跨文化整合模式及流程

文化整合模式企業(yè)文化整合的模式必須根據(jù)兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發(fā)展歷程、兼并重組后的戰(zhàn)略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。從人力資源整合的視角看，目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設型模式。（1）覆蓋型模式覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業(yè)文化，并購方獲得完全的企業(yè)控制權，如圖8-1所示。在覆蓋型模式下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業(yè)的一部分。企業(yè)文化是通過長期習慣形成的根植于企業(yè)員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當被并購方的企業(yè)文化很弱，企業(yè)管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且己成為業(yè)績改善的障礙時，同時，并購方的企業(yè)文化非常強大且極其優(yōu)秀，那么，該企業(yè)的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業(yè)文化。在這種情況下，采取覆蓋式整合，整個文化整合過程中就有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。而且，這種模式產(chǎn)生的沖突就會比較少，對于并購企業(yè)來說，這是最容易的一種文化整合模式。如果被并購企業(yè)并不接受并購方的企業(yè)文化，則這種整合模式具有很高風險。因為這種模式意味著被并購方要完全放棄自己文化個性，必然會遭到被并購方企業(yè)員工的抵制。在這種情況下，覆蓋型文化整合是并購方企業(yè)強制執(zhí)行的，并不是被并購企業(yè)所愿意的方式，就會因為存在抵制和沖突而變得風險很高。覆蓋型模式有時也被稱為吸納式文化整合模式。是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，完全自愿接受并購方的企業(yè)文化。由于文化是通過長期教育實踐培養(yǎng)出來的，它是根植于員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式通常適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可，同時被并購企業(yè)原有文化又比較弱的情況。（2）并存型模式在并存型模式中，被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立，如圖8-2所示。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿文化有所改變；同時，兼并重組后雙方接觸機會不多，不會因文化差異而產(chǎn)生大的矛盾沖突，兩個公司在兼并重組后仍可以比較獨立的運作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業(yè)務經(jīng)營單位發(fā)展多元化經(jīng)營時尤為典型。成功的并存型模式的實現(xiàn)，需限制來自母公司的干預，保護子公司的“邊界”。這種文化整合模式主要適應于背景差異大的公司之間的兼并重組。因為雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，甚至互相排斥對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。因此，并存型文化整合模式是文化整合風險最小的一種模式。這種模式也稱為分離式文化整合模式。在這種模式中被并購方不變動原有文化，在文化上保持獨立。用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所運改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。（3）融合型模式融合型模式是指企業(yè)兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發(fā)展創(chuàng)新，形成一種包容雙方優(yōu)秀文化特質(zhì)，且得到雙方認可的新文化的文化整合模式。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化都很優(yōu)秀，其文化優(yōu)勢勢均力敵，且有共同之處的情況。也就是說，雖然雙方文化有所差異但戰(zhàn)略性文化差異程度并不太大，在一些關鍵性文化緯度上可以形成共識。融合型模式雖然要求被并購企業(yè)在法律和財務上成為母公司的一部分，但也允許被并購企業(yè)保持一定的自主權和獨立性，以保持后者的文化個性。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業(yè)文化而努力。在文化創(chuàng)新的過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發(fā)展創(chuàng)新，共同創(chuàng)造新文化。不同文化之間的相似性和可融合性為文化創(chuàng)新奠定了基礎。融合型模式也是以文化差異的存在為前提的，因此具有的另一種優(yōu)勢就是把企業(yè)面臨的多元文化變成企業(yè)經(jīng)營的資源和優(yōu)勢加以利用，從而文化沖突的解決能為企業(yè)的競爭帶來優(yōu)勢。聯(lián)合整體優(yōu)勢產(chǎn)生的總體效果往往會比單獨團隊的貢獻大得多。融合型模式在有些學術論述里也被稱為滲透式文化整合模式。是指并購雙方在文化上互相滲透，互相吸收對方優(yōu)秀的文化要素。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，但相互之間又互補，從而能修正原有文化中的一些弊端的情況。（4）新設型模式新設型模式指兼并重組后的企業(yè)引入其它優(yōu)秀企業(yè)文化，形成一種全新的企業(yè)文化，使雙方原有的企業(yè)文化完全消失的一種文化整合模式，如圖8-4所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業(yè)文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時雙方都想放棄原有企業(yè)文化，但又不愿接受對方文化的情況。選擇新設型文化整合模式的企業(yè)必須是企業(yè)雙方都明顯表現(xiàn)出弱勢文化和劣質(zhì)文化。由于雙方都不愿接受對方的文化，在進行文化融合時必然面臨較大的文化沖突，及時選擇引入優(yōu)秀的企業(yè)文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應企業(yè)的發(fā)展，仍需要對企業(yè)文化進行評估和預測。當被并購企業(yè)的文化剛性較弱時，這種模式的文化整合風險相對較小，但是當被并購企業(yè)的文化剛性較強時，整合風險就大了。文化整合是兼并重組企業(yè)面臨的一場文化革命，企業(yè)領導人應當高度重視企業(yè)文化的重塑，謹慎對待兼并重組之后企業(yè)文化整合模式的選擇，采取有效措施重建適合企業(yè)實際的新文化。又被稱作文化消亡式整合模式。即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了便于控制目標企業(yè)，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。從企業(yè)文化整合的角度來看，曹正認為主要有五種典型模式：文化替代型：強勢企業(yè)一般擁有比弱勢企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，且這種文化一經(jīng)確定就會固定下來，不隨企業(yè)管理者的變化而變化，因此強勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)時常采取注入式的文化整合方式，有利于弱勢組織迅速接受強勢企業(yè)的文化，盡快與強勢企業(yè)真正地融為一體。文化融合型：強強聯(lián)合時，雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流、相互學習和吸收對方的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化融合成為一種更為優(yōu)秀的新型文化。為加速這種滲透，各層次的人員交流非常重要，一方面，可通過組織調(diào)整安排，進行人員的交流和相互滲透；另一方面，在工作之余多組織一些雙方人員共同參加文化娛樂活動，使大家盡快溝通和交流，促進新的組織文化早日形成。文化促進型：一種強文化受到弱文化沖擊時，強文化能夠保持基本模式不變，其價值觀念體系也相對穩(wěn)定，只在一些具體的文化參數(shù)上作適應性的改變，是原有的文化功能更加完善，更適應雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。文化再生型：弱弱合并的雙方常常采用這種文化整合方式。弱弱合并的目的是希望通過合并來拓展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應。這就需要一種優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導合并后新企業(yè)的發(fā)展。弱勢企業(yè)的合并必須在保留其原有文化中合理部分的前提下，吸收、借鑒其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，并在此基礎上進行全面的創(chuàng)新，重新確立一種新的優(yōu)秀企業(yè)文化。文化隔離型：隨跨國并購的增加，企業(yè)雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同，相互排斥或?qū)α?，在文化整合上的難度和代價較大的情況下，若能保持彼此的文化獨立，避免沖突，反而有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化整合的流程企業(yè)文化整合的流程分為三個階段：兼并前階段、兼并進行階段和兼并后階段，如下所示。兼并前階段O做全面的審慎調(diào)查O成立文化整合研究小組（由并購雙方公司人力資源及咨詢公司專家組成）兼并進行階段O以高層來推動文化整合的實施O建立一套基本的體制O加強培訓O加強溝通兼并后階段O企業(yè)文化基本融合O文化考核O企業(yè)文化的開拓和創(chuàng)新兼并前階段要實現(xiàn)成功的文化整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現(xiàn)這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在兼并重組前就要入手。兼并重組前，企業(yè)需要做以下兩個方面的工作。首先，要做全面的審慎調(diào)查。全面的意思是不要只局限于傳統(tǒng)財務方面的分析，因為財務分析重點專注于過去，而兼并重組強調(diào)的是兩家公司合并后如何實現(xiàn)共同的愿景。審慎調(diào)查要更廣泛地考察包括雙方的文化、戰(zhàn)略和其它商務方面的影響因素，尤其是文化方面是否能相互融合。文化審查極其重要。企業(yè)兼并重組引起的文化變更，使得多數(shù)員工會表現(xiàn)出對他們原先企業(yè)文化的關注和向往。而進行文化審查則表現(xiàn)出并購企業(yè)對文化差異的重視，能緩解被并購方企業(yè)員工緊張擔憂的情緒，使其堅信并購企業(yè)的領導將兼顧雙方企業(yè)文化。而且，文化審查應該及早進行，以便于發(fā)現(xiàn)可能導致文化沖突的潛在因素。其次，在兼并重組前兩家公司就應該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現(xiàn)和探討兼并重組后的文化整合過程等。小組成員可由兼并重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向并購企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。兼并重組雙方企業(yè)應積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認識兼并重組的優(yōu)越性，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達成共識。雙方派專業(yè)人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家公司合并后可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現(xiàn)愿景的核心價值觀，考慮兼并重組后實現(xiàn)新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務環(huán)境有共同的理解。兼并進行階段兼并進行階段為文化整合開始執(zhí)行的階段，也是文化整合步驟的實施階段。這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在這個過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。兼并重組過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。企業(yè)文化的整合應從高層發(fā)起，以高層來推動整個文化整合的實施過程。實施的過程應采取適當?shù)姆绞剑幕I導小組就實施中出現(xiàn)的問題與高層領導及時溝通，及時修訂解決方法和策略。根據(jù)企業(yè)的情況，進行文化整合時應采取漸進方式，由外到內(nèi)逐漸包容改變，不能操之過急。利用制度帶動文化整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開展。加強培訓。要對員工進行有效培訓，宣傳兼并重組后導致的組織變革、新的制度、新的經(jīng)營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中。加強溝通。整合目標的實現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。很多兼并重組失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。建立有效的溝通機制，需要在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進相互之間的了解和協(xié)作，并且要及時發(fā)布準確的信息，就被并購方員工關心的問題進行有效的溝通，以解除他們的顧慮。（3）兼并后階段兼并后階段是文化整合過程中的最后一個階段。這個階段之前，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問題就是維護和調(diào)整新制度，使之能夠順利而有效的實施。求同存異或許是兼并重組后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達成一致的事件。在這一階段，企業(yè)應有意地將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚，同時對平庸和低下的進行摒棄，便能催生出一個整合后的生氣勃勃的并購企業(yè)新文化。只有在長時間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合?？傊幕鲜且豁楅L期工作。在文化的整合過程中，不僅需要創(chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要并購企業(yè)的領導層具有韌性和啟發(fā)式的領導藝術，才能確保文化整合順利進行，從而達到企業(yè)兼并重組的預期目的。影響跨文化整合因素最有可能讓并購失敗的五個因素是：不相容的文化、管理模式的沖突和管理者的自以為是，改進計劃難以實施無法預測未來和對并購協(xié)同效應期望過高。一個企業(yè)的文化主要分為三個層面，分別如下所述首先是外層的企業(yè)物質(zhì)文化，包括