企業(yè)戰(zhàn)略管理課件 第一章 導論

1戰(zhàn)略管理StrategicManagement

授課人：程碩講師/博士郵箱：411120163@百度網(wǎng)盤賬號：411120163@密碼：411120163電話：150132273812課程成績=平時成績*30%+期末考試成績*70%平時成績依據(jù)：

考勤（不得超過3次）+課堂表現(xiàn)+課堂/課后作業(yè)期末考試題型：1.選擇題（每題2分，10小題，共20分）2.判斷題（每小題2分，10小題，共20分）3.名詞解釋（每小題4分，5小題，共20分）4.簡答題（每小題10分，2小題，共20分）5.案例分析/計算題（每小題10分，2小題，共20分）教材3推薦參考書：1.[美]M.E.波特著.競爭戰(zhàn)略.北京：華夏出版社，1997.2.[美]M.E.波特著.競爭優(yōu)勢.北京：華夏出版社，1997.3.[美]邁克爾.庫蘇曼諾，康斯坦丁諾斯.馬凱斯編著.下一波經濟的戰(zhàn)略思考，楊榮譯，北京：華夏出版社，2003.教學計劃4課前思考——現(xiàn)有認識與學習期望？你認為企業(yè)戰(zhàn)略應該是什么？你最希望從本課程學到什么？哇，好多鈔票！我也要!戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科，其思想淵源卻很悠久。戰(zhàn)略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標。戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）一、學科特點戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升二、本課程的預期收獲戰(zhàn)略思維是一種解放思想、拓寬思路的學問。他可以使我們跳出行業(yè)看行業(yè)，站在圈外看圈內，跳出企業(yè)看企業(yè)具有全局性、整體性：長遠性、前瞻性：重點性、關鍵性：實踐性、創(chuàng)造性等特點究其本質而言，戰(zhàn)略思維屬于一種“理性的反省”的哲學思維，其作用主要是培育智慧（抓大放小、舍得、戰(zhàn)略分析）發(fā)現(xiàn)真理、印證價值（知行合一）251、戰(zhàn)略思維的形成“人無無慮，必有的憂?！闭f的就是有關現(xiàn)在與未來的戰(zhàn)略性思維。

“不謀一世者，不足謀一時?！边@是對未來視野的最高要求——“一世”的時間跨度。

“謀定而后動?！蓖瑯邮菓?zhàn)略性思維.對于個人發(fā)展，戰(zhàn)略思維也可能有用畢業(yè)后，您希望在什么領域發(fā)展？成為一個怎樣的人，20年后您將怎樣生活？是哪些原因導致或者影響了這一決定？實現(xiàn)這一理想最大的難點是什么？您已經做了那些準備？在大學剩余的階段，還將準備些什么？成功的戰(zhàn)略=29%判斷力+1%邏輯分析+70%執(zhí)行力2、戰(zhàn)略分析邏輯的掌握公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略SWOT分析PEST分析波士頓矩陣麥肯錫三層面GE矩陣安索夫矩陣優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析政治、經濟、社會和技術環(huán)境分析多元化公司的業(yè)務組合分析多元化公司的業(yè)務組合分析多元化公司的業(yè)務組合分析企業(yè)獲利或成長的方向選擇平衡記分卡五力模型價值鏈模型影響行業(yè)環(huán)境的五種競爭力量財務、客戶、流程和成長目標對企業(yè)價值創(chuàng)造活動進行分解方法工具3、戰(zhàn)略分析工具的掌握當今環(huán)境：競爭白熱化、需求個性化、經濟全球化、科技高級化、……環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。因此，為了更好地適應日新月異的環(huán)境變化，獲得長遠發(fā)展，企業(yè)須要搞戰(zhàn)略管理。建立和保持持久競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心目的。三、企業(yè)為什么要進行戰(zhàn)略管理（SM）?4931201001912年世界100強被收購、或破產仍生存，但不再是世界100強1995年仍是世界100強持續(xù)競爭優(yōu)勢對于任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)！企業(yè)的共同夢想荷蘭殼牌公司的公司壽命研究結果企業(yè)生命——美國中小企業(yè)企業(yè)生命——美國大型企業(yè)美國企業(yè)破產的原因中美企業(yè)壽命對比企業(yè)生命周期的劃分成長型企業(yè)的煩惱生命周期的挑戰(zhàn)快速成長：過程（量的積累，質的飛越）。本田、三洋、麥當勞、蘋果、微軟、三星：20－30年；康柏：四年→美國500家，又用五、六年，1994年→全球最大的個人電腦生產商；蘋果五年。做大做強：過程（規(guī)模由小到大；實力由弱到強；制度組織結構由低到高）——量與質的統(tǒng)一。長盛不衰：“長青樹”－笑到最后企業(yè)的共同夢想跨國公司的平均壽命是40——50年1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反應和學習適應能力長壽公司為達成強烈的絕對認同感和保持一致而努力；長壽公司允許打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗。荷蘭殼牌公司的公司壽命研究結果（1）在中國，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、同仁堂藥業(yè)以及王老吉三家企業(yè)，中國現(xiàn)存的超過150年歷史的老店僅此6家。結果（2）：企業(yè)生命——美國中小企業(yè)美國中小企業(yè)的平均壽命只有7年在美國，這樣一個已經比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能生存50年以上。結果（3）：企業(yè)生命——美國大型企業(yè)美國大型企業(yè)的平均壽命不到40年1970年美國《幸?！分九琶?00位的大企業(yè)，到了80年代，有1/3已經破產。企業(yè)破產的原因沒有正確的戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略方向偏差戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏戰(zhàn)略人才與經營人才中美企業(yè)壽命對比

倒閉數(shù)：中國－100萬家/年；美國－10萬家/年。

企業(yè)平均壽命：中國大型企業(yè):7－8年；中國中小企業(yè):3－4年。跨國公司：40－50年。

戰(zhàn)略方向正確 錯誤實施效率高低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關系1.快速恢復健康2.緩慢恢復健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡生產管理銷售管理營銷管理戰(zhàn)略管理只要造出來只要賣出去你需要什么我生產什么全面價值鏈管理核心能力持續(xù)競爭優(yōu)勢資料來源：《管理世界》2005.12；周長輝中國已經進入戰(zhàn)略管理時代戰(zhàn)略管理職能管理：如財務、營銷、人事、生產、研發(fā)等管理基礎：如管理數(shù)學、管理史、管理原理、管理心理學、管理思想等戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論戰(zhàn)略管理的地位(價值鏈觀)第一部分（第1章）概論:了解戰(zhàn)略管理的概念、特點作用、企業(yè)戰(zhàn)略管理學派及演變、企業(yè)戰(zhàn)略的層次及過程階段,戰(zhàn)略管理的意義。第二部分（2-4章）戰(zhàn)略分析:企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內部環(huán)境分析、企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標。第三部分（第5-9章）戰(zhàn)略選擇:了解企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇、企業(yè)國際化戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略選擇、職能性戰(zhàn)略，第四部分（9-13章）戰(zhàn)略評價與控制:戰(zhàn)略評價方法，戰(zhàn)略與組織結構、領導與戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制。課程基本內容28第一章導論

什么是戰(zhàn)略管理？29目錄案例波音與空中客車：全球霸權之爭第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)當今的競爭格局第三節(jié)兩種戰(zhàn)略思維模式-理論模型第四節(jié)愿景、使命和目標第五節(jié)戰(zhàn)略管理的過程和層次30

波音與空中客車：全球霸權之爭案例31波音787與空客A-380波音787空客A－380波音787空客A-380

音像資料32

這次競爭出現(xiàn)轉折點的根本原因在于兩家公司都分析了他們面臨的類似的競爭環(huán)境，作出了符合他們對于現(xiàn)實看法的不同的戰(zhàn)略決策。

波音制造遠程高效飛機空客

制造更大型的飛機33

戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

想想波音和空客，誰的戰(zhàn)略看上去更有可能獲勝？34第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理詞典中對戰(zhàn)略的定義：辭海里的——在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀，多用于指導戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮（辭海）。戰(zhàn)——形聲。從戈,單(占)聲。本義:作戰(zhàn),打仗畧——形聲。從田,各聲。本義:封疆土地略,經略土地也。――《說文》天子經略土地,定城國,制諸侯。――《左傳·昭公七年》不列顛百科全書：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。戰(zhàn)略：目前泛指指導或決定全局的策略戰(zhàn)略一詞的起源古羅馬軍事家和軍事理論家弗龍蒂努斯（Frontinus）給出了戰(zhàn)略的第一個明確定義：35指揮官實施的，以深謀遠慮、目標明晰、有膽有識、決心果斷為特征的活動36孔子論戰(zhàn)略至圣先師——孔子人無遠慮，必有近憂37孫子論戰(zhàn)略《孫子兵法》13篇全世界有史以來第一部真正的戰(zhàn)略思想著作計、作戰(zhàn)、謀攻：戰(zhàn)略通論形、勢、虛實：用兵、作戰(zhàn)的藝術軍爭、九變、行軍、地形、九地、火攻：戰(zhàn)術、后勤、技術、地理用間：情報、信息38諸葛亮論戰(zhàn)略諸葛亮之“隆中對”39定三分隆中決策自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。”“此西川五十四州之圖也。將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也?！?0毛澤東（無產階級革命家）

（1893年12月26日－1976年9月9日），字潤之（原作詠芝，后改潤芝），筆名子任。湖南湘潭人。中國人民的領袖，馬克思主義者，偉大的無產階級革命家、戰(zhàn)略家和理論家，中國共產黨、中國人民解放軍和中華人民共和國的主要締造者和領導人，詩人，書法家。1949至1976年，毛澤東擔任中華人民共和國最高領導人。企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的區(qū)別軍事戰(zhàn)爭企業(yè)競爭對抗雙方是敵人競爭雙方不一定是敵人，也可能是朋友遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負遭受競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當競爭對抗形式是武裝力量的對抗競爭形式是科技、智慧、投入較量（對抗的、寬容的、合作的競爭）戰(zhàn)爭的結果必然造成生命、財產與生產力的破壞競爭的結果有利于經濟、社會、科技與生產力的發(fā)展優(yōu)勢劣勢目標任務目標、利益、資源、環(huán)境、對手、領導、決策、智囊、組織軍事戰(zhàn)爭企業(yè)競爭資源有限性及不均衡性企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的相同點（三）學者眼里的“戰(zhàn)略”哈佛大學的安德魯斯（KennethAndrews):戰(zhàn)略是關于企業(yè)宗旨、目的、目標的一種模式，和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰(zhàn)略界定企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務，企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型。（1969）哈佛大學的錢德勒（AlfredChandler)：確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配。（1962，《戰(zhàn)略與結構》）安索夫，1976年，《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》，首先提出企業(yè)經營戰(zhàn)略一詞。安索夫：戰(zhàn)略是一套指導企業(yè)行為的決策準則，貫穿企業(yè)活動與產品/市場之間的連線。產品/服務市場/顧客相同不同相同市場滲透產品開發(fā)不同市場開發(fā)多元化斯坦納，1982，《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程.安德魯斯：戰(zhàn)略＝目標+實現(xiàn)手段，是決策模式。明茨伯格（H·Mintzberg）的戰(zhàn)略定義（5Ps）

（1）戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經營活動之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是有意識有目的地開發(fā)的。

向前看明茨伯格（H·Mintzberg）的定義

（2）戰(zhàn)略是一種策略（Ploy）指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。需要注意的是：企業(yè)所采取的計策一定要符合企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。

明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（3）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，這些行為不是設計的結果，而是自然形成的。如圖（行為流）：預期戰(zhàn)略計劃維持高價累計折扣未實現(xiàn)的戰(zhàn)略

累計折扣準備實施的戰(zhàn)略

維持高價已實現(xiàn)的戰(zhàn)略

維持高價低市場份額自發(fā)形成的戰(zhàn)略

應對它牌商品的競爭作為模式的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種模式，體現(xiàn)的是長期行動的一致性（行為慣性）。一家公司在其行業(yè)內一直銷售最昂貴的產品，它執(zhí)行的是一種通常被稱做高端市場的戰(zhàn)略；就像一個人總是接受挑戰(zhàn)性的工作，他可能會被認為在實行高風險戰(zhàn)略。參考過去的行為明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（4）戰(zhàn)略是一種定位（Position）這一定義強調企業(yè)或組織應該明確其在自身環(huán)境中或市場中的地位，即通過戰(zhàn)略使其與外部環(huán)境相匹配和融合。這種定位從戰(zhàn)略意義上講有兩種含義：一是企業(yè)經營的領域選擇，應定位在一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)中；二是在行業(yè)中競爭地位的選擇，依靠有意識地開發(fā)出來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出有利的競爭地位。明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（5）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式，做事的方式，即“企業(yè)理念”。這種理解的重要實質在于，同價值觀、文化和理想等精神內容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享。即，戰(zhàn)略所反映的價值取向應當符合絕大多數(shù)員工的價值取向，這樣才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

彼得·德魯克教授（3W理論）：“這么高的失敗率很多都是因為忽視了企業(yè)家戰(zhàn)略的結果。這些企業(yè)家戰(zhàn)略種類不多。在這些戰(zhàn)略之中進行選擇是一個充滿風險的決策。但是只要新產品或服務確實是一個‘健康的嬰兒’，那么實行恰當?shù)钠髽I(yè)家戰(zhàn)略就有可能獲得成功。北京大學張維迎教授：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉中國社科院樊綱教授：我們要依據(jù)發(fā)展經濟學原理，充分認識我們現(xiàn)在擁有“窮”“土”“后”的競爭優(yōu)勢，深化經濟體制改革，降低各項經濟成本，選擇正確的發(fā)展道路，積極參與國際競爭。55長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理開始時間50年代60年代70年代管理重點預測環(huán)境制定長期計劃適應環(huán)境制訂戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境機會和威脅制定實施戰(zhàn)略依據(jù)未來可以預測環(huán)境可預測企業(yè)可以改變環(huán)境環(huán)境可預測企業(yè)不能改變環(huán)境，只能適應環(huán)境管理程序周期性程序周期性程序周期性程序結合因地制宜戰(zhàn)略管理理論的演進過程56戰(zhàn)略管理理論及演進理論重點：十大流派（明茨博格：戰(zhàn)略歷程）設計、計劃、定位、創(chuàng)業(yè)、認知、學習、權力、文化、環(huán)境、結構（Design,Planning,Positioning,Entrepreneurial,Cognitive,Learning,Power,Cultural,Environmental,Configuration）。歷史演變：戰(zhàn)略九論過程論、產業(yè)論、資源論、能力論、博弈論、風險論、環(huán)境論、競合論、生態(tài)論等，涉及政治、經濟、人類、生態(tài)、社會、歷史等眾多領域。57

戰(zhàn)略管理的十大流派（1）設計學派：將戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程；（2）計劃學派：將戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程；（3）定位學派：將戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程；（4）企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看做一個預測的過程；（5）認識學派：將戰(zhàn)略形成看做一個心理的過程；（6）學習學派：將戰(zhàn)略形成看做一個應急的過程；（7）權力學派：將戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商的過程（8）文化學派：將戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程；（9）環(huán)境學派：將戰(zhàn)略形成看做一個反應的過程；（10）結構學派：將戰(zhàn)略形成看做一個變革的過程；

其中（1）～（3）為說明型學派；（4）～（9）為實際制定與執(zhí)行過程學派；（10）為綜合型學派。58企業(yè)家認識學習權利文化結構環(huán)境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活動規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領域內受關注的程度）活動規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領域內受關注的程度）定位學派計劃學派設計學派十大學派的演化過程59企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律1910——1920，強調規(guī)模1920——1930，強調科學管理1930——1940，強調人際關系管理1940——1950，強調提高專業(yè)化組織功能結構，以各個業(yè)務單元之間的功能結構為基礎，通過組織設計提高專業(yè)化，從而實現(xiàn)對市場的控制能力1950——1960，強調戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)提供明確的目標和行動計劃1960——1970，強調經濟預測60企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律1970——1980，強調市場戰(zhàn)略和組織設計1980——1990，進入多元化時期強調：戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）以戰(zhàn)略業(yè)務單元進行組織改組，提高事業(yè)部的競爭能力。全面質量管理：以全面質量管理獲得成本和質量優(yōu)勢。顧客導向制定業(yè)務戰(zhàn)略。平衡測分（BS）與附加價值（EVA）：以BS和EVA為工具實現(xiàn)業(yè)務目標。波士頓矩陣：通過平衡風險與收益安排公司業(yè)務重點。61企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律1990——現(xiàn)在，強調的是：全球化，以全球化和本地化為基礎制定全球戰(zhàn)略。信息技術——通過信息技術增加競爭優(yōu)勢。人力資源管理——將人力資源管理納入戰(zhàn)略制定。組織文化——通過組織文化將組織與業(yè)務戰(zhàn)略凝結為一個整體。學習型組織——通過建立靈活多樣組織文化增加組織適應能力。知識管理——通過智力資本與知識員工的管理增加企業(yè)競爭力戰(zhàn)略/戰(zhàn)略管理的定義--62

戰(zhàn)略：設計用來開發(fā)核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。

戰(zhàn)略：企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經營范圍、核心資源與經營網(wǎng)絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協(xié)調其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。63戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行計劃的區(qū)別64戰(zhàn)略管理定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略管理的性質⑴戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的

管理理論；⑵戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動

和技能；⑶戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適

應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理與經營管理有何區(qū)別在同時面對變動的環(huán)境下：經營管理更偏重于依據(jù)原有的資源配置經驗適應外部環(huán)境的變化，而戰(zhàn)略管理偏重于通過沒有現(xiàn)成經驗依據(jù)的，新的資源配置方式，一方面適應環(huán)境，一方面適應創(chuàng)造和改變環(huán)境。戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存發(fā)展的戰(zhàn)略競爭能力的提高，經營管理注重近期經濟效益的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理與經營管理：森林與樹木戰(zhàn)略管理經營管理模糊性、不確定性常規(guī)的復雜性全組織范圍的與具體運營相關的基本的有長期影響有短期影響戰(zhàn)略管理與管理的其他方面存在著本質的區(qū)別個人管理者常常需要處理許多運營控制的問題，包括生產、銷售、研發(fā)、財務等活動，這些活動很重要，這些活動是在公司已有的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上、由組織中有限的部門承擔，關注的是對已有資源進行有效管理。戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能高層管理中層管理基層管理

概念技能技術技能人際技能概念技能技術技能人際技能概念技能技術技能人際技能由圖看出，人際技能對于所有層次管理的重要性大體相同。企業(yè)的全部活動可分為以下六組：技術活動（生產、制造、加工）；商業(yè)活動（購買、銷售、交換）；財務活動（籌集和最適當?shù)乩觅Y本）；安全活動（保護財產和人員）；會計活動（財產清點、資產負債表、成本、統(tǒng)計等）；管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）。表-1：大型工業(yè)企業(yè)企業(yè)人員必要能力的相對重要性比較表三、戰(zhàn)略管理的特征戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理具有長遠性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素三、戰(zhàn)略管理的特點整合性：全方位協(xié)同平衡（Integrated）多元性：需多個角度思考（Multi-perspective）共識性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指導作用（Foresighted）特異性：能體現(xiàn)經營特色（Heterogeneous）實用性：可具體應用落實（Applicable）動態(tài)性：情況會隨時間變（Dynamic）權變性：須保持靈活適應（Contingent）4、戰(zhàn)略管理的原則適應環(huán)境原則全程管理原則。全員參與原則。整體最優(yōu)原則。反饋修正原則。75戰(zhàn)略聚焦王傳福的“選擇”

音像資料76戰(zhàn)略的目的戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢超額利潤77

競爭優(yōu)勢：是一個企業(yè)（或國家）在某些方面比競爭對手更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢，源于技術、資源、管理、品牌、勞動力成本等。

78

只有具備競爭優(yōu)勢的公司，或者選擇了具有吸引力的產業(yè)中競爭的公司，才能獲得超額利潤。超額利潤：一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。平均利潤：一項投資的盈利水平與投資者預期從其他相同風險的投資項目獲得的利潤相同的情況下產生的利潤。79競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢時間時間過去現(xiàn)在圖

戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的關系戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的關系80

當一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復制，或者因成本太高而無法模仿時，他就獲得了競爭優(yōu)勢。沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。81第二節(jié)當今的競爭格局

當前的競爭格局

超級競爭

市場穩(wěn)定→市場不穩(wěn)定、變化行業(yè)邊界變得模糊了（電視娛樂產業(yè)－有線電視行業(yè)？衛(wèi)星電視行業(yè)？通訊行業(yè)？）

傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢來源（規(guī)模經濟、大量廣告投入等）

→全新的競爭優(yōu)勢來源（靈活、速度、創(chuàng)新、全面）82全球化造成超級競爭環(huán)境兩大主要原因

技術創(chuàng)新83

經濟全球化：是指資本、貨物、服務、人員、技術與知識跨國自由流動，各國經濟依賴性日益增長。84

全球化的原因：各國關稅減讓協(xié)定(WTO)跨國公司全球競爭。85

在全球化市場和行業(yè)里，公司可以從A國獲得金融資本，然后在B國購買原材料，在C國生產，在D國銷售產品。國際產業(yè)分工、全球價值鏈8687全球紡織服裝產業(yè)鏈

8889農業(yè)全球產業(yè)價值鏈

90

機遇

公司收入增長的希望在發(fā)展更快和持續(xù)的發(fā)展中國家或地區(qū)，尤其是“金磚五國”。沃爾瑪：通過全球定價、采購和物流系統(tǒng)實現(xiàn)無國界零售。通用電氣：銷售收入增長的60%來自新興市場。91

挑戰(zhàn)文化敏感性產品和服務更高的質量標準公司的業(yè)績標準也變得更高－質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等進入國外市場需要經驗和知識積累，或受到全球化措施（如反傾銷），業(yè)績會下滑面臨過度多元化陷阱92

技術進步：改變競爭的本質。

技術擴散和突破性技術信息時代不斷增加的知識密度

音像資料-臺灣與大陸93

技術擴散和突破性技術

技術的快速擴散，大大縮短了產品生命周期、使得產品同質化?？焖偻瞥鲂庐a品和新服務、快速進入市場，幾乎成為最主要的競爭優(yōu)勢來源。

突破性技術，破壞了原有技術的價值，并產生新的市場94蘋果：用革新創(chuàng)造技術趨勢，并保持競爭優(yōu)勢。Mac

電腦iPod

音樂播放器

iPhone

手機iPad

平板電腦iTunes

管理和播放數(shù)字音樂和視頻

戰(zhàn)略聚焦斯蒂夫·喬布斯

音像資料95

蘋果公司創(chuàng)造新的概念來改變消費者的思維，而不是僅僅在市場中進行傳統(tǒng)產品的競爭，這有利于其建立先行者優(yōu)勢。96

信息時代

信息技術發(fā)生了翻天覆地的變化。這些變化的重要結果是：正確高效地獲取并使用信息，成為幾乎所有行業(yè)的重要的競爭優(yōu)勢來源（沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)、在線銷售）。

97

今天，不再是發(fā)達國家的大型公司能夠擁有信息技術的競爭潛力，它已被全球各地大大小小的企業(yè)所擁有。98

不斷增加的知識密度：

知識（信息、智能和經驗）是一項關鍵性資源（無形資源），并且越來越成為戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要來源。因為知識是技術創(chuàng)新的基礎。

99

通過培育、獲取、傳播知識，將其整合、應用到組織中，獲得競爭優(yōu)勢。

跨國公司全球布局，最主要的就是獲得全球的地方性知識。100第三節(jié)兩種戰(zhàn)略理論模型

行業(yè)組織模型（I/O模型）資源基礎模型1011.行業(yè)組織模型（I/O模型）

20世紀60－80年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司選取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。

公司是否能獲得超額利潤，取決于所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經濟、市場進入壁壘、多元化、產品差異性、行業(yè)中的公司集中度。102外部環(huán)境總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)行業(yè)的結構特點預示著超額利潤戰(zhàn)略設計選擇在某一特定行業(yè)中可獲得超額利潤的戰(zhàn)略資源和技能實施戰(zhàn)略的資源和技能戰(zhàn)略實施選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤賺取超額利潤（1）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境（2）選擇超額利潤潛力巨大的市場（3）找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略（4）發(fā)展或購買實施戰(zhàn)略所需的資源和能力（5）利用公司優(yōu)勢（發(fā)展或購買資源和能力）實施戰(zhàn)略麥當勞

在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。1042.資源基礎模型

認為任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎。企業(yè)間業(yè)績的差異主要源于他們的資源和能力，而非行業(yè)結構特征。105

資源：是指企業(yè)生產過程中的投入部分，如資本設備、員工技能、專利技術、融資以及有才干的管理人員。

分類1：實物資源、人力資源、組織資本。

分類2：有形資源、無形資源。106

能力：將眾多資源結合運用已完成一項任務或活動的才能。核心競爭力：為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢來源的能力，這種能力是企業(yè)擅長的。蘋果的核心競爭力就是創(chuàng)新概念、產品優(yōu)雅的設計能力。107資源企業(yè)生產過程的投入能力將眾多資源結合運用已完成一項任務或活動的才能。競爭優(yōu)勢在業(yè)績上超越競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)利用公司資源和能力能夠發(fā)掘出有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤賺取超額利潤（1）找出公司資源，研究較之競爭對手而言的優(yōu)勢與劣勢（2）確定公司的能力，以及這種能力可以讓公司做些什么，以戰(zhàn)勝競爭對手（3）確定公司的資源和能力，能夠在多大程度上增強其競爭優(yōu)勢（4）定位于有吸引力的行業(yè)（5）選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力，來發(fā)掘外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略108資源基礎模型行業(yè)組織模型外部環(huán)境有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略形成資產或技能戰(zhàn)略實施超額利潤資源能力競爭優(yōu)勢有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略實施超額利潤獲得超額利潤的兩種模型109并非所有的資源和能力都能成為競爭優(yōu)勢的基礎。

四個標準：有價值稀缺難以模仿無法替代110

實踐檢驗結果

20%的企業(yè)超額利潤可以從企業(yè)所處的行業(yè)特點得到解釋，36%可以歸功于企業(yè)的內部資源和能力。結論二者共同影響企業(yè)公司的利潤水平，二者之間是相互補充的。111第四節(jié)愿景、使命和目標

愿景：是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅圖景?；蛘?，企業(yè)最終想實現(xiàn)什么。

愿景比較持久，吸引和振奮員工和利益攸關者。1.核心經營理念核心價值觀核心目的

2.生動的未來前景長遠目標前景描述112

愿景的表述最好是--

簡單、精確，容易記憶。我們的愿景是成為成為世界上服務最快、最好的餐廳。為大眾制造人人都買得起的好車。

成為全球的超級娛樂公司。

體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺113有路必有豐田車豐富人們的溝通和生活讓每個人都能享受科技的樂趣讓所有商店都有我們的產品，讓人人都享用的起我們不生產水，我們只是大自然的搬運工114

使命：表明企業(yè)的業(yè)務領域，以及所要服務的顧客。1.企業(yè)形成和存在的根本目的2.企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務3.企業(yè)為達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則

使命比愿景更具體，會根據(jù)不斷變化的外部條件而發(fā)生變化。1.企業(yè)哲學價值觀（生產活動）信念行為準則2.企業(yè)宗旨目標顧客定位顧客需