(jīng)營(yíng)之道已不再管用。也就是說(shuō)，德意志銀行已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的初衷一一對(duì)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行有效的管控。然而，打補(bǔ)丁的方法從來(lái)就無(wú)濟(jì)于事。相反，當(dāng)一套經(jīng)營(yíng)原理初顯衰象時(shí)，當(dāng)我們感到那些傳承下來(lái)的曾伴隨我們成長(zhǎng)的設(shè)想已經(jīng)不能滿足時(shí)代的需要時(shí)，我們就應(yīng)開始重新思考、重新詢問(wèn)：關(guān)于環(huán)境、關(guān)于使命、關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，什么樣的設(shè)想最能客觀準(zhǔn)確地反映當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)？那么，問(wèn)罷之后需要做些什么呢？我們需要采取預(yù)防措施，也就是說(shuō)，必須在組織中建立一個(gè)監(jiān)督和檢驗(yàn)自身經(jīng)營(yíng)原理的機(jī)制；我們需要盡早做出診斷；我們還需要對(duì)陷于僵滯的原理進(jìn)行再思考，并采取有效的行動(dòng)來(lái)改變政策和做法，只有如此，方能使組織行為符合所處環(huán)境的新現(xiàn)實(shí)、符合組織使命的新含義，并符合有待培養(yǎng)和獲得的新核心競(jìng)爭(zhēng)力。采取預(yù)防措施預(yù)防措施只有兩種。但只要持之以恒，就足以使組織保持警惕，并使其能夠迅速地改變自身和自己的經(jīng)營(yíng)原理。第一種措施，我稱之為丟棄。每隔兩年，組織就應(yīng)當(dāng)針對(duì)每一種產(chǎn)品、每一種服務(wù)、每一條政策、每一個(gè)分銷渠道,提出這樣的問(wèn)題假如我們還沒(méi)有進(jìn)入這些領(lǐng)域的話,我們現(xiàn)在能進(jìn)入嗎？通過(guò)質(zhì)疑業(yè)已采納的政策和慣例，組織可以迫使自己審視經(jīng)營(yíng)原理，迫使自己檢驗(yàn)原有的設(shè)想，迫使自己?jiǎn)栕约海簽槭裁次迥昵捌鸩綍r(shí)看起來(lái)那么光明的前景，頁(yè)腳現(xiàn)在卻如此暗淡？是因?yàn)槲覀兎噶隋e(cuò)？是因?yàn)槲覀冏龅氖虑樵揪筒辉撟?？還是因?yàn)槲覀冏隽嗽撟龅氖虑閰s徒勞無(wú)功？此時(shí)，如果不是有系統(tǒng)有意識(shí)地將原有設(shè)想丟棄，組織就會(huì)被紛繁的事務(wù)所困，就會(huì)將最佳資源浪費(fèi)在根本就不該做或不該繼續(xù)做的事情上。結(jié)果，當(dāng)新機(jī)遇隨著市場(chǎng)、技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的改變而出現(xiàn)時(shí)，組織就會(huì)因缺乏開拓這些機(jī)遇所必需的資源，尤其會(huì)因缺乏富有才干的員工而望洋興嘆。換句話說(shuō)，當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)理念不再有效，它將無(wú)法對(duì)新的機(jī)遇做出積極反應(yīng)。第二種預(yù)防措施是研究業(yè)務(wù)之外的動(dòng)向，尤其是研究非客戶群體(noncustomers)。幾年前，旨在了解組織內(nèi)部實(shí)情的走動(dòng)式管理(walk-aroundmanagement)興起了，這種管理方式委實(shí)重要。同樣重要的還有盡可能多地了解客戶——這也許是信息技術(shù)發(fā)展最為迅速的領(lǐng)域。但是，重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的客戶群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非客戶群體身上。畢竟，非客戶總是比客戶多。當(dāng)今的零售巨人沃爾瑪(Wal-Mart)在美國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)所占的顧客比例是l4%。這已經(jīng)令人艷羨不已了，但是這也意味著消費(fèi)品市場(chǎng)還有86%的人并不是沃爾瑪?shù)念櫩?。事?shí)上，距今最近的有關(guān)非客戶群體重要性的絕佳例證不是別的，正是美國(guó)的百貨商店。百貨商店發(fā)展的巔峰時(shí)期大約是在20年前，當(dāng)時(shí)它在美國(guó)除食品以外的零售市場(chǎng)中所占的顧客比例是30%。百貨商店非常在意自己的顧客，經(jīng)常在顧客中做調(diào)查。但是，對(duì)剩下的那70%不是自己顧客的人卻置之不理。它們找不出有什么理由應(yīng)當(dāng)去關(guān)照這些不是自己顧客的人。它們的經(jīng)營(yíng)原理假定，凡是能在百貨商店買得起東西的人絕大部分都會(huì)在百貨商店購(gòu)物。50年前，這一假設(shè)是符合當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的。然而，當(dāng)嬰兒潮出生的那代人長(zhǎng)大成人后，這一說(shuō)法就不頁(yè)腳再有效了。對(duì)于這一代人中的主流群體一一那些受過(guò)良好教育的雙收入家庭中的女性來(lái)說(shuō)，價(jià)格并不是選擇購(gòu)物地點(diǎn)的決定因素，時(shí)間才是首要因素，因?yàn)檫@一代婦女沒(méi)有時(shí)間去逛百貨商店。由于百貨商店心無(wú)旁騖地只盯著自己的顧客，所以直到幾年前才如夢(mèng)方醒。而此時(shí)，它們已是門可羅雀，想挽住嬰兒潮出生的這一代人，為時(shí)晚矣。百貨商店從其慘痛的經(jīng)歷中學(xué)到了一個(gè)教訓(xùn)：盡管客戶導(dǎo)向(customerdhven)至關(guān)重要，但對(duì)于一個(gè)組織而言這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它還必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向(marketdriven)。盡早診斷要盡早診斷問(wèn)題，管理人員必須留心一些征兆。組織達(dá)到預(yù)定目標(biāo)之時(shí)，往往也是其經(jīng)營(yíng)之道過(guò)時(shí)之日。因而，達(dá)到目標(biāo)并不應(yīng)成為慶祝的借口，而是應(yīng)該成為重新思考的契機(jī)。2O世紀(jì)5O年代中期，美國(guó)電話電報(bào)公司已經(jīng)完成了它的使命一一讓美國(guó)每個(gè)家庭、每個(gè)企業(yè)都用上電話。于是，公司中的一些高層主管提出重新評(píng)估公司的經(jīng)營(yíng)原理，例如，將已達(dá)目標(biāo)的本地通話業(yè)務(wù)從正在發(fā)展的未來(lái)業(yè)務(wù)中分離出去；以長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)為新的出發(fā)點(diǎn)向全球電信領(lǐng)域擴(kuò)張。但是，他們的意見無(wú)人理睬。結(jié)果是，幾年后美國(guó)電話電報(bào)公司每況愈下,最后靠反托拉斯行動(dòng)才絕處逢生。而反托拉斯行動(dòng)通過(guò)法令所做的事情，正是該公司管理層當(dāng)初拒絕主動(dòng)去做的事?？焖僭鲩L(zhǎng)是組織經(jīng)營(yíng)之道瀕臨險(xiǎn)情的另一個(gè)確鑿的征兆。任何在短時(shí)間內(nèi)規(guī)模增大一倍或兩倍的組織，必然因發(fā)展過(guò)快、規(guī)模過(guò)大而導(dǎo)致其原有設(shè)想不再適用。甚至連硅谷(SiliconValley)的公司都認(rèn)識(shí)到一旦公司的規(guī)模大到員工必須佩戴胸卡，再靠大家一道出去喝啤酒來(lái)加強(qiáng)溝通就不合適了。不過(guò)，這種快速增長(zhǎng)所挑戰(zhàn)的是更深層次的設(shè)想、政策以及習(xí)慣做法。不要說(shuō)持續(xù)增長(zhǎng)，就是一直保持平穩(wěn)運(yùn)行，組織也必須就環(huán)境、使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的問(wèn)題進(jìn)行重新思考。頁(yè)腳談到組織經(jīng)營(yíng)之道不再奏效，還有兩個(gè)更為明顯的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的；其二是意外的失敗，同樣，也不管是自己的還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。當(dāng)進(jìn)口的日本汽車將底特律0加2比）的三大汽車集團(tuán)（通用、福特、克萊斯勒）逼到墻角時(shí)，克萊斯勒汽車公司（Chpysler）卻獲得了一次完全出乎意料的成功。其時(shí)，克萊斯勒傳統(tǒng)的乘用車業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額正在萎縮，萎縮速度比通用和福特（Ford）還要快，但它的無(wú)心插柳之作一一吉普車和新推出的小型貨車，銷量卻飛速飆升。當(dāng)時(shí)，占據(jù)美國(guó)輕型卡車市場(chǎng)龍頭老大地位的還是通用汽車公司，在設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量上無(wú)出其右，但該公司卻一點(diǎn)都沒(méi)有加強(qiáng)輕型卡車的生產(chǎn)能力。今天的小型貨車和輕型卡車大都用來(lái)載人，而按照傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)規(guī)則，它們素來(lái)都是被歸為商用車輛，而不是乘用車輛。通用汽車固守的就是這樣一個(gè)設(shè)想。假如通用汽車注意到實(shí)力不如自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克萊斯勒的異軍突起，它也許能早些認(rèn)識(shí)到，自己有關(guān)市場(chǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想已不再有效。小型貨車和輕型卡車市場(chǎng)從一開始就與收入階層無(wú)關(guān)，它們也很少受二手車折價(jià)的影響。最讓人不可思議的是：在輕型卡車制造領(lǐng)域，通用汽車在l5年前就已經(jīng)相當(dāng)接近我們今天所謂的“精益生產(chǎn)”了。出乎意料的失敗和出乎意料的成功一樣，都是兇兆，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對(duì)待，就像應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待一位60歲老人的第一次心臟病“輕度發(fā)作”一樣。60年前，在世界經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候，西爾斯公司斷定汽車保險(xiǎn)已經(jīng)成為一種“附屬品”，而不再是金融產(chǎn)品，由此相信銷售汽車保險(xiǎn)是符合自己“成為美國(guó)家庭的知心采購(gòu)員”這一使命的。所有人都認(rèn)為西爾斯瘋了，可是，幾乎是頃刻間，汽車保險(xiǎn)就成了西爾斯公司利潤(rùn)最豐厚的業(yè)務(wù)。時(shí)過(guò)20年，也就是20世紀(jì)50年代，西爾斯又頁(yè)腳斷定鉆石戒指已經(jīng)成了一種必需品而不是奢侈品，于是該公司又成了世界上最大(很可能也是利潤(rùn)最豐)的鉆石零售商。照此邏輯，1981年，西爾斯推斷投資產(chǎn)品(investmentproducts)已經(jīng)成了美國(guó)家庭的消費(fèi)品，于是收購(gòu)了添惠公司(DeanWitter)，并將其辦公室搬進(jìn)了西爾斯的店中。而這次的決定卻給它帶來(lái)一場(chǎng)災(zāi)難。美國(guó)公眾顯然并不認(rèn)為自己的金融需求是“消費(fèi)品”。當(dāng)西爾斯最終放棄這一做法，并將添惠公司搬出公司作為獨(dú)立業(yè)務(wù)來(lái)運(yùn)營(yíng)之后，添惠公司立刻茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。l992年，西爾斯將添惠公司出售，獲得了可觀的利潤(rùn)。假如西爾斯公司能預(yù)見到它的“美國(guó)家庭投資供應(yīng)商”之夢(mèng)將斷送于自己的經(jīng)營(yíng)原理，而非一次閃失，它就可以在自己仍然稱雄市場(chǎng)的70年代開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組和重新定位，而不是等了l0年之后才做這件事；它就會(huì)在收購(gòu)添惠公司失敗時(shí)，像J.C.彭尼(J.C.Penney)等幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣當(dāng)即對(duì)市場(chǎng)同質(zhì)性這一整套概念產(chǎn)生質(zhì)疑，而不管這一概念是不是自己和其他大型零售商多年來(lái)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。處方多少年來(lái)，我們一直在尋覓那個(gè)手持魔杖的奇跡創(chuàng)造者，期待他將病人膏肓的組織“點(diǎn)”虧為盈。然而，創(chuàng)建、保持和恢復(fù)一套經(jīng)營(yíng)原理，并不一定要成吉思汗或者達(dá)芬奇這等天才來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我們需要的不是天才，是勤奮；不是聰明，是意識(shí)。這也正是CEO們拿錢的理由。委實(shí)有個(gè)別CEO成功地轉(zhuǎn)變了自己公司的經(jīng)營(yíng)之道。默克公司(Merck)的CEO通過(guò)專注于研究開發(fā)高利潤(rùn)、突破性的專利藥品，將公司建成了世界上最成功的制藥企業(yè)。后來(lái)，這位CEO又收購(gòu)了一家非專利藥品和通用名藥的大型經(jīng)銷商，從根本上改變了公司的經(jīng)營(yíng)原理。他采取這一做法的時(shí)候公司尚無(wú)“險(xiǎn)象”浮現(xiàn)，而且當(dāng)時(shí)默克公司的業(yè)績(jī)看上去還很不錯(cuò)。無(wú)獨(dú)有偶，若干年前，世頁(yè)腳界最知名的電子消費(fèi)品制造商索尼公司（Sony）的新任CEO,也改變了公司的經(jīng)營(yíng)原理。他收購(gòu)了好萊塢（Hollywood）的一家電影公司，并憑借這次收購(gòu)，將企業(yè)的立足點(diǎn)從尋求軟件的硬件制造商轉(zhuǎn)變成了可以創(chuàng)造硬件市場(chǎng)需求的軟件生產(chǎn)商。然而，除了這些圣賢一樣的CEO,還有許許多多同樣富有才干的CEO,他們的企業(yè)卻步履蹣跚。我們不可能指望奇跡創(chuàng)造者包治百病，我們更不可能指望他們使過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)原理起死回生。當(dāng)人們跟這些被看做是奇跡創(chuàng)造者的人交談時(shí)，他們總是會(huì)極力否認(rèn)自己是依靠超凡的魅力、遠(yuǎn)景，或者是什么神異的力量。他們會(huì)說(shuō)自己是從診斷和分析入手的。他們相信，一旦達(dá)到目標(biāo)或出現(xiàn)快速增長(zhǎng)，就必須對(duì)經(jīng)營(yíng)的原理進(jìn)行認(rèn)真的再思考。他們并不把意料之外的失敗只是當(dāng)成一次意外，也不把這種失敗只是當(dāng)成某位下屬不能勝任工作的結(jié)果，而是把它視為“系統(tǒng)失靈”的先兆。同時(shí)，他們從不為意料之外的成功驕傲，而是把它視為對(duì)自己原有設(shè)想的挑戰(zhàn)。他們還相信，經(jīng)營(yíng)原