激勵薪酬在現(xiàn)代人力資源管理中的作用研究文獻綜述

激勵薪酬在現(xiàn)代人力資源管理中的作用研究前言部分隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理漸漸在企業(yè)中占有舉足輕重的地位，已經(jīng)從原來的職能地位上升到了戰(zhàn)略地位。作為人力資源管理中的核心模塊的薪酬管理一直以來都是企業(yè)和專家們的重要研究對象。無論對國外還是國內(nèi)企業(yè)和勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經(jīng)濟發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個不可分割的組成部分，而我國企業(yè)長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收人分配問題當(dāng)成是一個獨立的系統(tǒng)對待。尤其是美國這樣發(fā)達的國家，對于如何吸引和留住優(yōu)秀人才更是有著獨特的方法，而一個企業(yè)想要提高員工的積極性和留住員工，最根本的在于具有一個很完善并有吸引力的薪酬制度。目前我國的人力資源管理正在不斷發(fā)展，如何讓建立一個適合本企業(yè)的薪酬制度也在不斷地探索中，然而一個薪酬制度是否有效取決于它是否能激勵員工，本篇論文主要研究的是激勵薪酬的作用，從而制定出符合各類企業(yè)和員工的薪酬制度，并給我國現(xiàn)代企業(yè)的薪酬方案提供建議和依據(jù)。二、主體部分（一）薪酬、薪酬管理的相關(guān)概念和內(nèi)容米爾科維奇(GergeT．Milkovich)指出．薪酬是“雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的一種貨幣收人、服務(wù)及福利之和”。簡單地理解。薪酬就是企業(yè)閃使用員工的勞動而付給員工的錢或?qū)嵨锟梢詮?個角度進一步理解薪酬的涵義：①從狹義的角度看薪酬是指員工個人獲得的以工資、獎金以及以金錢或?qū)嵨镄螒B(tài)的經(jīng)濟收入、有彤服務(wù)和福利等；②廣義的薪酬在狹義的概念中又加入了贊揚與地位、學(xué)習(xí)機會、雇傭安全性與挑戰(zhàn)性工作的機會等內(nèi)容。根據(jù)支付形式的不同，薪酬有3種表現(xiàn)形式：直接以貨幣形式支付的直接報酬、以間接貨幣形式支付的間接報酬和福利以及不以貨幣形式出現(xiàn)的非財務(wù)報酬。（單建光，2010）所謂薪酬管理(CompensationManagement)，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。（孫康,殷惠，2009）（二）薪酬決策的內(nèi)容薪酬決策包括薪酬水平，薪酬構(gòu)成，薪酬體系，薪酬關(guān)系，薪酬形式，薪酬政策，薪酬制度等內(nèi)容。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，它決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬構(gòu)成旨在明確整體薪酬由哪些部分構(gòu)成，各構(gòu)成部分以什么樣的比例結(jié)合在一起。薪酬體系是確定員工的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)，目前主要有職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。薪酬關(guān)系是指企業(yè)內(nèi)部不同（技能）薪酬水平形式形成的相互比較關(guān)系。薪酬形式是指計量勞動和支付薪酬的形式，計量勞動的方式有計時制和計件制，支付薪酬的形式有貨幣、實物、股票和內(nèi)在報酬等。薪酬政策是管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬制度即對既定薪酬政策加以具體化、規(guī)范化的操作性文件。（馮憲，嘉興學(xué)院）（三）薪酬制定的原則——內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性，通常稱作內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)(即薪酬差別，下同)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系。它強調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范性和統(tǒng)一性，即要對所有員工公平，按照統(tǒng)一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。(1)分配的結(jié)果公平分配的公平感來源于兩個方面的分配關(guān)系：一是企業(yè)和員工之間的分配關(guān)系，即勞動和資本的關(guān)系。這一關(guān)系表現(xiàn)為員工實際獲得的報酬數(shù)量與按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進行衡量的產(chǎn)出之間的關(guān)系，如人工費比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關(guān)系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關(guān)系。(2)決定分配結(jié)果的程序公平分配結(jié)果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平?jīng)Q定的?？梢哉J(rèn)為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結(jié)果的公平。實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認(rèn)為更可信賴并將導(dǎo)致更高的組織承諾水平。員工對過程公平的認(rèn)可程度將對他們是否接受分配結(jié)果產(chǎn)生重大的影響，如果員工和企業(yè)認(rèn)為確定薪酬結(jié)果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。要做到薪酬過程公平，應(yīng)遵循以下四點：(1)薪酬結(jié)構(gòu)要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。（康士勇,2006）2.外部競爭性原則，——外部公平外部公平是指員工對他們的薪酬與同區(qū)域同行業(yè)組織之外的人的薪酬相比較的公平感覺。評價外部公平相對簡單。組織首先通過自己或者專業(yè)協(xié)會、人力資源咨詢公司等機構(gòu)收集工資信息，包括薪酬、紅利、激勵計劃等一攬子信息，以便確定市場工資率。在完成市場調(diào)查后組織就開始制定自己的薪酬戰(zhàn)略。有三種薪酬戰(zhàn)略可供選擇：領(lǐng)先型、滯后型、市場型。（邱真、肖靜,2007）——員工的貢獻度一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久的也是最根本的。因為薪酬系統(tǒng)解決了人力資源管理中最核心的問題——分配問題。有效地薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是努力越多，回報也越多的機制。有些企業(yè)重視績效，例如阿斯特拉默克公司的薪酬目標(biāo)是“只為績效慶功”。有些企業(yè)重視資歷，例如，日本的大企業(yè)長久以來實施的“年功序列制”。這些都直接影響到雇員的工作態(tài)度和表現(xiàn)，進而也影響了所有的薪酬目標(biāo)。什么樣的薪酬系統(tǒng)才是最具有吸引力的呢？薪酬制度發(fā)展到今天已經(jīng)表明，單一的工資制度刺激日顯乏力，靈活多元化的薪酬系統(tǒng)則越來越受到人們的青睞。（金萍，2006）企業(yè)的薪酬制度主要目的是吸引和留住人才，為此一些企業(yè)不惜一切代價提高企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種做法也是不可取的。薪酬設(shè)計要遵守經(jīng)濟原則，進行人力資本預(yù)算，把人力成本控制在一個合理的范圍內(nèi)。（張培德，2006）（四）我國企業(yè)薪酬管理研究現(xiàn)狀及存在的問題企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。（美JoanE．pynes．）薪酬設(shè)計與管理不符合原則，有很大的隨意性：目前，我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。（羅納德．w．瑞布．教育人力資源管理）盲目地運用薪酬保密制度：薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長了員工問的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[范曉峰．企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)及對策．（marketmod—ernization）溝通不良：現(xiàn)實中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎金，卻不知為何要給他獎金，沒人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是對員工一次最佳的激勵機會，卻因缺乏溝通機制，并沒有起到預(yù)期的激勵效果。薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位：從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)狀看。人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當(dāng)成行政后勤類看待，對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。（紀(jì)春磊，孔令艷，2009）由于受傳統(tǒng)觀念的束縛。及我國經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀的限制。國有企業(yè)的薪酬水平定的普遍較低，大大低于市場水準(zhǔn)。因此，在國際人力資源市場上缺乏競爭力，對人力資源缺乏吸引力。內(nèi)部薪酬體系建設(shè)還不完善，競爭還不公。（李一，沈春秋，李宏濤，2007）（五）有效的薪酬管理模式與方法企業(yè)發(fā)放薪酬的目的是提高員工滿意度，以激勵員工改善工作績效，針對企業(yè)薪酬管理的研究，專家們提出了很多新的有效薪酬管理模式，如全面薪酬構(gòu)成，薪酬激勵機制，寬帶薪酬等。（薛琴，2007）全面薪酬戰(zhàn)略是指企業(yè)將支付給員工的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，兩者結(jié)合使用?！巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價值，如基本工資、股權(quán)等；“內(nèi)在薪酬”是指為員工提供的不能夠量化的貨幣性價值，如培訓(xùn)的機會、吸引人的企業(yè)文化等。（朱傳偉，2009)全面薪酬是廣義的薪酬概念$其內(nèi)容涉及工資)福利)事業(yè)和工作環(huán)境（下表所示）全面薪酬涉及的內(nèi)容工資福利事業(yè)工作環(huán)境基本工資保健職業(yè)發(fā)展組織文化激勵工資退休績效管理領(lǐng)導(dǎo)績效工資補貼學(xué)習(xí)與培訓(xùn)績效支持股票帶薪休假地位與認(rèn)可工作與生活平衡（鄭耀洲，2005）薪酬是員工因付出了勞動力而得到的償付性所得，激勵性薪酬則是薪酬結(jié)構(gòu)中的可調(diào)整部分，是薪酬結(jié)構(gòu)中直接與績效掛鉤的員丁超質(zhì)超量完成l[作所得到的除基本薪酬以外的報酬。在薪酬結(jié)構(gòu)中，恰當(dāng)而科學(xué)地選擇激勵性薪酬對于組織而言具有深遠的意義。（1）激勵薪酬的理論基礎(chǔ)馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五大類。認(rèn)為人的需要存在著層次的差異，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動行為。該理論認(rèn)為，人都是有需要的，人的動機取決于他得到了什么，還需要什么，只有在滿足了較低層次的需要的基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生較高層次的需要，也才能產(chǎn)生較強的需要和欲望。即“飽暖思淫欲，饑寒起盜心”。赫茨伯格的雙因素理論，該理論有兩大因素影響人的積極性。一是保健因素，該類因素不具備的時候不會引起人的很大不滿，具備的時候也不會產(chǎn)生多大的激勵作用。二是激勵因素，該因素在不具備的時候會引起人的不滿，具備的時候也不會產(chǎn)生激勵作用，包括工作本身因素、認(rèn)可因素、成就和責(zé)任因素。由此可見，在設(shè)計激勵性薪酬體系時要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。同時，要善用激勵性薪酬，抓住激勵因素，進行有針對性的激。公平理論認(rèn)為人的工作極性儀受其所得的絕對報酬影響，還受其牛相對報酬的影響。當(dāng)一個人把他人的投入和所得與自己進仃比較時，他會對自己待遇的公半性程度進行評估。該理論的基礎(chǔ)是兩個變量——投人和收益的關(guān)系。（趙軍，2008）（2）激勵的類型激勵的類型有多種劃分，從激勵的手段上講，有物質(zhì)激勵和精神激勵之分；從激勵的性質(zhì)來看可分為正激勵和負(fù)激勵；根據(jù)激勵發(fā)生的狀態(tài)看又可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。①物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵是指對員工的物質(zhì)需求予以滿足，如獎金、加薪等。精神激勵是指對員工的精神需要予以滿足，如表揚、授予榮譽稱號等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，物質(zhì)激勵是激勵的基本方式。在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足后，精神需要就成了主要需要。物質(zhì)激勵與精神激勵是兩種不同內(nèi)容的激勵形式，它們相輔相成，缺一不可。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求得到滿足，高層次的需要日漸強烈，注重精神激勵將成為員工激勵的主要特點。②正激勵與負(fù)激勵。正激勵從鼓勵的角度出發(fā)，當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時，通過獎勵的方式來支持，強化這種行為，以達到調(diào)動工作積極性的目的。負(fù)激勵是從抑制的角度出發(fā)，當(dāng)一個人的行為與組織期望方向不一致時，組織將對其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發(fā)生，正激勵是對行為的肯定，負(fù)激勵是對行為的否定。③內(nèi)激勵與外激勵。內(nèi)激勵，是指通過啟發(fā)誘導(dǎo)的方式，培養(yǎng)人的自覺意識，形成某種觀念，在這種觀念的支配下，人們產(chǎn)生動機，發(fā)生組織所期望的行為。當(dāng)人們的自覺性提高之后，行為變得積極主動，無須外界干涉。內(nèi)激勵需要對人的思想意識發(fā)生影響，因而比較緩慢，不過內(nèi)激勵一旦發(fā)生作用，則持續(xù)長久，并且激勵質(zhì)量較高。外激勵，是指采取外部措施，獎勵組織所歡迎的行為，懲罰組織所反對的行為，以鼓勵員工按組織所期望的方向做出努力。外激勵多以規(guī)章制度、獎懲措施的面目出現(xiàn)，表現(xiàn)出某種強迫性，外激勵通過外界誘導(dǎo)或約束來影響人的行為，外激勵也可以對人的思想意識產(chǎn)生影響。（張英姿，2008）（3）激勵薪酬的使用原則①按照“公開、公正、擇優(yōu)、創(chuàng)效”的原則，面向基層，傾向一線。②避免普遍激勵，突出重點的原則。③保證重點經(jīng)營業(yè)務(wù)激勵導(dǎo)向的原則。④專項激勵專項使用的原則。（4）激勵薪酬設(shè)計的依據(jù)激勵薪酬管理系統(tǒng)是用來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的。因此必須基于組織的戰(zhàn)略來展開。一是公司戰(zhàn)略，包括整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、愿景和價值觀等；二是業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，它是建立的整個公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，以及實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)需要采取的競爭策略。三是依據(jù)薪酬戰(zhàn)略在人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用。（辛靜，2009）（5）激勵薪酬的具體形式=1\*GB3①短期激勵薪酬的設(shè)計企業(yè)為經(jīng)營者設(shè)計短期激勵薪酬是為了承認(rèn)他為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而取得的成績。短期激勵是為經(jīng)營者實踐了根據(jù)競爭戰(zhàn)略制定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)而提供的。短期激勵的基礎(chǔ)是個人業(yè)績、團隊業(yè)績和企業(yè)業(yè)績。它涵蓋了從個人成就高度個性化的報酬到成熟的利潤分享計劃，其重點放在企業(yè)、團隊業(yè)績和個人績效的統(tǒng)一。=2\*GB3②長期激勵設(shè)計實施股票計劃的目的是將經(jīng)營者的切身利益與股東們的利益聯(lián)系起來．以期望在短期收益和體現(xiàn)企業(yè)價值的長期投資之間獲取適當(dāng)?shù)钠胶?，也期望建立起?jīng)營者對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感。長期激勵計劃可使用股票和現(xiàn)金形式，一般以股票計劃為主。=3\*GB3③非貨幣報酬除了企業(yè)所有員工都享受的福利外，還有帶薪假期、保健、撫恤、退休金等，還有專門為經(jīng)營者沒計的非貨幣報酬，如追加養(yǎng)老金計劃。國外大部分企業(yè)經(jīng)營者的養(yǎng)老金計劃的計算包括在年度激勵，包括固定收益和固定繳款計劃。養(yǎng)老金計劃的額度根據(jù)接受者的工齡或薪酬設(shè)定一項非貨幣報酬計劃越完善對經(jīng)營者激勵性越強。（談曉英，2005）3.針對不同的人員選擇運用不同的激勵性薪酬恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵性薪酬，能夠較大程度地提高員工的上作積極性與努程度，并且可以培養(yǎng)重要員上并使組織獲得可持續(xù)發(fā)展，激勵性薪酬并不是在任何情況下都需要支付，也不是對任何員工都同樣地支付，而是針對不同類型的員丁實施不同的薪酬激勵。(1)對生產(chǎn)性工人的激勵薪酬的選擇運用。由于生產(chǎn)性工人具臺投入產(chǎn)出的特點，故對其采用計件薪酬，標(biāo)準(zhǔn)工時制等激勵性薪酬，能允分體現(xiàn)多勞多得的薪酬制度，調(diào)動員工的積極性。(2)對中高層管理人員的激勵性薪酬的選擇運用。管理人員決定著組織的經(jīng)營方向和組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作積極性對組織發(fā)展至關(guān)重要，管理人員的工作績效如何，關(guān)系著整個企業(yè)的興衰成敗。對管理人員的激勵應(yīng)包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵性薪酬是對短期(通常是年度)目標(biāo)的獎勵，以年度獎金的形式出現(xiàn)，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵是獎勵為組織長期績效作出貢獻的人員，主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等形式。(3)對專業(yè)技術(shù)人員的激勵性薪酬的選擇運用。專業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為組織的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員丁。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，金錢的激勵作用固然重要，但是，專業(yè)人員對成就的需求更為強烈。因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用支付獎金、分享利潤以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進行激勵之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件，提供多種學(xué)習(xí)機會，以及搭建好展現(xiàn)才華的舞臺。(4)對銷售人員的激勵性薪酬的選擇運用。營銷人員的市場性很強，最容易計量其業(yè)務(wù)和績效。營銷人員對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵性薪酬，以提高企業(yè)的產(chǎn)品銷售量和提高產(chǎn)品的市場競爭力，從而吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的。針對此類人員的激勵性薪酬主要有：傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制、基本工資加獎金制等激勵性薪酬制度。(5)激勵性薪酬在團隊中的運用。組織的競爭是科技的競爭、人才的競爭，更是團隊凝聚力的競爭。良好的團隊往往具有1+1>2的力量，所以對團隊的激勵也至關(guān)重要。建立完善的團隊激勵性薪酬計劃，有利于增強組織的凝聚力、向心力，容易形成組織的合力。對團隊激勵性薪酬的選擇，可以采用團隊目標(biāo)責(zé)任獎勵計劃。很多成功的組織，用在獎勵團隊方面的資金往往占員工收入的很大比例?？偟膩碚f，團隊激勵薪酬共分為3類：一是成本節(jié)約型激勵薪酬，如將員工節(jié)約的成本以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；二是利潤分享型激勵薪酬，即利潤分紅；三是獎勵基金型激勵性薪酬，該方式是根據(jù)團隊目標(biāo)完成情況的考核和評價進行獎勵。總之，組織應(yīng)根據(jù)不同的情況、不同的人員、組織發(fā)展的不同時期選擇最佳的激勵性薪酬支付模式，這樣方能達到激勵性薪酬的最大激勵效用。（趙軍，2008）三、總結(jié)部分薪酬管理對于每一個企業(yè)來說都是非常重要的，它是人力資源管理工作的核心。薪酬管理的目的是為了保證企業(yè)薪酬分配的公平合理，為了提高員工工作積極性和滿意度，以留住企業(yè)人才和吸引高素質(zhì)人才。但是我國的人力資源管理發(fā)展較晚，雖然企業(yè)越來越重視員工激勵與薪酬的問題，但由于多方面的原因，企業(yè)的薪酬管理實施得并不是很有效，任然存在很多問題。通過對國外一些先進的薪酬管理理論和實踐的研究，我們也可以總結(jié)出一些經(jīng)驗，比如現(xiàn)代薪酬管理的八大趨勢，即人本管理向能本管理轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟薪酬向全面薪酬回報轉(zhuǎn)變、等級工資向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變、結(jié)果公平向程序公平轉(zhuǎn)變、提高滿意度向提高忠誠度轉(zhuǎn)變、個人績效薪酬向團隊績效薪酬發(fā)展、短期激勵與長期激勵結(jié)合、薪酬普遍原則向員工個性方案轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，不管什么樣的薪酬模式都要與企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)結(jié)合，只有在進行合理的工作分析和有效的績效管理的基礎(chǔ)上制定出的企業(yè)薪酬管理體系，才能適合企業(yè)的發(fā)展。四、參考文獻單建光.因類制宜構(gòu)建企業(yè)薪酗體系.管理論壇.2010（2）:P94汪慧玲,金晉哲.企業(yè)薪酬制度發(fā)展新方向一綠色薪酬制度.科技管理研究.2006(12):P153孫康,殷惠.關(guān)于我國當(dāng)