職業(yè)經(jīng)理人如何進(jìn)行績效管理

技能點(diǎn)1技能點(diǎn)2技能點(diǎn)3如何明確績效管理的受益者技能點(diǎn)4技能點(diǎn)5如何克服績效管理的技能點(diǎn)1技能點(diǎn)2如何使績效目標(biāo)合理化技能點(diǎn)3KPI技能點(diǎn)4技能點(diǎn)5如何制定績效計(jì)劃技能點(diǎn)6第三章構(gòu)建標(biāo)技能點(diǎn)1技能點(diǎn)2如何設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)技能點(diǎn)3如何保證標(biāo)準(zhǔn)的有效性技能點(diǎn)4如何構(gòu)建完善的標(biāo)準(zhǔn)體第一章索績效管技能點(diǎn)1如何正確理解績效·探索績效管理·7下面這兩個圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的，就不會有每個員工的收獲和回報(bào)；右圖心思想是，即讓員工充分參與的過程，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重視員工的發(fā)展，績效管理在績效計(jì)劃制定、、激勵等過程中均依照“”這一思想。因而績效管理比單純進(jìn)行的更注重未來，比目標(biāo)管理等涵蓋的內(nèi)容更豐富。由上可知，績效管理通過為每個員工制定有效的績效目標(biāo)，可以將、組織與人合為一體。的宣傳上。其實(shí)企業(yè)文化的是一個企業(yè)的價值準(zhǔn)則，績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中究竟強(qiáng)化作用：如果一個企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，那么在設(shè)計(jì)指標(biāo)時，就要考慮到各崗位間的如果企業(yè)重視長遠(yuǎn)、平穩(wěn)的發(fā)展，則不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓賦予的權(quán)重。如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設(shè)計(jì)要素時，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，關(guān)注的是員工易于企業(yè)存在的問題。一個看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行時，可能會使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題出來，如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、管理者的管理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這9__績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的載__績效管理是提升管理者管理水平的有效上：一是大多數(shù)員工為而努力工作，只有給他們更高的回報(bào)才能使他們更關(guān)心績效評價；二是績效.技能點(diǎn)2如何正確區(qū)分績效管理與·探索績效管理·區(qū)分績效管理與7對于很多企業(yè)來說，雖然講的是“績效管理”，但實(shí)際操作的卻往往是“”。這兩個概念的混有效的績效管理從建立的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展計(jì)劃及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)⑤指明績效管理中會遇到的并尋求排除辦法9頁圖：（2）績效管理和的區(qū)通過上面的論述，我們可以看出只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績效管理的一種?？冃Ч芾砼c的主要區(qū)一個完整的管理過程管理過的局部環(huán)節(jié)僅是進(jìn)行績效管理的一種，它不包括前端的理論，也不包括后端的發(fā)展戰(zhàn)略。但9___的含義和內(nèi)_績效管理與的區(qū).25C辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績在公司里，是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司5年，業(yè)績可謂“攻無不克，戰(zhàn)無不勝”，從一般的銷售工程師，晉升到。當(dāng)了后，深感責(zé)任重大，把最的工作留給自己，并經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)，但業(yè)績卻令人失望。年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績做。好在效管理是輕車路，通內(nèi)部電系，每個員發(fā)了考表，要他們盡完好壞已難以區(qū)。好在司沒什特的比例控。最后了6名下屬行了10。但從實(shí)際看，的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有事沒人做；同一錯誤重復(fù)發(fā)生，但沒人知道為什么會這樣；而對發(fā)生的事都不這個問題主要說明實(shí)際上沒有設(shè)立清晰的績效目標(biāo)，平時不但對下屬的績效輔導(dǎo)，而技能點(diǎn)3如何明確績效管理的受益·探索績效管理·7者。同時，績效管理是對傳統(tǒng)的的創(chuàng)新，因此可以達(dá)到企業(yè)和個人的雙贏。我們都知道，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是經(jīng)過精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)略就是為了實(shí)施，再好的使員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略實(shí)施過所扮演的角色。如果員工能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，績效管理的，首先要建立起的企業(yè)文化，充分地尊重員工，提供給他們發(fā)展的空間和同時，績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作為企業(yè)表達(dá)和宣揚(yáng)企為，什么是企業(yè)不鼓勵的行為，并最終使企業(yè)文化被所有員工理解、接受并執(zhí)行。以得到體現(xiàn)和認(rèn)可，并且只要努力，就會有發(fā)展?？冃Ч芾淼模箚T工有了職業(yè)安全感，看到了發(fā)耗，在企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化發(fā)展，適應(yīng)社會對組織的柔性要求，使企業(yè)能更羅伯特·狄倫施耐德：“各種各樣的管理者，尤其是企業(yè)最高的管理者，都發(fā)現(xiàn)權(quán)力正從手中一點(diǎn)一點(diǎn)地。他們不再像以前一樣，從墻上摘下寶劍，像一名復(fù)仇天使一樣在眾人面前揮舞?！惫芾碚叻偶臅r候，他才真正開始解放自己，而不再為維持精疲力竭。準(zhǔn)，也不能客觀公正地對員工的工作表現(xiàn)和工作完成狀況進(jìn)行評價。員工們經(jīng)常會抱怨他們的只是 績效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，員工的是一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是通過介紹、指導(dǎo)、建議和鼓勵等各種來給予員工幫助，以改進(jìn)和提高工作績效。減少理阻力提高理效率在績效理中，員不再是的接者，他有協(xié)作意識企業(yè)的展前景合起來因而，理在對員工時，為自己除了掣，增添有當(dāng)管理者的管理水平提高后，員工在績效管理的過會得到的幫助和輔導(dǎo)，只會使得管理者種責(zé)任，到的不僅是一工資，工不再僅一群接受者而是有確目標(biāo)有上級支他們才機(jī)會和力去承更大的任更大成功?？梢垣@得的發(fā)展機(jī)會。企業(yè)會根據(jù)員工的意愿、特長、工作需要結(jié)合員工的一貫表現(xiàn)安排9__管理者—_.理者操心□是□否□□□□□□通過幫助員工找到錯誤和效率低的原因及解決，以防止問題的再次發(fā)生□是□□□員工們太膽小，該做決策的總來□是□□□□□問題發(fā)現(xiàn)得太晚，以至無法它的擴(kuò)大□是□□□技能點(diǎn)4如何針對不同對象采取個性化績效管理方·探索績效管理·7公司?根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定?控制規(guī)劃設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作??參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計(jì)規(guī)劃?正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范?將企業(yè)和部門的目標(biāo)到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作?為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新?指導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核?嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨(dú)立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)?盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新?對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生類型特征績效評價方式評價周中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每季度及行為考核每錄月度考核并，建立起一套適應(yīng)各職能類別特點(diǎn)的體系。價一年或半年成度評價季度額外貢獻(xiàn)評價季度9___.準(zhǔn)？：L；中層：M；基層：B；在括號中寫出。（（（（（（（將企業(yè)和部門的目標(biāo)到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作。（術(shù)的創(chuàng)新。（）工作。（）（；技能點(diǎn)5如何克服績效管理的·探索績效管理·適用情景當(dāng)要成功克服績效管理或績效評價的發(fā)展時，查看此技能7各種因素的影響和制約。因而，如何避免和克服在績效管理發(fā)展道的，將績效管理帶來的益處使這兩個目標(biāo)趨同，是者的一題?？梢酝ㄟ^各種形式，采取各種，將組織的戰(zhàn)略和企業(yè)文化在員工中進(jìn)行不斷的宣傳，堅(jiān)持作為績效管理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)將理念績效管理的始終?？冃Ч芾砟軆?yōu)于其他形式的管理的一個重要原因，就是因?yàn)樗鼘⒌睦砟顫B透到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵讓員工自己制定計(jì)劃，進(jìn)行自我考評等方式都是的體現(xiàn)。如果沒有的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地，很難想到將激勵與培訓(xùn)措施相結(jié)合以滿足所謂的員工參與不僅僅是請員工開個座談會，填個表，而應(yīng)給員工真正做主的機(jī)會和權(quán)力，讓他們從參與的過，得到尊重，獲得滿足。參與的實(shí)現(xiàn)可以通過下列途徑：員工參與、提高員工參與效果的是必不可少的。信息不對稱、確而造成的誤解。溝通是管理的潤滑劑，同時溝通可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配津卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)。此時，通過有效的溝通，即能使資源得到有效的利用。難度降低了，組織的業(yè)績也會不斷提高。共贏的局面，何樂而不為呢？中，布置完任務(wù)就再也的現(xiàn)象并不少見。如果你是，在布置工作時對你的員工說：“這果對實(shí)施過的種種、都不再理會，其可想而知。員工可能在一時激動之后又會滿腹牢在工作中適度9__堅(jiān)持______海爾從一虧損的企業(yè)成為如有業(yè)01家，員工12萬的大企，它開了一條11C事今天成；今經(jīng)過，比昨有提高，今經(jīng)過，明天有所提）。C管1）中的事物層層化各級人。個人根據(jù)職責(zé)建工作臺，每人臺賬要上23E卡控制（erne，ryay，eyhn）（）審核后上級復(fù)審時上級按工作進(jìn)度工作質(zhì)等內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)對，進(jìn)行、、C（）”。.在績效管理過，成功實(shí)施是花蕊,、目標(biāo)一致、員工參與、有效溝通，管理與第二章定績效管理計(jì)技能點(diǎn)1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目·制定績效管理計(jì)劃·7部門的目標(biāo)層層分解到各個。因此，績效目標(biāo)的的來源主要有以下三個：目標(biāo)的，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而員工對于下來的目標(biāo)又 傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法。即目標(biāo)由管理者制定，然后層層分解為子目標(biāo)到組織的各個層級②其實(shí)這種方法的可操作性并不大，如果最管理者只是采取泛泛的語言確定組織的目標(biāo)，那么 ”“應(yīng)當(dāng)用增加、取得等積極的動詞。不要用那些的動詞，如：問別人了解什么，熟悉什么。然而9 500多名員工，對公司滿不滿意，有什么抱怨，滿意度是上升了，還是比去年下降了，直接放在目標(biāo)里，所以給員工關(guān)系管理這一項(xiàng)賦予50％的權(quán)重，因?yàn)樗匾恕５淖詈笠粋€小目標(biāo)是薪酬管理。由于有一個專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)所有的薪酬福利，只是北方區(qū)的執(zhí)行者，所以只給.１技能點(diǎn)2如何使績效目標(biāo)合·制定績效管理計(jì)劃·7讓員親自參。傳的績效標(biāo)制定法是由上一包辦制員工個目標(biāo)，工能令行。而績管理的大特點(diǎn)是讓各層的員工自做主，與目標(biāo)制定，達(dá)自己真如國家政策變化、自然、經(jīng)濟(jì)波動等，所以，合理的目標(biāo)應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時作出相應(yīng)的修正。但是目標(biāo)的靈活性并不意味著可以隨意地、不受限制地更改，以作為文過飾非的。者可以放不管。反，正由于形了目標(biāo)系一環(huán)會牽動局。因，管理對目標(biāo)施過程的控是必不少的。先，可用雙方觸機(jī)會和信反饋進(jìn)行定的檢查其次，將進(jìn)度向下通報(bào)；后，要助下級決工作出的問題，出現(xiàn)嚴(yán)影響組目標(biāo)實(shí)的，⑤目標(biāo)是否既有性又很合理 11能否在實(shí)施目標(biāo)管理的過及時反饋并采取糾正措施12目標(biāo)是否以形式清楚地表達(dá)了1314159__一位的經(jīng)理在聽了一個關(guān)于目標(biāo)管理的講座后，他被激起的熱情比他對目標(biāo)管理的熱情增長“不，還沒有?！苯?jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們好像和這件事一點(diǎn)“我希望每個人下個月內(nèi)都把這些目標(biāo)變成自己可檢驗(yàn)的目標(biāo)。由于財(cái)務(wù)、、生產(chǎn)等的目標(biāo)會有所不同，所以可以自己規(guī)定它們。我希望這些目標(biāo)最終合起來就是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！睒?biāo)的惟一標(biāo)準(zhǔn)，要切合自身的實(shí)際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。經(jīng)理制定目標(biāo)時，要先程度各有不同，但對員工的個人計(jì)劃一定要充分考慮員工的發(fā)展意愿?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是.產(chǎn)品不低于5% 技能點(diǎn)3如何建立KPI體·制定績效管理計(jì)劃·KPIKPI7KPI（keyperformanceindicators）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，為的是建立起一種機(jī)制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，使企業(yè)的競爭力不斷增強(qiáng)，并能持續(xù)地取得高效益；同時，它還使考核體系不僅是激勵約束，更是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。通過員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，使KPI體系能有效地企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)KPI體系是對傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。它在評價員工行為時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在中的作一般的體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體?假設(shè)人們不會主動采取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動?假設(shè)人們不知道采取什么行動來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?假設(shè)制定與實(shí)施戰(zhàn)略和普通員工無關(guān)假設(shè)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)會采取一切必要的行動KPI的值如何將的基本處理好KPI的分解了。一般可以有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，目略稀釋的現(xiàn)象發(fā)生，即指標(biāo)可能地是體現(xiàn)部門管理的責(zé)任，反而忽略了對流程責(zé)任的體現(xiàn)。質(zhì)量供應(yīng)商交貨一 …………的難度，可能會出現(xiàn)對部門管理責(zé)任忽視的現(xiàn)象，而且依據(jù)工作性質(zhì)確定的KPI體系的是結(jié)果性指任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核率、調(diào)度達(dá)成率統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、員工自然流失率、人才流失率市場類支持為活動及時有效地提供支持和服務(wù)，為企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度負(fù)責(zé)品牌認(rèn)知度、市場占有率、處理率、客戶流失率技術(shù)類工藝技術(shù)進(jìn)行原料、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保證生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，對生產(chǎn)的高效運(yùn)行負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)滿意率、設(shè)計(jì)及時完成率、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺時數(shù)………………平衡記分卡的思想是通過客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長和內(nèi)部經(jīng)營過程四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來持續(xù)關(guān)織短期業(yè)績；另一方面，通過的應(yīng)用、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、以及員工學(xué)習(xí)等來提高客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況總資產(chǎn)率、銷售營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率、資本內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次、正品率、工藝達(dá)標(biāo)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)覆蓋率、人才適配度、人才流失所以說，KPI體系是用于評估和管理被評估者績效的定量化、行為化的、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)體系。9_KPI_KPI_KPI_KPI_KPI.技能點(diǎn)4如何正確理解績效·制定績效管理計(jì)劃·7曾：“世界上最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑加利福尼亞大學(xué)的教授哈羅德是這樣闡述計(jì)劃的：“計(jì)劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達(dá)將來有人認(rèn)為是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。那么，大家好好想，如果在進(jìn)行時，不知道考核的依據(jù)是什么，不知道什么是好的績效，什么是壞的績效，那么的結(jié)果會怎樣？過程，即管理者和員工在這個過都負(fù)有責(zé)任。建立績效契約不僅僅是管理者對員工工作的要求。社會心理學(xué)家，當(dāng)人們親身參與制定了某項(xiàng)決策時，他們一般會傾向支持的立場，并且即便在9_____.技能點(diǎn)5如何制定績效計(jì)·制定績效管理計(jì)劃·7計(jì)劃的制，如果他們地參與會和自權(quán)他們的工成效會然不同而對于通員工這“”選擇實(shí)施方案。這五個要素，其相互關(guān)系可由下圖來說明：③取得員工的認(rèn)同。在管理層的制定計(jì)劃過已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了管理者的參與，并達(dá)成了共識。關(guān)鍵是“”“”案了。制和選擇案要由理者和工共同商定，員工與可以其克其所。同時遵9____IBM公司先生有一次看到一個操作工在機(jī)器旁無所事事，便問她為什么不工作。那位女工以，但那不是我該做的事情！”女工回答。先生發(fā)現(xiàn)每個工人每周都要花好幾個小時等安裝工。然.上面的字就會，這組叫“弱私下承諾組”第三組：要被試者把自己的意見寫在一上，并告知這要被收上去，但他們不必簽名，這組第四組：要求被試者將自己的意見寫在一上，并簽上名字，而且讓他們知道這要被收上技能點(diǎn)6如何進(jìn)行績效計(jì)劃·制定績效管理計(jì)劃·7我們應(yīng)該承認(rèn)員工是自己工作領(lǐng)域的專家，因此應(yīng)地發(fā)揮員工的主動性，地聽取員工9____.第第三章構(gòu) 標(biāo)技能點(diǎn)1如何應(yīng)用績效方法確定考核主題詞績效管理·構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)·考核要素確7考核要素是考核對象的基本單位，是對被考核者在工作中的各項(xiàng)要求。制定標(biāo)準(zhǔn)，首先就工作分析的實(shí)質(zhì)就是要從不同員工的職業(yè)生涯和職業(yè)活動入手，依次分析員工、職務(wù)、職位、個案研究法是指對某一、群體或某在較長時間里連續(xù)研究，并從典型的個案核要素。例如：人從《孫子兵法》中提煉出現(xiàn)代企業(yè)者應(yīng)具備的智、信、仁、勇、嚴(yán)五種素嚴(yán)：，賞罰分明問卷設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張表上，寫好填表說明和要求，發(fā)給有關(guān)人員填能自行進(jìn)行答案的選擇。因此，的問題應(yīng)設(shè)計(jì)得直觀、易懂，項(xiàng)目不能過多，要盡量減少被調(diào)查對象的回答時間，以免降低了表的回收率和質(zhì)量。問卷法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷。開放式問卷并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，被9___問卷__.工作分析法問卷法B．設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張個案分析法專題訪談法E．對某一、群體或某在較長時間里參考答案：技能點(diǎn)2如何設(shè)計(jì)標(biāo)主題詞績效管理·構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)·考核適用情景當(dāng)要成功設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時，查看此技能7通?！皹?biāo)尺”的設(shè)計(jì)應(yīng)從考核要素、考核標(biāo)志、考核標(biāo)度面著手，而這三者之間的關(guān)系為：率、次品率等都屬于客觀指標(biāo)。工作重要性、員工工作積極性等就屬于指標(biāo)。而試驗(yàn)中確定的工作評語句式。是要所考核要素，出優(yōu)劣、壞、是、大小高論與判?！啊薄啊?合作意識如何?見解想法是否固執(zhí)?105分5～4.54.4～43.9～3.53.4～33要素ABCD遵守紀(jì)律和規(guī)章制度的情況有亂紀(jì)行為，組織性差偶爾有現(xiàn)象，組織性較差能遵守制度，較少自覺遵守，較強(qiáng)紀(jì)律性模范遵守，強(qiáng)組織性與同事相處的情況心胸狹窄，不合群合群性較差對不同意見者不主動團(tuán)結(jié)與他人合作主識深入掌握專業(yè)知識口頭表達(dá)能力如何含糊，意思不清基本能表達(dá)本意但缺乏條理辭能達(dá)意，有一定條理抓住要點(diǎn)，語言簡練有出色的談話技巧積極工作積極進(jìn)取，克服9設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)需要明確___.技能點(diǎn)3如何保證標(biāo)準(zhǔn)的有效主題詞績效管理·構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)·保證有效適用情景當(dāng)要衡量企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否有效時，查看此技能7都同意的。同時，因?yàn)楸豢荚u者同意的指標(biāo)更容易調(diào)動起他的積極性和能動性，所以，標(biāo)準(zhǔn)尤其應(yīng)一個好的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以度量的、有形的，因此績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目最好是能量化的，如果抽象績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨著組織的變化而做出定期的和改進(jìn)。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)可以因新方法的引進(jìn)，或因考核的標(biāo)準(zhǔn)在同一層次上應(yīng)該相互獨(dú)立，沒有交叉。標(biāo)準(zhǔn)體系是由多個層次構(gòu)成的，獨(dú)立性原則要求統(tǒng)一層級上的標(biāo)準(zhǔn)A和標(biāo)準(zhǔn)B不能相互，也不能存在因果關(guān)系。員工個人發(fā)展的物質(zhì)由此，我們可以對什么是有效的標(biāo)準(zhǔn)有一個簡明正確的認(rèn)識，這種認(rèn)識是制定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行9___________有效標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)和用.技能點(diǎn)4如何構(gòu)建完善的標(biāo)準(zhǔn)體主題詞績效管理·構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)7不同的企業(yè)類型，不同的崗位特征以及不同的目標(biāo)，對于定義績效標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)自然會有所標(biāo)。卓越標(biāo)準(zhǔn)代表著組織所鼓勵的行為，對做出這些行為的員工，組織會給予相應(yīng)的。?100字／分鐘??設(shè)計(jì)美觀、節(jié)省紙張的版面?主動糾正原文中出現(xiàn)的錯別字?向顧客正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)?達(dá)到承諾的銷售目標(biāo)?回款及時??對每位客戶的個性、