員工績效考核

【開篇案例】AAA集團績效考核的困惑和郁悶

AAA集團為一家民營企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時期的曲折，成長為一個綜合性企業(yè)集團群體，主要投資領(lǐng)域是城市燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、生命科技和地產(chǎn)開發(fā)，在國內(nèi)和境外擁有2個上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產(chǎn)50多億元。60多個全資、控股公司和分支機構(gòu)分布在國內(nèi)20多個省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃?xì)馐茿AA集團的支柱產(chǎn)業(yè)，以城市燃?xì)膺\營為主業(yè)。除了少數(shù)新開發(fā)的項目外，更多的是通過購并當(dāng)?shù)卦械慕?jīng)營不善的國有企業(yè)實現(xiàn)快速擴張，至今已氣化30多個城市。2001年5月在香港上市，是國內(nèi)目前規(guī)模最大的民營城市燃?xì)鈱I(yè)運營商之一。2001年、2002年AAA燃?xì)膺B續(xù)被美國《福布斯》評為"全球最佳小公司"，并入選《亞洲周刊》"國際華商500強"。

第一頁，共97頁。應(yīng)該說，AAA集團是一個發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對而言比較完備的管理體系?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理最重要的內(nèi)容自然也在其中。AAA集團的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對于普通員工和管理者分開進(jìn)行考核。相應(yīng)的也設(shè)計了一系列表格來支持考核體系的實現(xiàn)。此外，考核結(jié)果與員工的獎金掛鉤的機制也確立了起來。【開篇案例】（續(xù)）第二頁，共97頁?！鹃_篇案例】（續(xù)）但是，實際情況是績效考核最后變成了AAA集團管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應(yīng)付，同時感覺要打出一個準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分?jǐn)?shù)這個敏感問題上也都不愿意多談。當(dāng)然，最終的考核分?jǐn)?shù)也打了出來，也與獎金掛了鉤。但是對于很多管理者和員工來說，績效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因為畢竟獎金發(fā)放和人員晉升還需要依據(jù)。但是，績效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對于集團領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨著困惑：設(shè)計得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？第三頁，共97頁。對AAA集團經(jīng)過系統(tǒng)分析之后發(fā)現(xiàn)，重要的問題有以下幾個方面：第一、考核指標(biāo)的設(shè)置沒有指導(dǎo)原則，到底怎么設(shè)各有各的說法和做法；第二、指標(biāo)完成情況沒有清晰的評價標(biāo)準(zhǔn)，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過場現(xiàn)象突出，為考核而考核；第四，考核結(jié)果集中趨勢明顯，是考核結(jié)果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機制缺失，管理者甚至害怕和員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通；第六，對考核制度的宣傳培訓(xùn)以及考核方法的培訓(xùn)幾乎沒有。而且，從大的方面來說，AAA集團整個績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒有什么關(guān)系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實施了。就是要營造一個公平得氣氛，也沒有辦到?？瓷先ズ芡陚涞目己梭w系，用起來卻到處都是問題?！鹃_篇案例】（續(xù)）第四頁，共97頁。應(yīng)該說，AAA集團面臨的問題和困惑很多企業(yè)都有體會。那么，對于企業(yè)來說，績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問題?！鹃_篇案例】（續(xù)）第五頁，共97頁。第一節(jié)績效考評概述一、績效考評的含義員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。四種觀點：第一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果；第二種觀點認(rèn)為績效是行為；第三種觀點認(rèn)為績效是行為和結(jié)果的結(jié)合；第四種觀點強調(diào)潛能與績效的關(guān)系第六頁，共97頁?？冃У男再|(zhì)1）績效的多因性2）績效的多維性3）績效的動態(tài)性第七頁，共97頁?？冃гu估的目的和作用(1)1，對組織而言，績效評估是提高組織績效及改進(jìn)工作的重要手段2，對員工而言，績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑3，績效評估給人力資源計劃、薪酬設(shè)立、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、人事決策等提供參考和依據(jù)第八頁，共97頁?？冃гu估的目的和作用(2)訂立績效目標(biāo)的依據(jù)評估績效改進(jìn)績效員工任用的依據(jù)員工調(diào)配和升降的依據(jù)培訓(xùn)檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果確定薪酬的依據(jù)激勵員工員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃收集管理信息第九頁，共97頁?？冃Ч芾淼囊饬x績效管理支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供了必要的依據(jù)績效管理有助于企業(yè)績效的提高績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺第十頁，共97頁?？冃гu估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認(rèn)識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認(rèn)識自己績效差異促進(jìn)公平競爭加強自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)第十一頁，共97頁。績效評估的過程績效評估的準(zhǔn)備：制訂績效評估的計劃、確定績效評估人員、準(zhǔn)備績效評估的條件確定績效標(biāo)準(zhǔn)：具體性、可測量性、可達(dá)性績效評估：自我評估－評估者對被評估者進(jìn)行評估第十二頁，共97頁?？冃Э荚u的一般程序橫向程序制定考績標(biāo)準(zhǔn)實施考績考核結(jié)果分析與評定結(jié)果反饋實施糾正第十三頁，共97頁?？v向程序（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下級進(jìn)行考績；（2）基層考核之后，便會上升到中層部門進(jìn)行考績；（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行考績?；鶎又袑庸绢I(lǐng)導(dǎo)層第十四頁，共97頁。健全有效考績制度的要求l）全面性與完整性2）相關(guān)性與有效性3）明確性與具體性4）可操作性與精確性5）原則一致性與可靠性6）公正性與客觀性第十五頁，共97頁。健全有效考績制度的要求7）民主性與透明度8）相對穩(wěn)定的原則9）考評項目數(shù)量恰當(dāng)原則10）可接受性原則第十六頁，共97頁。各級管理者在績效管理實踐中的責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部分管人力資源部分管第十七頁，共97頁?？冃Ч芾眢w系與人力資源管理體系之間的關(guān)系招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃課程設(shè)置考試認(rèn)證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評價KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)第十八頁，共97頁。第二節(jié)績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一、考評內(nèi)容業(yè)績考評：對行為的結(jié)果進(jìn)行績效考評和評價行為考評：對員工在工作中表現(xiàn)出來的相關(guān)行為進(jìn)行考核。例如：出勤率、事故率、違規(guī)次數(shù)、客戶滿意度、員工（客戶）投訴率（次數(shù)）等能力考評：考評其在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力。包括：研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力等態(tài)度考評：考評員工的積極性、熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨立性和協(xié)調(diào)性第十九頁，共97頁?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的制定

1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計劃；

（2）編制考評標(biāo)準(zhǔn)草案；

（3）績效考評標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。

第二十頁，共97頁。2）建立績效考評的指標(biāo)體系

一組能較完整地表達(dá)績效考評要求的考評標(biāo)

準(zhǔn)就組成了考評指標(biāo)體系。圖6-2管理人員績效考評的指標(biāo)體系

第二十一頁，共97頁。4.考評指標(biāo)的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。2）權(quán)重的作用

（1）突出重點目標(biāo)（2）確定單項指標(biāo)的評分值第二十二頁，共97頁。第三節(jié)績效考評方法綜合型：對員工行為的整體、多維度評價和鑒定；往往是定性描述；可以基于工作，也可脫離工作內(nèi)容。結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法：考核的重點在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，有比較法、強制分布法、量表評定法。行為導(dǎo)向型績效評估方法：考核重點在于甄別和評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成，有關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評價法品質(zhì)特征導(dǎo)向型績效評估方法：主要適用于考核員工的個性特征，有混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、評語法戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效評估方法：考核著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，平衡積分卡第二十三頁，共97頁。管理寓言提示一頭官僚主義的熊（5）一頭理想主義的豬（7）第二十四頁，共97頁。2.考績技術(shù)的分類

1）客觀考績法

2）主觀考績法第二十五頁，共97頁。常用考績技術(shù)1、排序法

（1）簡單排序法。

（2）交替排序法。

（3）范例對比法。

（4）強制正態(tài)分布法。

（5）逐一配對比較法。第二十六頁，共97頁。交替排序法定義：這種方法也稱之為個體排序法、排隊法，是根據(jù)績效考評的要素對員工從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序。通常來說，從被考核者中挑出最好的和最差的，要比絕對地對他們的績效進(jìn)行考評要容易得多。第二十七頁，共97頁。交替排序法操作方法是：（1）將需要進(jìn)行考評的所有被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價的人的名字劃去；（2）在被評價的某個方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類推，指導(dǎo)所有必須被考評的對象都被排列在表格中為止。第二十八頁，共97頁。范例對比法是最簡單和運用最普遍的工作效率評價技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級的定義和描述，然后考核者針對每一個績效指標(biāo)、管理要項按照給定的等級進(jìn)行評估，然后再給出總的評估。這種方法的關(guān)鍵在于評價等級說明。如下圖所示：第二十九頁，共97頁。范例對比法第三十頁，共97頁。強制分布法是指按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被考核總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個被考核者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應(yīng)等級使用這種方法，重點在于要提前確定應(yīng)該按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。第三十一頁，共97頁。強制分布法第三十二頁，共97頁。第三十三頁，共97頁。強制分布法優(yōu)點:能有效地避免考核居中現(xiàn)象有效地區(qū)別高績效員工與低績效員工.缺點:不適于員工較少的企業(yè);如果組織內(nèi)員工績效相差不大,強制分布的考核等級不能合理反映員工之間的績效差異.適用于員工較多的企業(yè).第三十四頁，共97頁?！景咐治觥緼AA集團績效管理體系面臨的新問題

AAA集團在管理顧問的幫助下，在企業(yè)內(nèi)部建立了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，同時也完成了企業(yè)管理的一次提升。這件工作從開始設(shè)計到推廣實施用了將近一年的事件。企業(yè)的各級管理者對這套體系寄托了厚望，希望這套體系付諸實施之日就是企業(yè)績效全面提升之時。體系推廣不久，AAA集團對成員企業(yè)的績效管理狀況進(jìn)行了一次調(diào)研。調(diào)研人員提交的報告顯示，績效管理在基層面臨著一個問題：基層管理者和員工對于實行強制比例分布反映強烈。大家眾說紛紜：

第三十五頁，共97頁。“對于管理者而言，大家干得一樣好，該怎么辦？分?jǐn)?shù)都差不多，D和E給誰合適？得D得E的員工情緒很大。真的很為難！要這樣的話，有一個前提條件就是指標(biāo)設(shè)置很合理、評分標(biāo)準(zhǔn)很明確。得有一個明確的說法，應(yīng)該有一個大家認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)?！薄皬娀壤植继珡娭啤⑻腊辶?，沒有靈活性。可是要給了靈活性，那個E就全部靈活沒有了。真的是一種兩難！”【案例分析】（續(xù)）第三十六頁，共97頁。【案例分析】（續(xù)）“感覺強制比例分布不公平。部門越大，人員越多，得D、E的人就越多。部門內(nèi)部得了一個優(yōu)，但是10個人有4個人得了C，覺得太多。做工作越多的人，犯錯誤的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同員工，工作難度不一樣，實行強制比例分布怎么解決？”“部門和員工掛鉤不合理，領(lǐng)導(dǎo)做得不好，不能讓員工背黑鍋。”“對于員工來說，我很努力，很敬業(yè)，卻要得C，甚至是D、E，員工不能接受。”“……”

第三十七頁，共97頁。這使得績效考評面臨著很大的壓力，大家都希望集團能夠給出一個指導(dǎo)性的意見。面對這些問題，高層管理者覺得處在兩難之中，覺得現(xiàn)在已經(jīng)系統(tǒng)地建立了企業(yè)的績效管理體系，卻難以推行和實施。

【案例分析】（續(xù)）第三十八頁，共97頁?！景咐治觥浚ɡm(xù)）討論題1.從整個系統(tǒng)的角度，幫助AAA集團的高層分析一下可能是什么原因造成強制比例分布面臨很大壓力？關(guān)鍵的問題什么？應(yīng)該怎么解決？你是如何看待強制比例分布的？2.不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應(yīng)該如何進(jìn)行評價才公平？3.努力和敬業(yè)的員工績效考評的結(jié)果就一定高嗎？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？4.你是如何看待部門績效和員工績效掛鉤的問題？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？第三十九頁，共97頁。配對比較法定義：將每一個被考核對象按照評價要素與其他被考核者一一配對，分別進(jìn)行比較。它使排序型的工作績效評價法變得更加有效。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“＋”，另一個員工就記“－”。所有員工都比較完之后，計算每一個人“＋”的個數(shù)，一次對員工做出評價。誰的“＋”的個數(shù)多，誰的名次就排在前面。第四十頁，共97頁。配對比較法第四十一頁，共97頁。評估量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表第四十二頁，共97頁。量表評定法應(yīng)用量表評定法進(jìn)行績效考核，通常要先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級，并通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核1，選定考核維度并賦予權(quán)重2，確定考核量表的等級第四十三頁，共97頁。姓名：職位：考核者姓名：部門：評價等級：1－未能達(dá)到工作要求2－基本達(dá)到工作要求3－全部達(dá)到工作要求4－很好地達(dá)到工作要求5－超過了工作要求被考核職位：行政秘書工作內(nèi)容與責(zé)任A打字速度權(quán)重30％評價等級：1，2，3，4，5以每分鐘60個單詞的速度按照適當(dāng)?shù)母袷綔?zhǔn)確地將各方面的指令打印成文件；打印通知、會議議程，工作日程和其他要求打印的文件B接待權(quán)重25％評價等級：1，2，3，4，5熱心幫助來電者和來訪者；回答打進(jìn)來的電話，轉(zhuǎn)達(dá)消息、提供消息或?qū)㈦娫捓修D(zhuǎn)給某人；接待來訪者，提供信息或直接將客人引到相應(yīng)的辦公室C計劃安排權(quán)重20％評價等級：1，2，3，4，5對工作日程進(jìn)行安排，進(jìn)行有效管理；為上級約見會面人員；協(xié)助進(jìn)行年度會議的安排；對組織各項設(shè)施的使用進(jìn)行計劃安排D文件與資料管理權(quán)重15％評價等級：1，2，3，4，5創(chuàng)建并維護一個合適的文件管理系統(tǒng)，能夠按照要求迅速地放置和取出文件；將資料放進(jìn)文件夾中的適當(dāng)位置，從文件中查找并取出需要的資料E辦公室一般服務(wù)權(quán)重10％評價等級：1，2，3，4，5以一種受歡迎的方式和既定的程序來履行相關(guān)的辦公室職責(zé)；通過郵遞中心處理郵件、寄送文件；負(fù)責(zé)公告欄的書寫；完成其他預(yù)訂工作第四十四頁，共97頁。強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結(jié)果員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵優(yōu)點個人偏好受到控制操作簡單缺點理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的第四十五頁，共97頁。行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進(jìn)評估結(jié)果有依據(jù)缺點理論假設(shè)大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結(jié)果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)第四十六頁，共97頁。行為觀察量表行為指標(biāo)可能不全面以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評估每一行為優(yōu)點使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設(shè)計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標(biāo)數(shù)目也最少。第四十七頁，共97頁?；旌闲蜆?biāo)準(zhǔn)量表主觀性較強評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷第四十八頁，共97頁。行為錨定法優(yōu)點工作承當(dāng)者直接參與了績效評估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟第四十九頁，共97頁。行為錨定法把量表評定法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，把從特別好到特別差的績效按等級量化制成一個評分量表，并將一些典型行為的描述說明與量表上的評分相對應(yīng)，一層作為評價員工表現(xiàn)的依據(jù)第五十頁，共97頁。行為錨定法第五十一頁，共97頁。行為錨定法其重點不是落在績效結(jié)果上，而是在工作中表現(xiàn)出來的職能性行為上。三個步驟：管理人員與員工為工作確定相關(guān)的工作維度；管理人員與員工為每個工作維度編寫行為錨定；管理人員與員工對所采用的分值及每一分值的錨定陳述達(dá)成一致意見。第五十二頁，共97頁。行為錨定法評價優(yōu)點：主觀性少清楚地反饋員工具體工作情形，能有效地指導(dǎo)和監(jiān)控員工工作行為；缺點：設(shè)計復(fù)雜、難度較大；考核中會因為被考核者的行為特征與兩個以上的標(biāo)準(zhǔn)相符而使評估產(chǎn)生難度。第五十三頁，共97頁。關(guān)鍵事件法優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定第五十四頁，共97頁。關(guān)鍵事件法對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析來判斷該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn).優(yōu)點:時間跨度大,以事實為根據(jù)缺點:費時費力,只能定性不能定量,不能區(qū)分工作行為的重要程度,難于在員工之間進(jìn)行比較，易引起矛盾。彌補其他方法的不足,為其他方法提供依據(jù)和參考.第五十五頁，共97頁。360°績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向第五十六頁，共97頁。3.考績的信度和效度

1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。

2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。第五十七頁，共97頁。5.考績面談

1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上

2）談具體，避一般

3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因

4）要保持雙向溝通

5）落實行動計劃第五十八頁，共97頁。績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為第五十九頁，共97頁。應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強制分布提高評估剛性潛在合同對策第六十頁，共97頁。1、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)第六十一頁，共97頁。2、對評估等級進(jìn)行強制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％第六十二頁，共97頁。3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時，給予高幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認(rèn)同第六十三頁，共97頁?？冃Э荚u新進(jìn)展第六十四頁，共97頁。目標(biāo)考核法確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)制定計劃和績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估檢查調(diào)整第六十五頁，共97頁。目標(biāo)管理法第六十六頁，共97頁。目標(biāo)管理的評價優(yōu)點:通過目標(biāo)的制定有效地指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為,同時加強員工自我管理意識;以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn),客觀性強.缺點:訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜,時間多,成本高目標(biāo)與評分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同,所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級員工中缺乏可比性.第六十七頁，共97頁。一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，當(dāng)時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。最后他決定，在下一次員工會議上介紹這個概念并且看看能有什么進(jìn)展。員工會議上，他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納他的建議。然而事情并不像他想象的那樣簡單。在下一次會議上，參會者提出了好幾個問題。財務(wù)主任要求知道：“你是否有由總裁分派給你的明年分公司的目標(biāo)？”案例討論第六十八頁，共97頁。分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有。我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨兀俊鄙a(chǎn)主任問道，他不希望限制下屬人員的活動。第六十九頁，共97頁?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕?，這位分公司經(jīng)理說，“這沒有什么神秘的，我希望銷售額達(dá)3000萬美元，稅前利潤率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項正在進(jìn)行的項目6月30日前投產(chǎn)，我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，選拔我們自己未來的管理人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員的流動率穩(wěn)定在5％?！?/p>

第七十頁，共97頁。與會人員對他們的上級經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確地和自信地來陳述這些目標(biāo)有點目瞪口呆。他們?yōu)樗髮崿F(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇。第七十一頁，共97頁。下個月，我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。不管你們?nèi)绾伟堰@些目標(biāo)表示出來，我希望它們加起來，就實現(xiàn)了分公司的目標(biāo)。”第七十二頁，共97頁。（1）當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時，分公司經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？（2）這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法，換作是你，你會怎樣做？第七十三頁，共97頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。KPI不但是對組織和個人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運行管理的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。第七十四頁，共97頁。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系第七十五頁，共97頁。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。第七十六頁，共97頁。企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的演進(jìn)過程啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。第七十七頁，共97頁。KPI的開發(fā)過程

戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）部門CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵的程序指標(biāo)從下而上從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）環(huán)境參數(shù)第七十八頁，共97頁。目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)必須表明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動目標(biāo)的描述必須具體，不能籠統(tǒng)和抽象目標(biāo)必須表述行動。比如提高……

目標(biāo)必須涉及與管理者的責(zé)任范圍相適應(yīng)每位管理者的目標(biāo)數(shù)量都應(yīng)該是有限的

第七十九頁，共97頁。CSF（成功關(guān)鍵因素）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)每一個目標(biāo)必須用至少一個結(jié)果CSF和一個努力CSF計測為每一個CSF開發(fā)的KPI數(shù)量必須限制，比如不得超過三個。這樣做是為了限制信息量，減少開發(fā)時間和費用CSF不僅要包含財務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財務(wù)信息，確保二者平衡CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。比如不能說“滿足的客戶數(shù)量”，而只能說“客戶滿意程度”CSF應(yīng)該清晰明確，只能有一種解釋CSF只涉及需要計測的內(nèi)容，而不是敘述價值去向。比如不能說“高質(zhì)量員工”，只能說“員工質(zhì)量”第八十頁，共97頁。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)SMART原則

KPI定義最好使用百分比

KPI定義要包括報告頻率，比如每月、每季或者每年

KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方充分溝通達(dá)成共識的結(jié)果

KPI指標(biāo)除了目標(biāo)之外，還應(yīng)該有一個警戒值

第八十一頁，共97頁。平衡計分卡法（BSA）一、企業(yè)績效評估的發(fā)展史二、平衡計分卡卡簡介三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別四、平衡計分卡的優(yōu)缺點五、實例第八十二頁，共97頁。業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢普遍利用財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo)20世紀(jì)90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo)近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡第八十三頁，共97頁。平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)第八十四頁，共97頁。平衡計分卡1992年，羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）、大衛(wèi)·P·諾頓（David·P·Norton）在對當(dāng)時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的項目研究的基礎(chǔ)上，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計分卡：良好績效的測評體系》，第一次提出了平衡計分卡的概念。他們1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。第八十五頁，共97頁。平衡計分卡平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。第八十六頁，共97頁。平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)第八十七頁，共97頁。在企業(yè)內(nèi)應(yīng)用平衡計分卡的一般步驟

準(zhǔn)備

第一輪訪問記錄第一輪研討會

第二輪訪問記錄

第二輪研討會

第三輪研討會

完成

定期檢查和改進(jìn)

第八十八頁，共97頁。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的障礙與困難

企業(yè)實施平衡計分卡的障礙主要表現(xiàn)在以下幾個方面：溝通與共識上的障礙組織與管理系統(tǒng)方面的障礙信息交流方面的障礙對績效考核認(rèn)識方面的障礙常見的應(yīng)用困難主要包括以下一些方面：

指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面平衡計分卡要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)