組織設計課件

組織設計課件第1頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第一節(jié)組織設計概述第二節(jié)組織設計與原則第三節(jié)常見的組織結構類型第四節(jié)組織變革與創(chuàng)新第2頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二【走進管理——管理故事】巴恩斯醫(yī)院的組織結構問題工作日的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

思考：在這個案例中，你發(fā)現巴恩斯醫(yī)院的組織方面存在什么問題。第3頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第一節(jié)組織設計概述P138

一、組織的涵義名詞“組織”

:為實現某一共同的目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。動詞“組織”是指組織工作，是確定組織結構以實現組織目標的過程?！敖M織”是指一種活動/過程。第4頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二二、相關聯的概念組織結構是組織的基本構架，說明組織內部門劃分的情況、各部門的指揮與隸屬關系，通常以組織結構圖來呈現。組織設計：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。組織設計的成果是形成組織結構圖和職務說明書。組織設計實質：進行橫向的部門設計和縱向的管理層級的設計。第5頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二總經理前廳部經理客房部經理餐飲部經理財務部經理采購部經理禮賓領班預定領班樓層領班客房領班中餐領班西餐領班預定人員禮賓人員樓層服務員客房服務員中餐服務員西餐服務員人事部經理酒店組織結構圖第6頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二職務說明書樣本第7頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第8頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二三、組織的類型

（1）按組織規(guī)模劃分

（2）按組織性質劃分

（3）按組織的形成方式

小型組織中型的組織大型的組織文化性組織經濟性組織政治性組織正式組織非正式組織第9頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二保齡球友第10頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二正式組織與非正式組織的主要區(qū)別：1412正式組織設立、運作和解散都是經過程序化的過程的，而非正式組織則更多地體現非程序化的特征正式組織的活動以成本和效率為主要標準，而非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準。

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正式組織和非正式組織都有自己的目標，但兩者的目標可能一致也可能不一致甚至相反。第11頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二非正式組織的作用及利用【補充】可以滿足員工的需要；易于產生和加強合作的精神；幫助正式組織起到一定的培訓作用；規(guī)范成員行為；正式信息通道的補充積極積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響。認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合注意做好非正式組織領導人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手

消極非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響，并能擴大抵觸情緒。非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。第12頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第二節(jié)組織設計與原則

一、組織設計的任務141工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成具體的工作任務工作歸類把共同的或相關的工作歸類于同一部門，建立組織內部部門管理層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權關系授予管理者為完成任務所必須的職權，確立各種職權關系第13頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第二節(jié)組織設計與原則二、組織設計的基礎部門的劃分（部門化就是將若干職位組合在一起的依據和方式）管理層次的劃分職權的劃分第14頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第二節(jié)組織設計與原則二、組織設計的基礎143（一）管理幅度與管理層次1.管理幅度(spanofcontrol)1）定義：所謂管理幅度，就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。第15頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2）管理幅度的適宜性幅度的選擇：在每個機構中必須決定一個管理人員能管理多少個下屬人員。管理學者發(fā)現：高層管理人員通常管理4-8人；而較低層管理人員，則為8-15人。林德爾·厄威克對管理幅度的觀點美國的管理協會對100家大公司進行的關于管理幅度的調查。第16頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二林德爾·厄威克對管理幅度的觀點

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以8-12人；第17頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二美國的管理協會的調查

在美國管理協會對100家大公司的調查中發(fā)現：向總裁匯報工作的人數從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數字為9人。在被調查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。第18頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。

ABCD第19頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3）影響管理幅度的因素工作能力（雙高、幅度大）工作內容和性質（層次、相似性、完善程度、非管理事務的多少）工作條件（助手、信息手段）工作環(huán)境（穩(wěn)定？）第20頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2、管理層次1431）定義：最高主管的委托人將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協助進行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協調組織成員的具體業(yè)務活動。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。第21頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2）管理層次的一些問題管理層次越多，管理費用越多。部門的層次把交流復雜化。層次使信息下傳時發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時復雜化。層次是信息的“過濾器”。眾多的管理層次使計劃工作與控制工作復雜化。第22頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3、管理幅度與管理層次的關系？

14166425610244096（ab）1162564096（c）第23頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3.管理幅度與管理層次的關系

組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。

在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數目越多，其所需的管理層次就越多；

在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。

第24頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二4、兩種基本的管理組織結構形態(tài)1）扁平結構形態(tài)2）錐形結構形態(tài)第25頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二錐形與扁平式組織結構比較

141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。管理游戲—傳遞第26頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二錐形結構與扁平式結構之比較1．錐形結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；使上下級之間聯絡迅速；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用、工作效率高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質要求高橫向溝通與協調難度大第27頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

（二）部門化

1、職能部門化

第28頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2、典型的產品部門化的組織圖

第29頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3、典型的區(qū)域部門化的組織結構圖第30頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二4、顧客部門化經理老年用品部青年用品部兒童用品部第31頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二5、流程部門化主管采購儲存檢驗銷售售后服務第32頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二二、組織設計的基礎（三）職權與職責1．職權與職責。職權：是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；職責：與職權相對應，是指擔當組織職位而必須履行的責任。2、組織的職權關系主要有兩種（1）縱向職權關系（2）橫向職權關系第33頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！薄叭齻€臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現這兩種現象？第34頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二參謀職權，即參謀人員所擁有的咨詢權和專業(yè)指導權；職權的類型直線職權，即直線人員所擁有的決策指揮權；由于管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系具有不同專門知識的助手直線關系實質是命令指揮關系，具備決策和行動的權力參謀關系實質是服務和協助關系，具備思考、籌劃和建議的權力第35頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈36第36頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

參謀職權（StaffAuthority）是為直線職權服務的顧問性質的職權。參謀職權的產生——隨著組織規(guī)模的擴大，直線管理者發(fā)現他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。

參謀職權第37頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二組織系統示意圖總經理副總經理（主管營銷）銷售部經理采購主管

分銷經理（主管儀器類）直線職權職能職權參謀職權副總經理（主管生產）廣告部經理研發(fā)部經理制造部經理質檢部經理制造主管運輸主管

分銷經理（主管電器類）產品研究主管客戶研究主管38第38頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二授權：就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。二、組織設計的基礎（四）集權、分權與授權1、定義集權：決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，即下級只能依據上級的決定、命令和指示行事，一切行動服從指揮；分權指決策揮權在組織層級系統中較低層次上的集中第39頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2、分權與授權的區(qū)別150制度分權對職位授權對人授權可長可短制度分權是必然的制度分權是原則授權偶然授權是藝術制度分權穩(wěn)定1）產生原因2）對象3）期限4）場合第40頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二3、集權的優(yōu)缺點集權的優(yōu)點：可以保證組織總政策的統一；可以保證決策執(zhí)行的高效率。缺點：降低決策質量；降低組織的適應能力；降低成員的工作熱情。第41頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二4、實行分權的優(yōu)勢與局限分權的局限性使得實現一項統一的政策更加困難。增加了分權組織單位協調的復雜性?？赡苁艿經]有合格的管理人員的限制。涉及培訓管理人員的大量費用。實行分權的優(yōu)勢減輕最高管理層某些決策的負擔并迫使高層管理人員放權。在決策權上給管理人員更多的自主權和獨立性，增強積極性。便于對各個組織單位的執(zhí)行情況進行比較。有助于適應飛速變化的環(huán)境。有助于產品多樣化。促進一般的管理人員的培養(yǎng)第42頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二5、分權的標志148決策頻度：由較低的管理層次做出的決策數目越多，分權程度就越大。影響面：由較低的管理層次擔任的決策影響面越廣，分權程度就越大。重要性：由較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度就越大。控制程度：由較低管理層次做出的決策審核越少，分權程度就越大。第43頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二6、影響組織集權、分權的主要因素保持政策一致性的愿望組織的規(guī)模和性質企業(yè)所處的成長階段管理人員、員工的素質部門性質領導的個性與偏好專才與多面手的培養(yǎng)第44頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二7、推動與阻礙分權的影響因素

組織中促進分權的因素：

1、組織規(guī)模的擴大

2、活動的分散性

3、培訓管理人員的需要不利于分權的因素：

1、保持政策的統一性的愿望

2、缺乏受過良好訓練的管理人員第45頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

子賤放權

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析第46頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二三、組織設計的原則1、因事設職與因人設職相結合原則。2、權責對等原則。（有責無權？有權無責？）3、命令統一的原則。4、柔性經濟原則（柔性：部門人員可以根據環(huán)境變化而靈活調整；經濟：管理層次與幅度、人員結構及部門流程必需合理設計）第47頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個故事說明了什么道理？故事案例第48頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結構），讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益相對等。教師評論第49頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第三節(jié)組織結構的基本類型154一、常見的組織結構（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）網絡型組織結構第50頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統一；責任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。直線制組織結構形式部主任經理部主任部主任柜組長柜組長柜組長第51頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二(二)職能制1．含義在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統一指揮原則。4．適用專業(yè)性強的現代企業(yè)職能制組織結構形式

職能機構職能機構職能機構職能機構經理工段或班組工人第52頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（三）直線職能型1．含義直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協調。4．適用目前絕大多數組織均采用這種組織模式。直線——參謀型組織結構形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長第53頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業(yè)部之間協調難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。第54頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二2．事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖

事業(yè)部制組織結構形式第55頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二【案例分析】松下電器公司的組織結構松下電器產業(yè)株式會社自1918年松下幸之助創(chuàng)業(yè)以來，作為企業(yè)人，通過提供商品服務，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻”為經營理念從事著企業(yè)經營活動。經歷八十多年的奮斗，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業(yè)，并在世界各國開展著事業(yè)活動。松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過250，000人。其中在中國有54，000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界制造業(yè)500強的第26位。松下電器產業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的組織結構。松下電器公司采用分級管理、分級核算，實行事業(yè)部制。公司經營管理分為兩級，即總公司一級，事業(yè)部一級。總公司設有最高領導層與一套健全的職能機構。總公司以下按照產品建立事業(yè)部，事業(yè)部部長對事業(yè)部的經營管理負總責，事業(yè)部也設有一套職能機構。第56頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二松下電器公司是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部是一個自負盈虧、獨立核算的經營單位，因此，事業(yè)部制可以更好地明確各部門的職責和權限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業(yè)化分工，然而，各事業(yè)部獨立后，比較容易脫離總公司的控制，各部門的合作也日益困難，同時高度專業(yè)化的部門不一定會有全局觀念去應付所有產品的危機。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經過松下價值觀的訓練。這樣就形成了一種分權與集權的結合，但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結合并不總是能應付自如。因此，松下公司總是不斷地根據實際情況，對其結合方式和程度進行調整，以確保其組織的活力。

思考題：請分析松下公司的組織結構形式優(yōu)缺點。第57頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二花旗銀行全球消費者業(yè)務集團第58頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？課堂討論第59頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二事業(yè)部制與直線職能制的本質差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。第60頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（五）矩陣制1．含義:在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

2．優(yōu)點:縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點:破壞命令統一原則。4．適用:主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨浝砺毮懿块TI職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組第61頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。返回第62頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二矩陣常用的行業(yè)矩陣組織的特點決定了它主要適用于那些工作內容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設計和發(fā)射氣象衛(wèi)星）許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司第63頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二（六）網絡型組織結構經理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商物流服務公司網絡型組織是由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關系為紐帶，通過互利互惠、相互協作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結構。第64頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二IBM總部行業(yè)部門（金融業(yè)、保險業(yè)等）美洲區(qū)其它區(qū)亞太區(qū)歐洲區(qū)產業(yè)部門（PC機、大型機等）各分公司行業(yè)部門產業(yè)部門各分公司各分公司各分公司行業(yè)部門行業(yè)部門行業(yè)部門產業(yè)部門產業(yè)部門產業(yè)部門第65頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二長城寬帶第66頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二廣東電力發(fā)展股份有限公司第67頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二透視：聯合利華公司的組織結構

在英—荷跨國企業(yè)聯合利華公司中，最高管理機構由董事長和兩位副董事長組成。管理人員分為：（1）職能系統：包括人事、財務、商務、研究、總會計師和財務總監(jiān)等；（2）產品系統：包括食品和飲料、洗滌劑、冷凍產品、化學制品、個人用品、農用品以及奶油和奶制品等；（3）區(qū)域系統：指歐洲區(qū)、東亞及太平洋地區(qū)、北美區(qū)、拉美區(qū)和中亞區(qū)等。第68頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二第四節(jié)組織設計的趨勢管理層次1664256102440961418645124096

1162564096管理幅度：4管理人員：1365人甲管理幅度：16管理人員：273人丙管理幅度：8管理人員：585人乙69第69頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二一、扁平化發(fā)展趨勢1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預見到這一結果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭。”Peters也許有點夸大其辭，但這個結論清楚地反映了近年來出現的管理幅度來設計扁平結構的趨勢。第70頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二二、組織運行柔性化所謂的柔性化是指組織結構的可調整性，以及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整的適應能力。柔性化的典型組織形式是建立基于團隊的組織結構（team-basedstructure）。所謂“團隊”，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過原有的中間層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作優(yōu)勢贏得競爭主導地位。第71頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二現代組織設計的另一種方式，是采用“無邊界組織”的思想。在傳統的組織設計中，橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸為不同的層級的結果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應商及其它利益相關者分離開來的隔墻。那么無邊界組織（boundarylessorganization）是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設計的結構所限定的一種組織設計。三、邊界模糊化第72頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二四、學習型組織組織設計無邊界，團隊，授權組織文化強互動關系，團體意識，關愛，信任信息共享開放，及時，精確領導力共同的愿景，協作學習型組織第73頁，共84頁，2023年，2月20日，星期二綜合案例美的集團的組織結構一、企業(yè)簡介美的創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業(yè)集團，旗下擁有四家上市公司、四大產業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產基地和出口基地之一。

1980年，美的正式進入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工20萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。目前，美的集團在國內建有順德、廣州、中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲、江西貴溪等14個生產基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；海外在越南、白俄羅斯、埃及建有三個生產基地。

美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產品和空調壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品?，F擁有中國最大最完整的空調產業(yè)鏈、洗衣機產業(yè)鏈、冰箱產業(yè)鏈、微波爐產業(yè)鏈和洗碗機產業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，同時產業(yè)拓展至房產、物流及金融領域。在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區(qū)。

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