系統(tǒng)架構設計師 歷年真題 信息系統(tǒng)項目管理師模擬題4

信息系統(tǒng)項目管理師模擬題4

【簡答題】

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入對應欄內。

<spanstyle="text-indent:28px;">[說明]</span>某項目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10個工作包組成，項目計劃執(zhí)行時間為5個月。在項目執(zhí)行到第3個月末的時候，公司對項目進行了檢查，檢查結果如下表所示（假設項目工作量在計劃期內均勻分布）。

<pstyle="text-indent:28px">【問題1】計算到目前為止，項目的PV、EV分別為多少？ 

<pstyle="text-indent:28px">【問題2】假設該項目到目前為止已支付80萬元，請計算項目的CPI和SPI，并指出項目整體的成本和進度執(zhí)行情況以及項目中哪些工作包落后于計劃進度，哪些工作包超前于計劃進度 ？

<pstyle="text-indent:28px;">【問題3】如果項目的當前狀態(tài)代表了項目未來的執(zhí)行情況，預測項目未來的結束時間和總成本。并針對項目目前的狀況，提出相應的應對措施。

1、

答案：

解析：

【問題1】PV=6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65萬元。 EV=12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%      =40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1=74.25萬元。 

【問題2】CPI=EV/AC=74.25/80=0.9281。SPI=EV/PV=74.25/65=1.1423。 由此可見，項目在第3月末時，實際進度比計劃進度相比有所提前，但實際成本與計劃成本相比則有所超支。 落后于計劃進度的工作包有：E 超前于計劃進度的工作包有：C、D、G、H、I、J 

【問題3】依題意可知，這屬于典型偏差的情況。 先預測時間： 項目到第3個月底所掙得的時間EV=3×SPI=3×1.1423=3.43個月。 項目剩余的工作時間ETC=(5-3.43)/SPI=(5-3.43)/1.1423=1.37個月。 則項目的總工期=3+1.37=4.37個月，也就是該項目將在第4.37個月（即大約在4個月零11天時完工）。 再預測成本：項目到第3個月底所掙得的成本EV=3×SPI=3×1.1423=3.43個月。 BAC=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105萬元 項目剩余的工作成本ETC=(BAC-EV)/CPI=(105-74.25)/0.9281=33.13萬元。 則項目的總成本EAC=AC+ETC=80+33.13=113.13萬元。 由于目前是成本超支，進度卻有所提前的狀態(tài)，所以可以采取以下措施來應對：抽調部份工作人員去支援其他項目，從而減少本項目的成本支出。 同時更換少量工作效率更高的成員或采用更先進的工作方法、技術來提高工作效率，最終確保在進度沒有滯后的前提下，成本也不會超支。

【簡答題】

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入對應欄內。

<spanstyle="text-indent:28px;caret-color:red;">[說明]某信息系統(tǒng)集成公司的項目經理李工承接了一家大型國有企業(yè)（甲方）的內部網絡建設項目，接到該任務后李工組織項目組的相關人員對該項目工作進行了仔細分析，李工根據分析結果并結合自身的項目管理經驗，得出該項目的總工作量為60人月，計劃工期6個月。這樣的成本估算和進度計劃也正好能夠滿足甲方的合同要求，項目的相關計劃也得到了公司內部和甲方的認可。 項目開始一個月之后，李工的直接領導，公司的項目總監(jiān)找到李工說，由于公司其他項目出現了問題，因此要求李工要在5個月內完成項目，同時作為補償，可以為項目增添兩名開發(fā)人員。李工很為難，他沒有當時就答應項目總監(jiān)的要求，而是說考慮幾天再給項目總監(jiān)答復。 李工在之后的幾天中，一方面在團隊內部召開了幾次會議，廣泛聽取大家的意見，同時也與公司出現問題項目的項目經理進行了溝通，基本明白了另外一個項目存在的問題和當前的狀況，李工提出了自己的解決方案，將項目分為兩部分來完成，第一部分任務是基本花費4個半月的時間，開發(fā)客戶當前最重要和急需的系統(tǒng)；第二部分是計劃歷時2個月，開發(fā)客戶需求的另外的功能。同時，李工還分別編寫了相關的文檔，描述了新的項目計劃中各部分的主要工作、相關的驗收標準和可能存在的項目風險等方面的問題。為謹慎起見，李工在向項目總監(jiān)匯報前，在項目團隊內部對該計劃進行了討論，并通過甲方的項目經理進行了側面了解，得知甲方應該有70%的可能性同意此計劃。李工就找到公司項目總監(jiān)，向其匯報了自己新的項目計劃，項目總監(jiān)覺得，如果按照新的項目計劃實施，盡管項目工期可能會延長半個月，但是不需要再增添開發(fā)人員，同時還能夠滿足另外一個問題項目對資源的要求。大概能夠為項目節(jié)約成本6萬余元。項目總監(jiān)在與甲方領導溝通和確認后，同意了新的項目計劃。最終項目按計劃在沒有增加人員的情況下順利完成，客戶對項目最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組成員在項目過程中也非常愉快，沒有感覺到太大的壓力，而公司的問題項目，也由于獲得了資源方面的及時支持，終于步入到了正常的軌道，并順序結項。</span>

<pstyle="margin-top:8px;text-indent:28px">【問題1】結合案例，請分析案例中的項目取得成功的主要原因有哪些？

<pstyle="text-indent:28px">【問題2】結合對項目范圍控制和范圍基準的理解，說明在本案例的變更中，與原來項目的范圍基準相比，新的項目的范圍是否發(fā)生了實質性的變化？ 

<pstyle="text-indent:28px">【問題3】按照你的理解，請簡要敘述在項目變更中項目經理的作用。 

<pstyle="text-indent:28px;">【問題4】在本案例中，項目經理在沒有取得項目總監(jiān)意見的情況下，與公司其他項目經理進行溝通，并與甲方項目負責人初步溝通，是否恰當？請說明理由。

1、

答案：

解析：

【問題1】該項目成功的主要原因如下：1、李工項目管理經驗豐富，大局觀強；2、李工的估算與計劃做得合符實際情況；3、李工能充分聽取團隊成員的意見，集思廣益；4、李工敢于積極主動地與公司同事、高層及甲方人員進行有效的溝通；5、李工熟練掌握進度壓縮的方法與技巧（特別是靈活運用分期交付）；6、李工的沖突管理方法純熟；7、該項目的文檔工作做得充分、合理，有說服力。

【問題2】范圍基準包括范圍說明書、WBS與WBS詞典三大部分。新的項目的范圍與原先相比，并沒有發(fā)生本質的變化，原計劃要做的工作仍然要完成，原來計劃中不需要做的工作，將來也仍然不需要做。只是在創(chuàng)建WBS時，需要按時間將工作分為兩大板塊，第一板塊是前四個半月要完成的重要功能。第二板塊是后兩個月要完成的其他功能。這樣便于后續(xù)工作的安排。

【問題3】項目經理在項目變更中的主要作用：1、建立規(guī)范的整體變更控制流程，并確保流程的執(zhí)行。2、響應變更提出者的要求。3、評估變更對項目的影響及應對方案。4、將要求由技術要求轉化為資源要求，供授權人決策。5、根據評審結果實施即調整項目基準，確保項目基準反映項目實施情況。6、做好變更控制中的溝通工作，指導做好相關存檔工作。

【問題4】恰當。因為項目經理有權利和義務與項目的相關干系人進行正式與非正式的溝通，而不是被動地等待上級指示。而且非正式溝通往往能使得氣氛更融洽，解決問題更順利。

【簡答題】

閱讀下面說明，回答問題1至問題3

<spanstyle="text-indent:28px;caret-color:red;">[說明]乙公司是一家信息技術公司，主要從事信息系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)業(yè)務。該公司通過員工王工的介紹與甲公司簽訂了大型系統(tǒng)開發(fā)合同，合同金額650萬元，工期11個月，該項目主要為甲公司開發(fā)一套綜合管理系統(tǒng)，并要求新系統(tǒng)要與現有生產管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)連通，以幫助甲公司落實兩化（信息化和工業(yè)化）深度融合的戰(zhàn)略部署，提升甲公司的核心競爭力。甲公司指派信息技術中心的趙主任負責該項目。項目啟動時，乙公司領導安排王工擔任此項目的項目經理，王工自己按照公司項目章程模板撰寫項目章程，進入了下一個過程，新撰寫的項目章程內容包括：質量控制人員、項目組織結構、項目基本需求、項目完工日期。同時為了保證項目質量，王工親自撰寫了初步的項目范圍說明書。王工依照以前公司的經驗撰寫的初步的項目范圍說明書內容包括：項目概述、產品要求、項目完工日期、項目約定條件、初始風險。初步的項目范圍說明書撰寫完成后，王工通知了項目組成員，按照初步的項目范圍說明書開始工作，項目組成員有人認為初步范圍說明書內容太過簡單，跟以往項目范圍說明書差別太大，但擔心項目經理不高興，也沒有直接說。剛進入項目規(guī)劃階段，發(fā)生的幾個事件讓王工覺得非常棘手：（1）項目組成員就系統(tǒng)是否包含數據庫導出、備份功能產生了分歧，查看初步的項目范圍說明書發(fā)現也沒有相應描述。（2）有項目組成員認為初步的項目范圍說明書中給出的系統(tǒng)安全等級過高，實現難度非常大，還可能導致項目成本大幅度增加（3）項目組成員不確定項目驗收時是否要給客戶交付《產品使用手冊》，有成員建議既然不確定就不要做了，這樣可以節(jié)約成本。（4）在初步的項目范圍說明書中沒有涉及到項目的質量管理要求，乙公司內部的質量技術部因此沒有安排專門的人員配合王工工作。（5）一些項目組成員經常抱怨王工大包大攬，項目啟動階段的工作不嚴格遵照公司管理流程執(zhí)行，也未征求其他項目組成員的意見和建議。</span>

<pstyle="text-indent:28px">【問題1】結合案例，請分析案例中的項目啟動過程中存在哪些問題？

<pstyle="text-indent:28px">【問題2】結合案例，該項目的干系人應該包括哪些？

<pstyle="text-indent:28px;">【問題3】

<pstyle="text-indent:28px;">（1）結合案例，從候選答案中選擇5個正確選項

<pstyle="text-indent:28px;"><spanstyle="caret-color:red;">以下（）內容應放入組織過程資源庫候選答案：</span>

<pstyle="text-indent:28px;"><spanstyle="caret-color:red;">A、問題和缺陷管理庫B、經驗教訓C、個人周報D、項目總結E、風險控制程序F、合同原件G、驗收標準指南H、測試記錄</span>

<pstyle="text-indent:28px;"><spanstyle="caret-color:red;">（2）根據題干，從候選答案中選擇2個正確選項</span>

<pstyle="text-indent:28px;"><spanstyle="caret-color:red;">SOW包括（）內容候選答案：</span>

<pstyle="text-indent:28px;"><spanstyle="caret-color:red;">A、項目概述B、產品需求C、組織結構D、質量控制人員</span>

1、

答案：

解析：

【問題1】項目啟動過程中存在的問題：1、項目章程的內容過于簡單。2、項目初步范圍說明書的內容過于簡單且不具體。3、制訂上述文件時未請項目團隊成員及客戶代表參加，導致遺漏不少必要的內容。4、對項目干系人識別不充分。5、對項目干系人的需求了解不細致。6、啟動工作未按照公司管理流程執(zhí)行。

【問題2】該項目的干系人主要包括：乙方項目經理王工、甲方項目經理趙主任、甲乙雙方的高層領導、甲方原有信息系統(tǒng)的開發(fā)或維護人員、用戶、甲乙雙方的業(yè)務專家、全體團隊成員、乙方的市場銷售人員。

【問題3】（1）A、B、D、E、G  <spanstyle="caret-color:red;">（2）A、B</span>

【單項選擇題】項目實施過程中，圍繞對項目質量的監(jiān)控、追蹤管理，以下做法不正確的是（）。

A、可采用控制圖來對質量進行監(jiān)控

B、使用掙值分析來對質量進行監(jiān)控

C、通過分析測試報告來對質量進行監(jiān)控

D、通過分析施工日志中的施工參數來對質量進行監(jiān)控

答案：B

解析：通常，在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、散點圖、核對表和趨勢分析等，都可以用于項目的質量控制。而掙值分析是測量績效最常用的方法