管理干部如何運作組織體系

電話真址：Email：webmaster@部門經理如何運營組織體系目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷描述你心中所期待的上級和討厭的上級小組匯總課堂活動

認識同理心成為出色職業(yè)經理的前提條件1、你是不是經常找借口?2、你是不是經常推卸責任？3、你是否對待工作認真呢？4、你是否經常妄評你的上司？5、你是否經常情緒化？6、你對待你的員工公平公正嗎？7、你是否經常違反制度而又要求下屬遵守呢？8、你有足夠的胸襟、寬廣的胸懷嗎？9、你經常與你的下屬溝通，關心你的下屬嗎？10、你能夠指導你下屬的專業(yè)嗎？高層抱怨沒有得力的助手基層抱怨沒有好的領導經理經常被修理如何才能成為一個優(yōu)秀的職業(yè)經理呢？我們認為必須：

■角色認知

——你必須承擔的職責、角色

——你必須具備的技能、素質

■掌握管理技巧和工具角色認知技巧和工具角色定位角色理解績效管理時間管理溝通技巧團隊管理授權管理☆☆☆認知角色從認知管理和企業(yè)運營過程開始目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷管理：定義

就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。

手段：效率結果：效果資源利用目標實現(xiàn)低浪費高成就目標管理追求效率和效果效率＋效果＝效益進一步闡述？資源手段目標管理是什么？管理就是運用手中的資源去達到目標計劃組織領導控制人財物技訊時管理是解決問題的學問管理的定義對管理者的啟示☆☆☆管理人員的工作，從本質上說，是通過他人并使他人和自己一起實現(xiàn)組織的目標。管理人員并不不一定親自從事具體作業(yè)工作，而是可以委托他人去干，自己花大量時間和精力進行計劃安排、組織領導和檢查控制工作。結論：管理者個人再優(yōu)秀也沒有管理的本質給中層干部的啟示之一——重視下屬今天的現(xiàn)狀：

1、標榜管理者的帶頭作用；

2、優(yōu)先的資源交給了管理干部；

3、管理干部沒有很好的傳授技能給我們的員工。實際上：

1、面對市場，面對顧客的是我們的一線員工；

2、因為缺乏技能和態(tài)度的訓練，他們面對顧客力不從心；結論：管理者再優(yōu)秀也沒有用，必須重視我們的員工管理的本質給中層干部的啟示之二——角色轉換專才通才獨干別人干具體業(yè)務指揮協(xié)調人力資源經理專業(yè)經理財務經理(綿羊)三大角色集于一身偏重于技術與知識的管理人員，一旦有優(yōu)良部屬的時候自以為會受到威脅，而可能做出妨礙部屬發(fā)揮的事。經理人角色的七大變化在工作內容上，從做業(yè)務到做管理；在實現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型；在工作方式上，從個性化到組織化；在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系；在目標上，從個人目標到團隊目標；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權角色認知管理能力業(yè)務能力業(yè)務員型精英型墮落型官僚型管理者角色轉變的困難與原因分析請列出您初任經理遇到的最大的三個困難或問題：

1、

2、

3、管理者的三種心態(tài)

1、技術專家心態(tài)

2、管理者心態(tài)

3、領導者心態(tài)你的目標定位？

1、技術專家

2、管理者

3、領導者案例分析—煩惱的劉力劉力是某一軟件公司的一名軟件工程師，工作已有兩年多，業(yè)績突出，劉力性情比較內向，和同事關系很好。隨著公司的迅速發(fā)展，劉力被委任為軟件研發(fā)部副經理，上任剛三個月，就面臨一大堆問題：以前關系不錯的同事，突然有意與他疏遠，似乎有很多想法不愿與劉力溝通。下屬缺乏團隊精神，各自為戰(zhàn)，很難把大家有效的集中起來。劉力逐漸有了失落感，他很擔心自己由于工作忙，而導致專業(yè)技術的落后，對管理有了厭倦感，經常想還是做個研發(fā)工程師好。事情太多，忙得不可開交，即使老加班，工作總也做不完。問題分析：

1、分析劉力所遇問題產生的原因？

2、如何解決此類問題？能力差異：角色慣性與角色惰性成就感缺失與定位模糊不知道付出多大代價管理的職能管理職能就是管理者要完成的活動確定目標制定戰(zhàn)略開發(fā)分計劃以協(xié)調活動決定需要作什么，怎么做，由誰去做指導和激勵所有參與者及解決沖突對活動進行監(jiān)控，確保按計劃完成組織存在的目的組織的使命責任計劃組織領導控制目標導致管理的職能領導51％計劃15％組織24％控制10％領導36％組織33％計劃18％控制13％領導22％組織36％計劃28％控制14％基層管理者中層管理者高層管理者不同層次的管理其承擔管理職能的分布不同（時間）當然職位越高，所有技能要求應該越高目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷發(fā)現(xiàn)客戶價值滿足客戶價值顧客顧客明確崗位、明確責、權、利提供資源、優(yōu)化資源專業(yè)監(jiān)控、專業(yè)分析產品實現(xiàn)輸入輸出產品增值活動信息流組織運作分析示意圖發(fā)現(xiàn)客戶價值滿足客戶價值戰(zhàn)略目標集團的使命、目標和策略戰(zhàn)略規(guī)劃市場開發(fā)技術開發(fā)生產制造采購物流銷售服務人力監(jiān)控與服務財務監(jiān)控與服務資源提供服務運營監(jiān)控與服務平常意義上的一級流程一級流程的再分解市場調研營銷策略和計劃廣告管理品牌管理市場拓展客戶管理企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購市場營銷產品開發(fā)生產物流店面銷售服務利潤利潤二級流程的再分解——動作市場調研營銷策略和計劃廣告管理品牌管理市場拓展客戶管理企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購市場營銷產品開發(fā)生產物流店面銷售服務利潤利潤制定調研計劃下一次調研計劃調研總結與分析調研實施動作的解釋——標準市場調研營銷策略和計劃廣告管理品牌管理市場拓展客戶管理制定調研計劃下一次調研計劃調研總結與分析調研實施明確調研目的；調研責任人；調研具體時間節(jié)點；調研費用預算崗位職責核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術市場定位營銷組合策略市場調研及可行性分析市場布局及開發(fā)計劃品牌推廣計劃產品開發(fā)策略(產品結構及產品開發(fā)思路)市場開發(fā)(立項評審拓展)客戶檔案建立采購物流市場開發(fā)流程核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術采購物流新品信息搜集或自主開發(fā)新品調研及分析新品評審及立項競標及商務談判簽訂協(xié)議新品開發(fā)立項項目小組成立項目策劃市場開發(fā)流程產品開發(fā)流程核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術采購物流項目策劃產品設計設計評審工藝規(guī)劃及設計模具設計設備規(guī)劃新零部件采購供應商選擇與開發(fā)模具\檢\工裝制作供應商跟蹤采購驗收模具\檢\工裝驗收備注:質量部參與產品開發(fā)流程檢夾具設計核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術采購物流試制準備試制試制驗證及改進小批量產及改進量產移交產品開發(fā)流程備注:質量部參與開發(fā)總結會議核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術采購物流銷售預測及計劃主生產計劃車間計劃外協(xié)計劃采購計劃生產調度會作業(yè)計劃產前準備(工裝\工藝\文件\物料\人員\環(huán)境)采購實施采購監(jiān)控供應商管理質量進貨檢驗入庫生產過程流程采購管理流程倉庫規(guī)劃及管理物料管理流程核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術采購物流質量物料管理流程總成檢驗總成入庫生產組織與過程控制質量控制數(shù)據(jù)管理標識管理技術支持物流監(jiān)控外協(xié)結算過程審核型式實驗配送物料物料控制調度安排異?？刂平唤庸芾砉に嚬芾砉ぱb設備管理生產總結質量總結生產過程流程質量管理流程核心運營流程生產市場營銷產品開發(fā)工程技術采購物流質量出貨計劃出貨銷售報表管理售后服務(三包)客戶信息反饋質量改進設計更改貨款回籠客戶管理與監(jiān)控顧客滿意度測量出廠抽檢退貨處理銷售流程物料管理流程質量管理流程要保證核心運營流程正常運做，必須如何對運營過程進行監(jiān)控和服務呢？市場開發(fā)產品開發(fā)生產制造采購物流銷售服務人力資源監(jiān)控與服務：1、招聘、異動、離職服務；2、考勤監(jiān)控；3、薪酬福利服務；4、培訓服務5、績效監(jiān)控。財務監(jiān)控與服務：1、財務審計監(jiān)控；2、財務報表及分析監(jiān)控；3、財務預算監(jiān)控；4、成本監(jiān)控；管理監(jiān)控與服務：1、目標管理監(jiān)控；2、紀律稽核監(jiān)控；3、后勤服務；4、行政辦公服務；優(yōu)秀的企業(yè)專注于流程聯(lián)想“服務轉型”的方向一經確定，就提出規(guī)定：每個員工必須在公司的內部網絡上描述清楚“我牽頭負責的流程、我對直接客戶提供的增值、我對公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當前要做的前3件事”…管理基本職能在企業(yè)運營過程當中的活動細化也就是——部門經理應該承擔的職責目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷一、方針目標制定并組織實施根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，負責擬定

戰(zhàn)略報告，經公司總經理審核批準后負責

戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行;每年年底根據(jù)公司制定的經營大綱目標，主導制訂

策略方案和計劃，經審批通過后負責領導

執(zhí)行該策略方案和計劃;負責組織本部門的目標計劃分解；針對計劃執(zhí)行過程中實施監(jiān)控，確保關鍵數(shù)據(jù)和信息完整性，并及時進行總結，同時對偏差實施改進；具體操作辦法：詳見《經營計劃制定與規(guī)劃流程》和《公司級數(shù)據(jù)管理流程》二、部門管理體系建設負責建立和健全

管理體制、流程及制度，領導本部門管理工作，監(jiān)督

管理體制、流程、制度貫徹執(zhí)行；領導制訂

所需的各類管理報表，并定匯報總經理；組織學習并實施公司的各項管理制度（文明辦公、紀律禮儀、安全）。具體操作辦法：詳見《文件管理流程》及行政有關的《管理制度推行辦法》三、部門成本控制每年年底組織制訂

成本預算，經審批通過后負責整體控制

的成本費用支出；具體操作辦法：詳見《預算管理流程》及財務有關的成本控制辦法四、領導部門展開業(yè)務工作領導部門展開：部門職能（部門）具體操作辦法：詳見業(yè)務相關的所有流程角色認知練習你所在部門的宗旨：你所在部門的職責：你所在部門職責的分解與崗位分工：你的職責有哪些：部門本季度的工作目標是（列出二項）：你個人本季度的目標是（業(yè)務與管理目標各一個）：五、部門創(chuàng)新工作學習同行業(yè)及國內外優(yōu)秀企業(yè)的

案例，勇于管理創(chuàng)新，促進企業(yè)優(yōu)良市場形象的樹立六、協(xié)調及本部門控制作為

部門主要

流程的負責人，協(xié)調流程中各部門和人員的工作關系和任務分配，確保流程的順利進行，并根據(jù)公司的具體情況定期修改流程；具體操作辦法：詳見業(yè)務相關的所有流程七、績效評估工作根據(jù)公司績效管理政策，制訂

部門所需的績效評估指標，對本部門進行績效考評具體操作辦法：詳見《績效管理流程》八、下屬培養(yǎng)組織制定本部門年度培訓計劃并實施；根據(jù)公司人力資源政策（如任職資格管理辦法、員工發(fā)展規(guī)劃等），向

管理人員提供必要的工作指導，培養(yǎng)其在職責范圍內的決策能力；負責組織進行本部門的內部工作調配，并協(xié)助對

制訂培訓計劃，確保下屬管理人員良好的工作態(tài)度和高昂的士氣具體操作辦法：詳見《人力資源管理流程》——統(tǒng)計表明：60%以上的人看中的是品牌、待遇、核心領導人，而加入該公司的，而30%的人為什么離開工作不是品牌降低啦、也不是領導人發(fā)生變化了，而是與直接上級有關。九、突發(fā)事件處理根據(jù)客觀情況，領導解決或參與解決與

相關的重大問題；完成上級領導交辦的其他工作要完成這些職責，什么樣的人應該具備什么樣的能力、素質呢？正是這樣的大背景下——時代呼喚職業(yè)經理人：將經營管理工作作為長期職業(yè)，具備一定職業(yè)素質和職業(yè)能力，并能掌握和運用先進管理工具，提升運行績效，達成企業(yè)目標的人群就是職業(yè)經理人。關鍵詞——什么叫職業(yè)敬業(yè)+專業(yè)你是職業(yè)人士嗎？現(xiàn)實生活當中的角色錯位——經典語錄理念錯位——人力資源是人力資源部的事；表現(xiàn)錯位——經常與下屬肆意談論上司；經常因為自己部門的問題責難別人；經常認為部門的問題是別人的問題；行動錯位——我很忙，哪有時間給你搞這些東西！我沒空，等會再說！我不會，我也不知道，怎么做？這樣吧，你會做，那你來做吧！好好好！馬上弄！（結果沒動靜）目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷具體責任技能要求備注規(guī)劃者業(yè)務發(fā)展目標規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃與決策職能劃分與職能分解職位描述工作流程設計與改造部門職能確定或改變職能分解與下屬職責確認確定下屬職位說明書確定或改進部門工作流程確定或改進部門工作標準管理營運者確定或修正部門業(yè)務目標目標制定技巧目標分解技巧時間手冊的使用工作檢查的程序與方法績效考核與績效面談制定工作計劃工作分配與權限委任工作檢查與控制績效考核與改善目標設定職責及角色對管理技能要求溝通者傳遞信息常用溝通渠道使用方法公文寫作與應用有效會議、溝通技巧公眾演講技巧保持士氣保持工作標準保持溝通渠道暢通團隊領袖了解每一部下團隊成長與團隊管理領導方式選擇與領導風格、授權、激勵促進組織化，提高團隊能力激發(fā)員工工作積極性減少抱怨或不滿教練員招聘合格員工招聘面試技巧新員工訓練技巧OJT訓練技巧問題員工輔導技巧員工辭退程序與技巧訓練新員工實施在職訓練培養(yǎng)接班人輔導問題員工辭退不合格員工業(yè)務骨干項目管理工作改善與問題解決管理技能理解公司使命、理念和價值行業(yè)知識業(yè)務知識(公司商業(yè)知識)創(chuàng)建并推廣變革推動能力影響力戰(zhàn)略理念流程管理能力人力資源管理能力預算管理能力計劃與組織能力注重安全、健康和環(huán)境解決問題能力化解沖突能力人際溝通技巧團隊建設能力時間管理能力目標設置能力書面/口頭表達能力(演講)企業(yè)家精神管理技能解釋使命，理念，價值觀深刻理解并嚴格遵循公司的使命，理念，價值觀行業(yè)知識了解經濟、社會、技術方面影響市場動力和客戶行為的主要趨勢；熟悉行業(yè)主要競爭者的策略；明確公司在行業(yè)中的競爭地位以及受政策、環(huán)境、技術因素的影響；與行業(yè)協(xié)會建立網絡關系公司商業(yè)知識了解行業(yè)中客戶的需求，不斷收集客戶的反饋并進行分析，改善客戶滿意度；改善產品質量，降低成本，發(fā)掘潛在市場機會；通過各種組織網絡完成任務；建立組織文化，利用其影響組織行為變革代理人推動必需的變革；鼓勵、獎賞員工的新觀念、想法、建議、反饋、信息；變革前充分考慮變革對人們需求、工作流程的影響，變革后適當?shù)乜刂坪蠊跃S護變革；支持變革時能冒個人風險管理技能解釋影響力通過說服和協(xié)商的技巧影響他人、改變他人的意見、并贏得委托而采取行動；適時有效地使有影響事件能力的人參與進來；積極、主動、真誠地聽取他人意見創(chuàng)建并推廣創(chuàng)造并推廣一個把客戶需求、財務狀況、政策環(huán)境、競爭及其他影響組織的因素結合起來的戰(zhàn)略理念；對企業(yè)運營有清晰理念；敏銳地辨別現(xiàn)有流程，項目，優(yōu)先權的變化對企業(yè)的關鍵影響；持續(xù)分析企業(yè)成功的關鍵要素，必要地話，對其修改流程管理明確、實施并不斷改善企業(yè)流程，以更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、完成任務；了解如何組織流程中的人和活動；把時間和努力集中在有最大潛質獲利或使損失達到最小的活動上；協(xié)調部門間配合；簡化復雜的流程，消除冗雜的組織機構人力資源管理明確本部門人力資源需求，作出計劃；重視員工發(fā)展，支持能給員工提供發(fā)展機會的項目，營造激勵員工脫穎而出的氛圍；培養(yǎng)員工的團隊精神；解決組織中從上到下及從下到上的矛盾沖突管理技能解釋預算管理編制、執(zhí)行預算；監(jiān)督、控制費用支出；必要時修正預算；編制財務報告；建立反饋、監(jiān)控系統(tǒng)以評估實際與預算的一致性計劃與組織建立系統(tǒng)行動路線以保證長、短期目標的實現(xiàn)；詳細說明中期目標和突發(fā)事件；有效地收集、綜合人力、材料、財務、技術資源；組織各種行動以完成目標安全、健康與環(huán)保為中心全面了解在安全、健康與環(huán)保方面的政府規(guī)定和工廠制度；在保證安全、健康與環(huán)保方面負起領導責任；采取行動保證自己和他人日常作業(yè)的安全；改善那些對自己和他人有潛在危險的工作環(huán)境問題解決能力運用邏輯分析方法有創(chuàng)造性地解決復雜問題；把原因和現(xiàn)象區(qū)分開，有效定義真正的問題；發(fā)掘潛在問題并努力防止其發(fā)生；運用決策技巧和直覺判斷力及時作出合理、正確的決定沖突解決能力通過把沖突看作改良的機會而進行有效的解決；通過集中聽取意見和發(fā)掘證據(jù)，快速、準確地歸類、診斷某種情形；以最少的時間和費用確定、實施解決方案；建立共識；在壓力下保持冷靜管理技能解釋人際溝通技巧仔細聽取他人的意見并表示理解；不打斷別人說話；設法理解他人看問題的立場；闡明要表達的信息；運用有益于展開交流的身體語言團隊建設創(chuàng)建致力于實現(xiàn)組織目標的團隊；闡明團隊成功的概念，培養(yǎng)對團隊的歸屬感；通過確定共同利益的方式以增強團隊內和團隊間的合作；快速找到共同基點進行合作，必要時強制性達成統(tǒng)一認識時間管理通過區(qū)分優(yōu)先次序、掌握中斷時間等方式有效管理自己和他人的時間；行動時應有緊迫感，有效應付多種需求；區(qū)分關鍵的少數(shù)事情與瑣碎的多數(shù)事情，并相應地集中精力處理目標設置與同事、下屬和上級一起制定符合組織目標，既有挑戰(zhàn)性而又可實現(xiàn)的目標和標準；闡明業(yè)績要求；設定行動計劃以更好地追蹤績效、完成任務溝通能力在語言溝通時，清晰準確地表達意思；言談切中要害；根據(jù)聽眾的水平不同，調整溝通方式；對他人的評論和疑問表示注意和理解；意會那些沒有直接說出來的話；聆聽時將個人喜好拋在一邊，不偏袒地聽取挑戰(zhàn)性的信息；在書面溝通時，運用標準的語言和語法，依情景和對象的不同變換寫作風格和技巧演講能力發(fā)表清晰、流暢、生動的演講，在人們面前很好地表達自己，透徹理解演講所須知識；用易理解的方式表達復雜的觀點；用提問及舉例的方式強調重點；觀察聽眾的反應，并相應地變換演講方式目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷個人素質以質量為中心以客戶為導向善于建立人際關系人際敏感性團隊合作創(chuàng)新精神適應能力充滿自信正直誠實行為導向知識分享快速反應注重細節(jié)尊重他人個人素質解釋以質量為中心充分了解并積極支持全面質量管理的概念以改善組織行為；強調提供優(yōu)質產品和優(yōu)質服務；定義質量標準，并依此評估產品、流程和服務；管理品質以客戶為導向以客戶需求為中心制定政策、采取行動；深刻了解客戶業(yè)務；站在客戶的立場看問題，以對他們的需求作出更好的反應；把“讓客戶滿意”當作企業(yè)關鍵目標建造關系網積極尋求與組織內外的人、團隊、商業(yè)企業(yè)等建立關系，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟；通過建立共同的信任和尊重，與行業(yè)中的人們建造強大的外部關系網及信息網人際間的敏感性理解非正式交流；體會言外之意；理會并含蓄的問題并面對他們；使他人的防備、敵意與冷落達到最小程度；表達對他人感情與焦慮的理解與同情團隊工作與他人共享信息；強調或公開承認他人的貢獻；將組織內不同的團隊組合在一起解決問題，完成具挑戰(zhàn)性的目標；建立相應薪酬制度鼓勵高水平團隊工作；與他人良好合作適應性適應復雜、模糊、壓力巨大的環(huán)境；當情形變化、新信息涌現(xiàn)時，修正工作方法；自信地應付工作的挑戰(zhàn)；針對組織優(yōu)先權的變化和多層次的需求，轉移工作重點，改變工作方式；把變革當作機會個人素質解釋自信對自己的能力確信無疑；鍛煉并相信自己的獨立判斷能力；在遭受拒絕和陷入困境時，仍然保持自信；為挑戰(zhàn)所激勵；尋求突破個人極限的機會首創(chuàng)精神追求成功和卓越，保證在一定時間和質量標準范圍內完成工作；向下傳遞工作的緊迫感；堅持不懈而不顧阻礙和反對；采取強有力的措施解決長期懸而未決的問題或組織方面的難題；自我啟動，結果導向正直誠實在個人責任感和道德使命感的驅使下，以誠實可信的方式工作；具有高尚的商業(yè)道德，保護信息資產、關鍵系統(tǒng)及智力資源的所有權；價值觀與行為一致以行動為導向勇往直前接受困難考驗；首先處理重要問題；必要時采取強硬態(tài)度；冒適當?shù)娘L險；果斷地采取行動；行動時不怕信息不全或計劃過細；不會因為缺乏適當?shù)臏蕚涠鴨适C會以細節(jié)為導向表現(xiàn)出以細節(jié)為導向，精密、正確，而又不失對全局的把握；了解為保證項目成功完成和工作職責的正確執(zhí)行所需細節(jié)的詳細程度冒險精神愿意嘗試新方法和新技術；挑戰(zhàn)現(xiàn)有狀態(tài)；在不確定的情況下作出決策；主動冒一定風險；探索新機會并采取相應行動；在復雜、模糊、有風險的環(huán)境中采取恰當?shù)男袆樱粡娬{回報，而不僅是風險重要的領導特質?自覺和自信（Self-confidenceandself-awareness）?正直（Integrity）?熱情和動力（Enthusiasmanddrive）?為人設想（Empathy）自我比較？

目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷營銷專業(yè)技能策略制訂能力產品知識市場調研能力市場細分能力市場趨勢分析能力競爭分析能力產品組合和價值定位能力產品定價能力產品形象策劃能力廣告策劃能力廣告媒體關系管理能力促銷管理能力渠道信息收集能力渠道管理能力渠道活動開展能力營銷網點規(guī)劃能力營銷網點建設能力營銷成果追蹤能力營銷專業(yè)技能客戶信息處理能力客戶服務網點規(guī)劃能力客戶服務網點管理能力客戶服務活動開展能力客戶服務技巧培訓能力訂單管理能力客戶信息管理能力門市零售管理能力大客戶選擇能力客戶銷售攻關能力客戶關系維護能力政府機構公關能力銷售合同管理能力銷售計劃能力商務談判能力國際貿易進出口知識與實務項目能力協(xié)調組織能力邏輯思維企業(yè)發(fā)展部公司策略規(guī)劃市場趨勢分析行業(yè)知識高層企業(yè)管理經驗信息技術策略企業(yè)管理經驗項目實施可行性研究了解正確評估投資機會的方法對公司業(yè)務的了解文字能力邏輯思維產品知識協(xié)調組織能力風險管理分類，編目，登記的管理能力資產折舊的原理和計算方法對資產價值的評估財務分析非財務分析物流部物資管理世界典范采購作業(yè)實務經驗(同：操作采購程序)采購作業(yè)時間及各物料的采購限制采購相關法務知識物料器材知識市場情報收集能力議價、談判能力供應商分析能力供應商管理能力總體成本控制能力ABC分類管理與規(guī)劃方法ISO9001作業(yè)程序耗用歷史記錄分析現(xiàn)有庫存結構分析安全庫存量設定重新訂購點設定領/退料及盤點的作業(yè)程序呆、廢料管理辦法倉儲料架的規(guī)劃財務、會計部及內部審計部財務與會計知識稅務規(guī)劃財務報告商業(yè)計劃財務分析現(xiàn)金管理/籌資管理保險信用/收款支出請求法律知識信息技術部信息技術策略規(guī)劃能力信息技術需求收集和分析能力計算機軟硬件知識數(shù)據(jù)庫管理能力軟件編程能力應用系統(tǒng)知識應用系統(tǒng)開發(fā)能力系統(tǒng)管理能力網絡知識和網絡維護能力電信設備管理能力人力資源部財會知識組織架構、流程與政策方針勞動法人事政策和法規(guī)人力資源最佳典范人力市場分析能力內部人力分析能力人力需求評估能力甄選(評估、面試)方式、面試技巧及流程規(guī)劃能力甄選成本效益分析能力培訓管理薪資實務概念市場薪資調查能力與薪資分析能力職位設計及管理能力/職位評估能力績效評估系統(tǒng)(考核與獎勵系統(tǒng))運用能力績效追蹤與管理能力行政部行業(yè)及大眾媒體關系獨立撰寫并及時有效地發(fā)布新聞稿件籌劃、組織大型公關活動檔案管理知識安全意識保安知識消防知識行政總務知識醫(yī)務技能語言學辦公自動化法律知識律師資格生產系統(tǒng)生產規(guī)劃能力產品結構知識工藝流程設計知識生產管理能力質量監(jiān)控能力MRP系統(tǒng)應用能力流水線生產知識工藝流程設計能力主生產計劃能力倉庫管理能力設備維護能力零部件、設備備品備件采購能力專用工具夾具設計能力產品成本核算能力倉庫管理知識安保消防知識完善的流程及制度清單部門規(guī)劃及崗位述職績效管理完善下屬培養(yǎng)制訂培育計劃制訂計劃的程序

-確認培育要點*要訓練些什么？培育的要點＝工作資格條件-已具備能力-建立任職資格—掌握擔任某一職務應具備之資格條件，以便了解應對部屬施予那些培育項目目錄時代呼喚優(yōu)秀管理者管理學基礎企業(yè)運營過程企業(yè)運營對中層管理干部的職責要求中層干部職責對管理者的管理技能提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的素質提出的挑戰(zhàn)中層干部職責對管理者的專業(yè)技能提出的挑戰(zhàn)自我診斷領導者自我經營1.分析你的四P

?Product你的產品是什么？如何保持產品的優(yōu)勢？

?Price你的價格是多少？價值又是多少？

?Place你要透過那些管道讓別人了解并接受你的產品？

?Promotion你的客戶是誰？要如何讓別人喜歡你、欣賞你？計劃與執(zhí)行——目錄一、PDCA管理循環(huán)二、計劃的重要三、擬訂計劃的思維與原則四、工作分派時應考量的原則五、狀況共有的管理PDCA管理循環(huán)Plan：計劃Do：執(zhí)行Check：查核Action：改善行動APCD方針策略目標擬訂計劃方案解決問題調整差異找出原因交付任務工作分配健全的判斷發(fā)現(xiàn)問題建立基準控制跟進授權自主管理計劃與執(zhí)行——目錄一、PDCA管理循環(huán)二、計劃的重要三、擬訂計劃的思維與原則四、工作分派時應考量的原則五、狀況共有的管理計劃的重要1.計劃為達成目標，事先凝聚相關人員的智能，預估未來情事的演變，以決定必要的方案與程序。2.為何不做計劃？

?知難行易

?不知如何做計劃

?沒有時間

?以不變應萬變

?個人習慣使然

?保持彈性計劃與執(zhí)行——目錄一、PDCA管理循環(huán)二、計劃的重要三、擬訂計劃的思維與原則四、工作分派時應考量的原則五、狀況共有的管理1.目標明確?目標的重要－工作的依循－安定的力量－潛能的激發(fā)－團隊的共識－績效的標的目標的SMART原則－S－M－A－R－T2.掌握各項事實（信息）?確定達成目標的要素－廣泛從各種角度思考－從點到面的思考－前瞻性的思考（forwardthinking）－系統(tǒng)性（層級化）的思考?將各種要素一一列出?針對各項要素收集相關資料?善用工具資源游戲——資源競賽游戲分組：每組四至八人，各組人數(shù)要基本相等，至少應分三組。游戲方法：1、每組發(fā)一張紙，首先寫下本組的名稱。

2、共有十六項內容，“如最長的項鏈、最多的硬幣、最長的頭發(fā)、最多的鈕扣……”等內容，每組選出八項認為本小組的強項報與游戲組織者，有些項目需寫出具體的數(shù)目。

3、游戲時間：5-10分鐘。

4、報完以后，由游戲組織者進行匯總，每個單項的第一名加6分，第二名加5分，第三名加4分；如出現(xiàn)并列，則兩組平均得分。如游戲小組在5組以下，則只對前兩名加分。游戲目的：訓練學員綜合分析能力，知已知彼方能百戰(zhàn)百勝。掌握真正科學的方法。3.根據(jù)事實加以分析思考?是否有所遺漏?彼此間的關連性?考慮因果關系?選擇適當?shù)姆治龇椒?綜合歸納分析?5W2H-Why-What-When-Where-Who-How-Howmuch4.擬訂具體可行方案創(chuàng)造力的發(fā)揮具體明確確認工作程序參考相關者的建議讓部屬共同參與從執(zhí)行者的立場思考將計劃實行日程列出時間表5.健全的判斷是否符合目標就效能的角度分析相關者及單位可否配合時機是否適當計劃與執(zhí)行——目錄一、PDCA管理循環(huán)二、計劃的重要三、擬訂計劃的思維與原則四、工作分派時應考量的原則五、狀況共有的管理工作分派時應考量的原則1.人的考量

?能力：知識、技能、態(tài)度

?潛力：未來的態(tài)度、潛能

?個性：性格、興趣、特質、優(yōu)缺點、習慣…

?背景：家庭、性別、婚姻…2.事的考量

?所需資格：知識、技能、態(tài)度

?潛在性：緊急性、重要性、未來的可能性

?特性：品質、數(shù)量、期限、要求、標準化程度3.組織層面的考量

?現(xiàn)有狀況

?職務相互關系

?團隊精神

?人際關系

?工作負荷計劃與執(zhí)行——目錄一、PDCA管理循環(huán)二、計劃的重要三、擬訂計劃的思維與原則四、工作分派時應考量的原則五、狀況共有的管理自我管理部屬的工作不需主管以他律性的領導方式要求，而能依照狀況的需要，自行判斷應做什么？如何去做？

狀況共有自主管理自主命令自主控制自我計劃狀況共有＝目標共存+信息共享案例——白做工經理：大器你來一下成大器：（跑向前）經理：把這張桌子挪到那兒，那張桌子搬到這兒。成大器：（照上述動作做）經理：這講臺呢，再拿到隔壁間。成大器：（成大器照做，再回原位）經理：等等~~，還是拿回來好了。成大器：（有些不解）請問您是要~~（語未畢）經理：（不響應成大器問話）把椅子向后轉好了…………成大器：（氣喘）呼！呼！經理，您到底是要干什么用？經理：今天晚上臨時有個業(yè)務會報要開，我呢，先過來看看場地。衡量了一下，總覺得場地略顯擁擠了點，所以將桌子移動看看能否符合點。成大器：哎喲！經理您早說嘛！前兩天我們向對面承租了一個會議場地，里面的空調桌椅設備都是最新的，場地的設計是專門用來舉辦會議，舉凡空間的安排、燈光、電子器材全是一流的。業(yè)務會議用它再適合也不過了，早知道我就告訴您了！本章節(jié)給我們的啟示做事以前，一定要先想一想，做好應有的計劃，ThinkingthanDoing，絕不冒然行事。在計劃階段，我會多加參考別人的意見，藉用別人的經驗與智能，做好必要的協(xié)調工作，絕不可以閉門造車。工作之前，我一定要先明確的訂定或確認目標，把握正確的方向。計劃時，我會從人、事、時、地、物各方面來收集相關事實、信息，詳加分析研判，做為計劃的參考。我不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學的精神實事求是。我會盡量讓部屬了解狀況，與大家訊息共有，不存有「反正叫你去做就對了」的觀念?？刂婆c問題掌握——目錄一、控制的本質二、問題的掌握三、控制的型態(tài)與問題的種類四、控制時應掌握的原則五、如何發(fā)現(xiàn)問題控制的本質正是因為可能或已經出現(xiàn)與目標之間存在的差距，才需要控制控制與問題掌握——目錄一、控制的本質二、問題的掌握三、控制的型態(tài)與問題的種類四、控制時應掌握的原則五、如何發(fā)現(xiàn)問題1.何謂問題理想狀態(tài)（目標）與現(xiàn)實狀況間的差異ABC

C＝A－B

2.描述問題時應具備期待值現(xiàn)況差距所帶來的影響控制與問題掌握——目錄一、控制的本質二、問題的掌握三、控制的型態(tài)與問題的種類四、控制時應掌握的原則五、如何發(fā)現(xiàn)問題控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)問題的種類事后控制解決型問題事中控制改善型問題事前控制預測型問題解決型問題事后控制救火過去式Why處理亡羊補牢燃眉之急改善型問題事中控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式How改善精益求精見微知著預測型問題事前控制控制未來式If創(chuàng)造前瞻未來預測危機事前控制什么？事中控制什么？時候控制什么？控制與問題掌握——目錄一、控制的本質二、問題的掌握三、控制的型態(tài)與問題的種類四、控制時應掌握的原則五、如何發(fā)現(xiàn)問題避免控制過多－降低部屬自主性、積極性－缺乏組織活力、陽奉陰違－形式化的作法－抱怨增多－成本增加－難以持久－掩飾錯誤避免控制不足－工作延遇，看法達成－發(fā)生事故、意外－工作效率降低、散漫、懈?。冃У吐洳豢蔀榭刂贫刂疲ㄍ度肱c產出的合理化）部屬的培育與教導——目錄一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點三、從「新」開始—新人引導四、工作中指導的方法（步驟）五、崗位上教導的具體作為員工是最有價值的資產——給經理的一封信經理大人：您對機器和部屬的差別待遇真令人啼笑皆非，舉例來說吧！在公司決定購買單價十萬美元的設備前，必須先通過預算的審核，接著聯(lián)絡各家廠商，待貨比三家后再下最后決定，等機器送過來，我們更是嚴格遵奉鉅細靡遺的保養(yǎng)程序，您也開始耳提面命的要求我們「最好」多注意維修：「伙計們！這機器值十萬塊錢哪！」于是，大家小心翼翼地「伺候」昂貴的硬設備。但請比較看看新人得到的待遇──馬馬虎虎地介紹他們認識工作環(huán)境，簡短的訓練，再任由他們「適者生存」，新人是否適應環(huán)境一切聽天由命。沒有人為他們設計一套像保養(yǎng)機器般的「維修程序」──如進一步的在職訓練、研討會，加強公司文化的認同，以及訂定合理的獎懲制度等…。諷刺的是，一萬五千美元的新車或價值十萬美元的機器，比起新人來說都成了小兒科。因為即使最資淺的員工年薪都要一萬美元左右，有經驗的新人則要多出好幾倍。拿每個人可能為公司工作二十年來算好了，一萬美元立刻累進到二十萬美元；再把他們的專業(yè)能力考慮進去，一位員工的身價實在難以估算！既然員工是公司里最有價值的資產，我們建議您不妨擬定完整的計劃以留住人才。包括定期評估新人的表現(xiàn)，頭一個月以鼓勵、輕松的方式多給他們打氣；接下來半年，每個月至少和他們面談一次，檢討問題或口頭嘉勉，度過這個階段，則應該每半年實施定期的評估與考核。對新人而言，再也沒有比主管的肯定更能激發(fā)工作士氣了。因此，請別吝于開口贊美，因為那是最好的「特效藥」。當然，新人犯了錯并沒有諉過的特權，主管必須及時糾正，但最重要的是：在機器和人才之間孰輕孰重，您當會有個明確的抉擇。徐課長的煩惱——案例信息部徐強在公司服務已經5年了，由于工作表現(xiàn)一向不錯，因此在一年前被升調擔任經理一職。在他擔任經理后，有一個困擾一直沒法解決；他知道管理者是要「透過他人來完成事情」，他也很希望能夠將事情盡量交由部屬來完成，不過經過一段時間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的能力似乎都有限，對他交辦的任務，不論效率或品質都難以達到要求的標準。他非常感嘆，覺得人才實在難找。因此一方面事必躬親的負責許多工作，另一方面也為此事向經理抱怨，認為單位內應該補強人才；也常向人事單位要求多辦培訓，以協(xié)助他提升人力素質。但問題卻始終無法有效解決。思考題：1、徐強問題的根本在哪里？2、如果你是徐強應該怎么做？

1.未能培育部屬的原因?來日方常，現(xiàn)在沒空?都這么大的人了，應該好自為之?我以前也都沒人帶，自己就可以學好?年輕人要多吃點苦，繞點彎路才能學會?適者生存，不適者淘汰?那是人力資源部門的事?船到橋頭自然直，摸索一段時間自然就會了?沒時間，等他來找我再說?其實我自己也沒啥本事，一教就露餡了2.企業(yè)對人力訓練的基本架構OJT(OntheJobTraining)工作中教導在工作中或職場上進行的訓練OffJT(OfftheJobTraining)工作外訓練離開工作場所的訓練S.D(SelfDevelopment)自我啟發(fā)自發(fā)性意愿的自我充實學習部屬的培育與教導——目錄一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點三、從「新」開始—新人引導四、工作中指導的方法（步驟）五、崗位上教導的具體作為冰山理論工作表現(xiàn)=知識×技巧×態(tài)度－知識：偏向于知的部份。ex：理論：電子概論、計算機語言。情報：競爭情報、產品知識、市場情況。法則：票據(jù)法、勞動法。準則：設計準則、作業(yè)標準說明書。－技巧：偏向于用的部份。ex：操作：計算機打字、軟件運用、操作機器、使用儀器、工具。運用：編寫計劃，寫報告，分析問題，檢查不良原因，拆裝組合，登錄過帳，整理裝訂，分類選取。－態(tài)度：觀念、意識、想法、認知。ex：忠誠、勤勞、自信、規(guī)律性、問題意識、誠實、耐心、積極、學習心、守法、時間觀念、踏實、細心、負責、創(chuàng)意、協(xié)調性。制訂培育計劃制訂計劃的程序

-確認培育要點*要訓練些什么？培育的要點＝工作資格條件-已具備能力-建立任職資格—掌握擔任某一職務應具備之資格條件，以便了解應對部屬施予那些培育項目部屬的培育與教導——目錄一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點三、從「新」開始—新人引導四、工作中指導的方法（步驟）五、崗位上教導的具體作為如何迎接新進人員-做好事先的準備—背景資料的閱讀、座位的安排、用品準備、告知同仁、培訓計劃-親切的歡迎-到職面談-介紹同仁-說明工作內容-環(huán)境介紹-介紹有關單位-協(xié)助有關訓練事項-勿忘輔導新員工的期待1.希望能對公司有所貢獻，成為部門里重要的一份子。2.希望知道那些我應該知道的規(guī)則、規(guī)定及政策。3.希望明確知道公司要我做什么，以及做到什么地步才會令人滿意？4.希望知道在學習把工作做好的過程中，我能得到那些幫助？5.希望知道該向誰尋找?guī)椭?，解答與鼓勵。6.希望被大家接納，與伙伴們建立良好的人際關系。部屬的培育與教導——目錄一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點三、從「新」開始—新人引導四、工作中指導的方法（步驟）五、崗位上教導的具體作為工作中指導的步驟－說明：說給他聽－示范：做給他看－練習：讓他做做看－查核：看他做得怎樣－鼓勵：鼓勵一下注意事項－激發(fā)學習動機－要有耐心－以學習者為中心－考慮學習的成就感－協(xié)助克服學習的障礙－反復持續(xù)部屬的培育與教導——目錄一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點三、從「新」開始—新人引導四、工作中指導的方法（步驟）五、崗位上教導的具體作為崗位上教導的具體作為利用開會時機讓他參與、匯報、發(fā)言經常詢問員工意見并聽其建議交代工作時，同時說明要點及注意事項，不但Knowhow，也要Knowwhy贊美或責備時能具體明確歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級的想法及時糾正動動腦、想一想小孩跑來問父親：「爸爸！快樂的相反詞是什么？」請問你要如何回答？本章節(jié)給我們的啟示所屬員工接受offJ.T.訓練時，我要能夠全力的支持，協(xié)助他排除時間與工作上的障礙，使他專心接受訓練。我要充份了解每部門內各項職位應具備的知識、技巧與態(tài)度條件，并設置「工作資格條件表」。新員工報到前一定要做好他的「新員工訓練計劃表」一般性的工作，當部屬做得沒有我好時，先不要急著自己跳下去做，仍能讓他有一些學習的機會。當員工問我問題時，我不要急著回答他，而能先聽聽他的看法，讓他先思考。在權限范為內，我會允許員工無意的犯錯，并借機會讓他將此成為一次經驗教訓，從中成長。掌握人性的管理——目錄一、透視激勵二、掌握員工需求三、有效激勵的方式四、啟發(fā)員工正確的態(tài)度1.激勵本質意義：激發(fā)員工的動機，使其具備發(fā)揮能力完成工作的意愿。激勵操縱讓某人依照他的意思去做事結果＝完成雙方的期待目標讓某人依照你的意思去做事結果＝完成你的期待目標激勵與操縱行為的產生改善員工行為，必須從三方面著手了解掌握員工的需求根據(jù)需求，找到適當?shù)拇碳し椒?、手段啟發(fā)員工良好的態(tài)度掌握人性的管理——目錄一、透視激勵二、掌握員工需求三、有效激勵的方式四、啟發(fā)員工正確的態(tài)度1.馬斯洛需求層次理論（Maslow）?生理的需求：能夠生存最基本的需要，食物、保暖、水、性?安全的需求：免于危險、恐懼及不安，包括身體與財產的安全不受侵害?歸屬與愛的需求：愛與被愛、人際關系、團隊所接納、認同?尊重的需求：獨立、自由、自信、自尊、獲得地位?自我實現(xiàn)的需求：自我理想、充份發(fā)揮才能、做有意義價值的事、獲得成就2.Maslow理論在管理上的運用需求層次管理者具體行動措施（從管理者的權限思考）生理的需求安全的需求愛與歸屬的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的需求3.需求不滿時的征兆征兆征兆不愿承擔額外職責容易接受他人的領導及意見常忽略工作安全程序經常詢問退職及保險的問題缺乏信心，常感覺沒把握抱怨與牢騷特多看到大家在一起談天就會參與感覺身體衰落；工作活力不足、感覺疲倦不愿承擔風險看來心事重重，懷疑自己能力自認勝人一籌無法迅速做決定，遇事托延與人談話很少注意對方受上級監(jiān)督程度最低常談論薪資低、生活水平低、無法趕上別人參與許多社團活動注意儀表及服裝常吃藥常請病假、上班遲到不喜歡老做一件事很容易接受授權喜歡東想西想，點子很多喜歡與人相處不太會拒絕別人衣著出眾，有時華麗愿意接受批評與建議喜歡接受績效標準的衡量樂于向他人建議擺列各種獎杯、獎狀喜歡操縱話題在會議中領導討論，容易與人有爭執(zhí)不易接受他人批評對他人有耐心尋求更重要的職責不喜歡一個人做事不依賴他人，能獨立作業(yè)愿意接受有挑戰(zhàn)性的機會衣著隨便，不修邊幅對未達任務的人沒有耐心對別人的感覺不敏銳當有人說不好時，會變得很好辯感覺很安全，非常有自信不安于現(xiàn)狀需求層次征兆生理需求常請病假、上班遲到感覺身體衰落；工作活力不足、感覺疲倦常吃藥常忽略工作安全程序衣著隨便，不修邊幅安全需求缺乏信心，常感覺沒把握看來心事重重，懷疑自己能力常談論薪資低、生活水平低、無法趕上別人經常詢問退職及保險的問題抱怨與牢騷特多不愿承擔風險不愿承擔額外職責無法迅速做決定，遇事托延與人談話很少注意對方歸屬需求參與許多團體活動注意儀表及服裝容易接受他人的領導及意見喜歡與人相處看到大家在一起談天就會參與不太會拒絕別人愿意接受批評與建議不喜歡一個人做事尊重需求擺列各種獎杯、獎狀衣著出眾，有時華麗當有人說不好時，會變得很好辯不易接受他人批評尋求更重要的職責樂于向他人建議喜歡接受績效標準的衡量喜歡操縱話題自認勝人一籌對未達任務的人沒有耐心對別人的感覺不敏銳在會議中領導討論，容易與人有爭執(zhí)自我實現(xiàn)不依賴他人，能獨立作業(yè)對他人有耐心感覺很安全，非常有自信受上級監(jiān)督程度最低愿意接受有挑戰(zhàn)性的機會很容易接受授權不喜歡老做一件事喜歡東想西想，點子很多不安于現(xiàn)狀掌握人性的管理——目錄一、透視激勵二、掌握員工需求三、有效激勵的方式四、啟發(fā)員工正確的態(tài)度1.X、Y、Z理論—賞罰分明、有賞有罰X理論Y理論Z理論性惡論性善論可善可惡；無善惡法家儒家中庸之道嚴刑峻罰諄諄善誘賞善罰惡生產導向管理人導向管理透過人提高生產的管理以老板為中心以員工為中心以團隊為中心棒子葫蘿菠棒子加葫蘿菠2.多思考『我』能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半3.平時工作上的管理就是屬于激勵的范疇4.做好人也要扮壞人5.不要掉入「公平」的陷井6.惠而不費的激勵妙方?養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關懷他人的習慣?善用三明治的責備法?在日常以行動表現(xiàn)關心與尊重?維系良好的組織氣氛?給予自主及創(chuàng)造的空間?主動與員工溝通?成果分享掌握人性的管理——目錄一、透視激勵二、掌握員工需求三、有效激勵的方式四、啟發(fā)員工正確的態(tài)度1.態(tài)度的性質態(tài)度：指個體對環(huán)境中任何事物的想法、喜惡以及反應傾向。對某種特定對象及狀況的「心理準備狀態(tài)」特點對應作為態(tài)度不是與生具有,而是后天環(huán)境中習得的要了解形成態(tài)度的原因態(tài)度是針對某一對象或狀況而產生的要知道是「態(tài)度」問題還是「性格」問題，以不同方式應對態(tài)度形成后將持續(xù)一段長時間,而不易改變不要奢望短時間內或一兩件事就改變員工的態(tài)度態(tài)度是一種內在的心理歷程,無法直接觀察,只能從當事人的言行中去推察不要先入為主，枉下結論，要客觀觀察自己很難加以客觀的觀察不妨主動溝通，增進彼此了解，消除不必要的誤解態(tài)度的特點：

2.如何啟發(fā)正確的態(tài)度?掌握形成態(tài)度的原因?讓部屬體驗良好的經驗?改變認知?增加認知?強化認知?透過他人影響?管理者的以身作則本章節(jié)給我們的啟示不要只是期望公司透過制度來激發(fā)員工士氣，隨時想想有那些我可以自己來做的部份。對每一位員工都要能夠多加了解，確實掌握他的背景、個性、習慣、需求、態(tài)度、優(yōu)缺點等。養(yǎng)成每天說幾句「好話」的習慣，如「辛苦了」、「謝謝」、「做得不錯」..等不只是贊賞員工，遇到員工有錯的時候，能給予必要的責備，絕不心軟。員工本人生病時，能撥通電話給予關心，如果員工家中有婚喪喜慶，盡可能要去參加。要求員工的事，自己也要能做到，凡事從自己做起。領導力的發(fā)揮——目錄一、認識領導力二、建立優(yōu)質的領導力三、因情境而異的權變領導四、領導者的自我經營1.領導的迷失?領導者是靠天生的，不是后天養(yǎng)成的以上皆非?領導者必須具備某些明確、清楚的特質?是領導者，做別的事也會是領導者?提升領導力唯有靠經驗以上皆非領導力的發(fā)揮——目錄一、認識領導力二、建立優(yōu)質的領導力三、因情境而異的權變領導四、領導者的自我經營1.重要的領導技巧Cognitiveskills—認知技巧：清晰思考與分析問題的能力-規(guī)劃、思考-解決問題-前瞻、創(chuàng)新、變革?Actionskills—行動技巧：把事情完成的能力-授權-溝通-激勵-正確指導?Relationshipskills—人際關系技巧：建立互信和有效的共事關系-社交-團隊合作-沖突管理、協(xié)調?Expertskills—專家技巧：跟工作有關的專業(yè)知識2.重要的領導特質?自覺和自信（Self-confidenceandself-awareness）?正直（Integrity）?熱情和動力（Enthusiasmanddrive）?為人設想（Empathy）3.杰出領導者所做的事持續(xù)讓你知道最新狀況?敬重你的專業(yè)?幫助你提升技巧和工作發(fā)展?對你表現(xiàn)出由衷的關懷?交付你明確且能達成的目標?用建設性的方式告訴你你做得怎么樣?適時的夸獎你?當你忙碌時隨時準備幫助你?給你所需的激勵使你做得更好?勇于認錯并道歉?支持你并支持你領導力的發(fā)揮——目錄一、認識領導力二、建立優(yōu)質的領導力三、因情境而異的權變領導四、領導者的自我經營1.領導行為?指導性行為（DirectiveBehavior）清楚的告訴部屬要做些什么、怎樣去做、到那里去做、以及何時去做,然后密切地注意他們的表現(xiàn)。?支持性行為（SupportiveBehavior）傾聽部屬的心聲、支持并鼓勵他們所做的努力,然后協(xié)助他們解決問題和制定決策沒有最好的領導模式,只有最適合的2.領導作風?指揮式(Directing)領導者提供明確的指示并且密切監(jiān)督,直到部屬完成工作任務?教導式(Coaching)領導者不斷的指導并密切監(jiān)督部屬完成工作任務,但同時也向他們說明決策的內容,要求他們提供建議,幫助他們不斷求進。?協(xié)助式(Supporting)領導者協(xié)助并支持部屬完成工作任務,并在制定決策過程中與他們共同分擔責任?授權式(Delegating)領導者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責3.領導作風與發(fā)展層次高中低D4D3D2D1發(fā)展成熟開始發(fā)展發(fā)展層次適當?shù)念I導作風D1能力差,但富工作熱忱S1組織、控制、監(jiān)督D2能力稍佳,但缺乏敬業(yè)精神S2指導與幫助D3能力強,但工作熱忱起伏不定S3贊賞、傾聽、協(xié)助D4能力很強,也非常敬業(yè)S4把日常制定決策的責任交由部屬案例經理正在辦公室內會客,辦公室外有噪音,經理對秘書小姐可以說︰甲、『請你現(xiàn)在到外面告訴他們到別的地方談話,事情辦好后,回來向我報告』乙、『辦公室外面的噪音吵到我們了,你看我們用什么辦法來處理這個問題？』丙、『辦公室外面的噪音太大,影響到我與客人談話,我想你應該到外面告訴這些人到別的地方談話,這樣做妳有沒有問題或建議？』丁、『外面聲音太吵了,是不是麻煩妳去處理一下？』領導力的發(fā)揮——目錄一、認識領導力二、建立優(yōu)質的領導力三、因情境而異的權變領導四、領導者的自我經營開會

第一幕經理：本年度最后一次的開會就到此，各位是不是還有什么問題要提出的沒有,如果沒有我們就此結束了。趙德助：我有一個想法但始終沒有提出。經理：什么樣的問題呢？盡量提出。趙德助：該怎么說呢？我在想是不是應該要把客服部門與我們單位的辦公間安排在同一樓層。經理：哦！趙德助：因為是我們直接接觸顧客，當顧客有些狀況時其實還是我們業(yè)務單位最能實時了解甚至馬上就可做解決。但我們又要忙于業(yè)務就無法隨時在電話旁等候顧客的疑問上。尤其遇到客服人員不能狀況共有的時候。經理：客服人員不能狀況共有？怎么會？趙德助：但有時顧客的問題無法透過客服人員得到實時的解決，而產生了抱怨。因為客服沒有比我們更清楚顧客的各種狀況,有時候其實只是小小的問題卻透過繁瑣的聯(lián)系而耽誤解決之機，恐怕顧客埋怨我們公司的效率，干脆就由我們業(yè)務部同仁卷起袖子自己干了?。∪绻芎涂头块T同在一層辦公室就能避免上述的問題。曾美麗：對??！像上次的案子就是客服部的不支持害得殘局由我們來收。經理：什么！客服部人員沒有支持著各位！曾美麗：也不是這么說啦！客服人員因為不了解狀況，如果要解釋到客服人員完全能清楚前后過程又要耗去大半時間，所以客服部就叫我自己來處理反而比較快.經理：例如什么狀況，你舉個例子來聽。曾美麗：不過那已經是去年的事了。（覺得過去事就不想提了）經理：沒關系，說來聽聽?。ǜF追不舍地要了解真正的原因）曾美麗：就是像去年英才公司需要購買我們的產品，因該承辦人一時找不到產品的價目單，打電話到客服索取；但因為客服搞不清楚是哪一類產品的價目單，迫于客戶的催趕，為了節(jié)省時間及避免找錯資料，客服認為由我直接作處理會更好?？墒钱敃r我已經跟另一位顧客約好時間，為了準時赴約我只能先擱著，心想等回來后再作處理時卻得到顧客跟我說：「因為貴公司無法及時的提供，所以他已經選擇另一家同業(yè)的產品了?！拱?！只是到手的客戶就這么白白流失了。經理：有這么回事？我怎么從來不知道！曾美麗：不過這都是以前發(fā)生的事了。經理：曾美麗，你在當時你就應該實時反應給我知道。曾美麗：我…….我（被經理追問的有點吃不消）趙德助：其實類似的狀況有很多，像我自己有幾次只是要傳真一份資料或著一句話，想請客服部門協(xié)助來處理，但因為和客服人員相隔兩地，透過電話請她們處理以上的事不如自己來的快，無論從時間或效率的角度而言。無形中浪費了公司很多的資源與成本，這也是我一直想建議將兩部門的辦公間安排在一塊的想法。經理：你們的建議非常好，等回去后我將會立即向公司做出反應。大家：太好了！這樣以后就方便多了（眾人七嘴八舌的）經理：美麗，你剛才舉例的事，我將會追究客服部門的瀆職。曾美麗：報告經理，不用追究了吧，那已經是去年的事情了，況且客服部門并沒有推卸的意思。當時她們已經請我作處理了,唉呀！經理：不！她們是后勤單位理應支持前線作業(yè)的你們，我會請她們作個交代。好，今天就到此結束了。曾美麗：不是的，我剛才只是舉個例子說明狀況嘛！第二幕（經理回到座位馬上電話拿起劈頭質問去年事件的客服人員李如薏，本來好端端的李如薏被經理刮的莫名其妙，只能任憑經理的責怪）鈴~~電話響起曾美麗：喂！你好，我是曾美麗。李如薏：曾美麗，想不到跟你同事多年，你竟會是在背后放冷箭的人。曾美麗：李如薏你聽我解釋李如薏：解釋？！不必了！去年的小事你都可以告狀還有什么好說的。曾美麗：李如薏你別誤會了！李如薏：誤會?。繉?！算是我錯看你了，枉費我一直把你當朋友看待。誰叫我們是后勤單位理應要接受你們前線指揮（愈說愈不理智，最后將電話狠狠掛掉）曾美麗：不是這樣的，我..曾美麗：只怪自己的多嘴（要不是經理要自己舉例說明，就不有這樣的事發(fā)生了。一方面自責地想；一方面想到李如薏對自己的誤會，眼看著多年的同事之誼將不復存在，就再也忍不住掉下眼淚）美美的期待美美雖進公司不久，但最近承接了一宗大case，這次的case即使在資深的同仁身上也不經常有。因為這次承接的case從原料、采買、至生產整個流程都會接觸，美美當然把握這個千載難得的好機會，準備有所一番學習和表現(xiàn)。說真的進公司沒太久，許多作業(yè)上不甚清楚熟悉，如果哪天客戶問了一個不會回答的問題那豈不糗大了，還是請經理做協(xié)助吧！美美心里這么想。將實際狀況和經理反應后，經理決定這case由他和美美共同來執(zhí)行。（按公司規(guī)定經理協(xié)助部屬是一項責任，不會因此和部屬共分業(yè)績獎金）經理是美美的直屬主管也最清楚其工作上的表現(xiàn)：從不計較工作多寡，認真努力更不在話下，就是粗心大意了點，如果能避免這點，美美早就可以獨挑大梁了。整個案子已如火如荼地展開了；過程須反復不斷地拜訪客戶開會討論，而且都是與客戶高層主管直接面對溝通，目的是希望將此案做到盡善盡美。幾次的會議，都由經理出面代表，美美都沒有機會參加（經理需要她多做一些行政上的工作），因為沒有參與討論，所以客戶來電也就銜接不上任何話題，每次客戶的電話自然就直接交由經理接聽處理了?！罱淮蔚臅h訂在下周三而且由客戶親自到公司來。「真是太好了！如果就在公司里開會，那我就可以就近參與討論了」美美心里想巴不得下周三明天