第5章績效管理

第六章績效管理第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理的實施過程第三節(jié)績效考核的方法1第一頁，共六十八頁。本章重點本章重點：績效管理循環(huán)本章難點：績效管理指標體系的構(gòu)建與績效評價方法的選擇2第二頁，共六十八頁。第一節(jié)績效管理概述一、績效的含義二、績效管理的內(nèi)容三、績效管理的意義3第三頁，共六十八頁。

一、績效的含義

1、績效概念：是指員工在一定的時間和條件下為實現(xiàn)預(yù)定的目標所采取的有效工作行為以及實現(xiàn)的有效工作成果。績效是基于工作而產(chǎn)生的績效要與組織目標有關(guān)績效應(yīng)該是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果4第四頁，共六十八頁。多因性內(nèi)技能因激勵績效外機會因環(huán)境多維性動態(tài)性52、績效的特點：第五頁，共六十八頁。二、績效管理的內(nèi)容1、績效管理概念：就是指有效管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織目標保持一致，進而促進個人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程。6第六頁，共六十八頁。效績管理系統(tǒng)第七頁，共六十八頁。效績管理系統(tǒng)第八頁，共六十八頁。人員績效管理傳統(tǒng)人事考評系統(tǒng)管理過程管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段信息溝通與績效提高判斷和評估伴隨管理活動的全過程出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通和承諾事后的評價傳統(tǒng)人事考評與績效管理的差異第九頁，共六十八頁。員工績效管理在組織人力資源發(fā)展中處于一個核心的地位，它是組織提升自身的生產(chǎn)力和價值，從而提高組織競爭力的重要工具。在員工績效管理的理念下，員工的績效評估承擔(dān)了組織一部分戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時把組織的戰(zhàn)略目標分解給組織的每個員工。因此，對組織中的員工的績效進行管理，能改進和提高整個組織的績效，組織的生產(chǎn)力和價值也將隨之提高，從而使組織獲得競爭優(yōu)勢。員工績效管理第十頁，共六十八頁。一個良好的員工績效管理系統(tǒng)將要實現(xiàn)的主要目標有：（1）定義和溝通對員工的期望；（2）改進員工的績效；（3）提供給員工有關(guān)他們績效的反饋；（4）將組織與個人目標聯(lián)系起來；（5）提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則；（6）知道解決績效問題；員工績效管理第十一頁，共六十八頁。一個良好的員工績效管理系統(tǒng)將要實現(xiàn)的主要目標有：（7）使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高；（8）使員工在未來的職位上得到發(fā)展；（9）提供與薪酬決策有關(guān)的信息；（10）識別培訓(xùn)的需求；（11）將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系在一起。員工績效管理第十二頁，共六十八頁。員工績效管理的作用（1）員工績效管理是人力資源發(fā)展的競爭和激勵機制。（2）組織通過員工績效管理，可以與員工不斷地溝通管理的目標和目的。（3）員工績效管理有助于促進組織成員的發(fā)展。員工績效管理是人事決策決定的基礎(chǔ)。員工績效管理第十三頁，共六十八頁。員工績效評估標準個人的特質(zhì)個人完成任務(wù)的結(jié)果員工的行為員工績效管理人員導(dǎo)向績效導(dǎo)向第十四頁，共六十八頁。第二節(jié)績效管理的實施過程一、計劃績效二、監(jiān)控績效三、考核績效四、反饋績效15第十五頁，共六十八頁。一、準備階段（一）績效考核目標1．績效內(nèi)容

績效考核項目（維度）:從哪些方面對員工的績效進行考核?？冃繕说拇_定（SMART原則）具體性 (S)、可測量性(M)、可達性(A)、目的性(R)、時間性(T)16第十六頁，共六十八頁。2、績效考核指標:指指標項目的具體內(nèi)容.有效性、具體明確、差異性、適時調(diào)整PM指標的來源：（1）企業(yè)戰(zhàn)略和目標

（2）崗位的職責(zé)

（3）內(nèi)外部客戶的響應(yīng)第十七頁，共六十八頁。（二）績效考核周期

也叫績效考核期限：指多長時間對員工進行一次考核。職位的性質(zhì)指標的性質(zhì)標準的性質(zhì)

18第十八頁，共六十八頁。

二、監(jiān)控績效

（一）與員工持續(xù)溝通

績效溝通就是在整個考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流與溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助其實現(xiàn)目標。

績效溝通的形式有正式溝通和非正式溝通。（二）收集績效信息（三）輔導(dǎo)與咨詢19第十九頁，共六十八頁。三、績效考核

1．績效考核的概念：就是指在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體（對員工考核的人員）和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標的情況做出考核20第二十頁，共六十八頁。2、績效考核的主體

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?績效考核：指由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

21上級員工本人下級客戶同事第二十一頁，共六十八頁。360

?績效考核的優(yōu)點：能較全面地對員工的工作績效做出評價；有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢；采用匿名評價方法，能夠消除考評者的顧慮進行客觀評價；尊重組織成員的意見；加強管理者與員工的交流。360

?績效考核的缺點：定性評價比重較大；有時各主體對同一方面的評價結(jié)果不一致；成本高，工作量大。4．績效的方法

22第二十二頁，共六十八頁。5．預(yù)防評價者誤區(qū)的出現(xiàn)暈輪效應(yīng)邏輯錯誤近因效應(yīng)首因效應(yīng)對比效應(yīng)溢出效應(yīng)寬大化傾向23第二十三頁，共六十八頁。四、績效反饋（一）績效反饋的形式1、績效評估意見認可：評估者將書面的評估意見給被評估者，由被評估者予以同意認可，并簽名蓋章。2、績效評估面談：通過評估者與被評估者之間的談話，將評估意見反饋給被評估者，征求看法并討論新一輪績效計劃。（讓員工清楚組織對他的工作績效的看法，分析原因，找到績效改進點，制定下一個循環(huán)的績效計劃。）24第二十四頁，共六十八頁。（二）績效反饋應(yīng)注意的問題1、反饋對事不對人2、要指出具體問題3、要指出問題出現(xiàn)的原因4、保持雙向溝通5、注意說話的技巧25第二十五頁，共六十八頁。（三）績效考核結(jié)果的運用一是根據(jù)績效考核結(jié)果作出相關(guān)的獎懲決策二是對績效考核結(jié)果進行分析

26第二十六頁，共六十八頁。第三節(jié)績效評估的方法一、排列法二、配對比較法三、強制分配法四、量表考核法五、關(guān)鍵指標法六、行為錨定評分法七、目標考核法27第二十七頁，共六十八頁。

一、排列法

28第二十八頁，共六十八頁。優(yōu)點：花費時間少，簡單易行。減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對對比的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到缺點的反饋。29第二十九頁，共六十八頁。二、配對比較法（對偶比較法）

將全體被評者逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。

30第三十頁，共六十八頁。31第三十一頁，共六十八頁。優(yōu)點：如果指標劃分的較細，則在某個指標上把員工兩兩比較可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。缺點：費時費力，不適合員工數(shù)量多時。32第三十二頁，共六十八頁。三、強制分配法

33第三十三頁，共六十八頁。優(yōu)點：避免了過寬或過嚴的傾向缺點：難以具體比較員工差別，不能為績效改進提供指導(dǎo)。34第三十四頁，共六十八頁。四、量表法

量表評估法是根據(jù)設(shè)計的等級評估量表來對被評估者進行評估的方法。

35第三十五頁，共六十八頁。優(yōu)點：無論被評者人數(shù)多少都適用，可進行量化分析，適合橫向比較。缺點：是主觀評價，無法對績效改進進行指導(dǎo)36第三十六頁，共六十八頁。五、行為錨定評分法（BARS）37行為錨定評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平。第三十七頁，共六十八頁。行為錨定等級評價法（BARS）實例1：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)7654第三十八頁，共六十八頁。優(yōu)點：可提供提供一種精確、完整的績效維度定義，提高評價信度。缺點：在信息回憶方面存在偏見，即那些與行為錨定最近似的行為是最容易被回憶起來的。39第三十九頁，共六十八頁。關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators，KPI)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。六、關(guān)鍵績效指標部門承擔(dān)責(zé)任職位應(yīng)負責(zé)任業(yè)務(wù)流程最終目標第四十頁，共六十八頁。關(guān)鍵績效指標特征定量化或行為化的標準體系具有增值作用具有溝通的特性關(guān)鍵績效指標第四十一頁，共六十八頁。關(guān)鍵績效指標確定原則（SMART）具體的（specific）可度量的（measurable）可實現(xiàn)的（attainable）現(xiàn)實的（realistic）有時限的（time-bound）關(guān)鍵績效指標第四十二頁，共六十八頁。第一，確定所需要評估的工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出：界定某個個體或團隊的工作結(jié)果是什么，可以是有形的產(chǎn)品也可以是行為的結(jié)果確定關(guān)鍵績效指標的過程第四十三頁，共六十八頁。第二，確定每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準。確定工作產(chǎn)出后，需要確定從什么角度衡量、從什么方面考核各項，通常是數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。注意績效標準要明確、績效標準要適度、績效標準應(yīng)當可變。確定關(guān)鍵績效指標的過程第四十四頁，共六十八頁。工作產(chǎn)出1：銷售利潤指標類型：數(shù)量具體指標：①年銷售額

②稅前利潤百分比績效標準：①年銷售額在20—25萬②稅前利潤率18%—22%銷售經(jīng)理業(yè)績考核標準第四十五頁，共六十八頁。工作產(chǎn)出2：產(chǎn)品設(shè)計指標類型：質(zhì)量具體指標：

上級考核：①創(chuàng)新性②體現(xiàn)公司形象客戶的考核：①性價比②相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度③獨特性④耐用性銷售經(jīng)理業(yè)績考核標準第四十六頁，共六十八頁。工作產(chǎn)出2：產(chǎn)品設(shè)計績效標準：

上級考核：①至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同②使用高質(zhì)量的材料，恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗螅┛蛻舻目己耍孩佼a(chǎn)品的價值超過了它的價格②在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高③客戶反應(yīng)與他們見到過的同類產(chǎn)品不同④產(chǎn)品使用的時間足夠長銷售經(jīng)理業(yè)績考核標準第四十七頁，共六十八頁。工作產(chǎn)出3：競爭對手總結(jié)指標類型：時限具體指標：預(yù)定的時間表績效標準：在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售經(jīng)理業(yè)績考核標準第四十八頁，共六十八頁。工作產(chǎn)出4：銷售費用指標類型：成本具體指標：實際費用與預(yù)算的變化績效標準：實際費用與預(yù)算相差在5%以內(nèi)銷售經(jīng)理業(yè)績考核標準第四十九頁，共六十八頁。第三，給各項績效指標賦予一定的權(quán)重。專家直觀判斷法排序法層次分析法（魚骨法）確定關(guān)鍵績效指標的過程第五十頁，共六十八頁。第四，對績效指標體系的評價。工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品關(guān)鍵指標是否可以證明多個考核者對同一指標考核的一致性指標總和是否可以被考核者80%以上的工作目標是否從客戶角度界定關(guān)鍵指標跟蹤和監(jiān)控指標是否可以操作確定關(guān)鍵績效指標的過程第五十一頁，共六十八頁。為了打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定業(yè)務(wù)規(guī)劃。公司高層制定了六大KPI體系：華為集團KPI指標體系第五十二頁，共六十八頁。舉例：一位領(lǐng)班對他的一個部下的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的：有效行為：雖然今天沒有輪到杰克加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察，杰克為了表現(xiàn)自己，不與同事協(xié)商，擅自加快工作進度，造成工作無法銜接。53第五十三頁，共六十八頁。優(yōu)點：以事實為依據(jù)來進行評價，反饋效果好缺點：難以進行員工之間的橫向比較，無法定量分析54第五十四頁，共六十八頁。行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察表法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。第五十五頁，共六十八頁。行為觀察量表實例評定管理者行為（1），用5-1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（）內(nèi)5表示95%—100%都能觀察到這一行為4表示85%—94%都能觀察到這一行為3表示65%—74%都能觀察到這一行為2表示65%—74%都能觀察到這一行為1表示0%—64%都能觀察到這一行為NA表示從來沒有這一行為克服變革的阻力（1）向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容（）（2）解釋為什么變革是必須的（）（3）討論變革為什么會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）06—10分：為達到標準；11—15分：勉強達到標準16—20：完全達到標準；21—25分：出色達到標準26—30分：最優(yōu)秀第五十六頁，共六十八頁。七、目標考核法（目標管理法）

其過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據(jù)這一目標的實現(xiàn)程度來評定。主要有以下6個實施步驟：（1）確定組織目標。（2）確定部門目標。（3）討論部門目標。（4）確定個人目標。（5）工作績效評價。（6）提供反饋。57第五十七頁，共六十八頁。58第五十八頁，共六十八頁。優(yōu)點：適合于對員工提供反饋意見和指導(dǎo)；評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果也易于觀測缺點：設(shè)計目標評價體系需要花費較長時間和成本59第五十九頁，共六十八頁。八、平衡計分卡

（一）平衡計分卡控制的內(nèi)涵平衡計分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。第六十頁，共六十八頁。（二）平衡積分卡指標

財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長第六十一頁，共六十八頁。平衡積分卡圖

第六十二頁，共六十八頁。一家工程建筑公司的平衡計分卡財務(wù)層面資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備投標成功率返工率安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期客戶層面價格