項(xiàng)目型制造企業(yè)用項(xiàng)目管理模式的必要性

項(xiàng)目型制造公司用項(xiàng)目管理模式的必要性項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方式，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年，美國(guó)杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減到78小時(shí)；1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完畢時(shí)間縮短兩年。由于項(xiàng)目管理成效顯著，自從60年代以來(lái)，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國(guó)家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國(guó)，它不僅合用于大公司并且也合用于各種小型公司。

那么什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目實(shí)際就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問題，或是一個(gè)計(jì)劃要完畢的任務(wù)，有開始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn)，可以分解為多個(gè)子任務(wù)。在項(xiàng)目活動(dòng)中，運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，通過(guò)啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾5個(gè)過(guò)程組，以實(shí)現(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的規(guī)定和盼望。

我們將公司中一次性的、具有明確目的、預(yù)算和進(jìn)度規(guī)定的，多任務(wù)的活動(dòng)視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目的的管理，它是一個(gè)涉及到跨部門，跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動(dòng)。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來(lái)越快，其結(jié)果是每個(gè)公司都感到用戶對(duì)交貨期的規(guī)定越來(lái)越高。假如一個(gè)公司對(duì)用戶規(guī)定的反映稍慢一些，不久就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。由于對(duì)現(xiàn)在的公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給公司思考和決策的時(shí)間極為有限。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)周期，在盡也許短時(shí)間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當(dāng)今所有公司和管理者易為關(guān)注的問題之一。

項(xiàng)目型制造也稱按訂單設(shè)計(jì)（Engineering

To

Order,ETO），是制造業(yè)內(nèi)復(fù)雜而獨(dú)特的一種生產(chǎn)類型。由于每件產(chǎn)品均需要根據(jù)具體客戶協(xié)議的指定規(guī)定進(jìn)行大量的定制設(shè)計(jì)與制造工作，并在規(guī)定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，相應(yīng)的整體業(yè)務(wù)過(guò)程因此具有一次性、獨(dú)特性、目的擬定性等典型屬性特性。項(xiàng)目型制造常見于裝備制造業(yè)、國(guó)防軍工制造業(yè)內(nèi)，例如大型電力設(shè)備的制造、船舶制造。

項(xiàng)目型制造公司的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始，以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以項(xiàng)目計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、配套采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)等業(yè)務(wù)過(guò)程。在各業(yè)務(wù)流程階段，項(xiàng)目型制造公司業(yè)務(wù)管理需求重點(diǎn)各不相同。

產(chǎn)品銷售階段最重要的是給出合理且具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)和承諾用戶可以接受的交貨期。公司的銷售人員需要可以參考相近歷史產(chǎn)品的成本情況，向客戶提供合理的報(bào)價(jià)，并根據(jù)本公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況向客戶承諾合理的交貨期。公司的研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)人員也需要參與到本過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目協(xié)議的技術(shù)可行性、交付進(jìn)度安排等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)審。也就是說(shuō)一個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門，各部門之間存在大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，然而現(xiàn)在很多公司在跨部門協(xié)調(diào)和溝通上存在很大問題。

現(xiàn)在很多制造公司整體運(yùn)作管理還是按照傳統(tǒng)制造公司的運(yùn)作模式進(jìn)行。公司業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡(jiǎn)樸化、專業(yè)化基礎(chǔ)上，與之相應(yīng)的公司組織都是多層次、多部門的“金字塔”型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。有限的人力資源和時(shí)間都消耗在不能發(fā)明價(jià)值的溝通工作上，并且組織內(nèi)部溝通的信息鏈長(zhǎng)，導(dǎo)致信息傳遞速度慢，容易導(dǎo)致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的時(shí)間，假如不進(jìn)行充足的溝通，很明顯會(huì)影響工作的進(jìn)程，影響整個(gè)工作的生命周期，導(dǎo)致工作拖期。

對(duì)于項(xiàng)目型公司，應(yīng)改善公司管理模式，導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式，擬定公司項(xiàng)目化管理流程。項(xiàng)目管理流程通過(guò)對(duì)公司項(xiàng)目進(jìn)行分類，根據(jù)公司資源配置，組建適合公司開展項(xiàng)目的組織形式，按項(xiàng)目的分解對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。相比而言，公司項(xiàng)目化管理流程是公司管理流程的一種，是引入項(xiàng)目化管理方式后產(chǎn)生的新流程

通過(guò)項(xiàng)目管理模式的引入，以項(xiàng)目管理分類對(duì)公司各類項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分，對(duì)公司的各種資源按照項(xiàng)目的重要限度、優(yōu)先權(quán)進(jìn)行合理的資源配置，從而把項(xiàng)目化管理作為公司流程的延伸，以明確的項(xiàng)目管理理念，優(yōu)化公司資源配置，提高公司資源的運(yùn)用率和有效性。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝人員需要系統(tǒng)的知識(shí)重用手段，以根據(jù)歷史產(chǎn)品或基型產(chǎn)品情況，快速高效地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)或變型。配套采購(gòu)階段，采購(gòu)人員一方面需要基于歷史經(jīng)驗(yàn)，對(duì)采購(gòu)提前期較長(zhǎng)的物資進(jìn)行預(yù)測(cè)性采購(gòu)；另一方面要與產(chǎn)品開發(fā)工作緊密結(jié)合，盡早填補(bǔ)采購(gòu)預(yù)測(cè)漏掉情況。

鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段知識(shí)重用、配套采購(gòu)階段經(jīng)驗(yàn)參考的需求，公司要記錄并比較歷史產(chǎn)品的配置情況，管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、變更工作相關(guān)數(shù)據(jù)與流程，定義零部件在各件（批）產(chǎn)品的使用有效性。項(xiàng)目型公司需要構(gòu)建項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)作為顯性知識(shí)共享平臺(tái)，以便于將項(xiàng)目的成果更多貫徹到平臺(tái)中，成為可積累和可重用的資源，最大限度的在各級(jí)員工中實(shí)現(xiàn)共享，為項(xiàng)目開展提供比較好的資源支撐。

產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由于每件(批)產(chǎn)品之間存在較大差別，項(xiàng)目型制造公司需要具有較好的柔性生產(chǎn)能力。

產(chǎn)品發(fā)運(yùn)階段，項(xiàng)目型制造公司往往需要派出專門人員去對(duì)所發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝、調(diào)試、培訓(xùn)。在產(chǎn)品發(fā)運(yùn)后，需要對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行核算，考核項(xiàng)目績(jī)效。

售后維護(hù)階段，項(xiàng)目型制造公司需要為互不相同的每件(批)售出產(chǎn)品有針對(duì)性地提供產(chǎn)品配件與個(gè)性化服務(wù)。這不僅可認(rèn)為公司帶來(lái)新增收入，還可以提高客戶滿意度與忠誠(chéng)度，為后續(xù)產(chǎn)品銷售打下良好基礎(chǔ)。制造公司一般設(shè)有采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝質(zhì)量、安全、行政管理等職能部門，實(shí)現(xiàn)著涉及試產(chǎn)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢查、產(chǎn)品營(yíng)銷等諸多平常活動(dòng)，在這些生產(chǎn)和職能部門的平常運(yùn)作中，更多的是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指導(dǎo)，由各種規(guī)范用以支撐平常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，當(dāng)在同一活動(dòng)中，不同部門發(fā)生沖突時(shí)，不能很好的得到解決，往往事情是一拖再拖，最后甚至?xí)绊懻麄€(gè)項(xiàng)目的交貨期。

由于許多公司仍然為職能型組織架構(gòu)，未能建立起項(xiàng)目型或矩陣型組織架構(gòu)，沒有真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理職位。職能型組織里的每個(gè)職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，使整個(gè)組織具有一個(gè)狹隘性，不注重與其它部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很少有互相有益的溝通,會(huì)妨礙信息流動(dòng)，在項(xiàng)目生命周期內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)信息共享。

項(xiàng)目管理過(guò)程按照兩個(gè)維度進(jìn)行了分類：知識(shí)領(lǐng)域和過(guò)程組。知識(shí)領(lǐng)域分別是核心知識(shí)領(lǐng)域的范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理，輔助知識(shí)領(lǐng)域的人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理，和整體管理。過(guò)程組分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾過(guò)程組。

在項(xiàng)目的幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中，幾乎每個(gè)都存在計(jì)劃編制的過(guò)程，這意味著在項(xiàng)目管理里面做任何事情首要的是計(jì)劃。同時(shí)在核心知識(shí)領(lǐng)域中，都存在控制過(guò)程，由于項(xiàng)目管理的目的構(gòu)成就是四個(gè)核心知識(shí)領(lǐng)域，所以需要制定如何實(shí)現(xiàn)和達(dá)成這些目的的計(jì)劃，并且在實(shí)行過(guò)程中不斷監(jiān)督和控制。

若想很好的控制項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用，并使三者達(dá)成平衡，就需要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行管理，做到事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)。

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目組織根據(jù)項(xiàng)目目的的規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行工作進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)作出周密安排。項(xiàng)目計(jì)劃圍繞項(xiàng)目目的的完畢系統(tǒng)地?cái)M定項(xiàng)目的任務(wù)、安排任務(wù)進(jìn)度、編制完畢任務(wù)所需的資源預(yù)算等，從而保證項(xiàng)目可以在合理的工期內(nèi)，用盡也許低的成本和盡也許高的質(zhì)量完畢。項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目得以實(shí)行和完畢的基礎(chǔ)和依據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量是決定項(xiàng)目成敗、優(yōu)劣的關(guān)鍵性因素之一。

公司要想更好地生存和發(fā)展，需要項(xiàng)目管理這種先進(jìn)的管理模式，把公司中的人、財(cái)、物、信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)合需要的產(chǎn)品和服務(wù)。由于質(zhì)量是公司的立足之本，成本是生存之道，而時(shí)間則是公司發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無(wú)法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)就無(wú)法在市場(chǎng)上立足；沒有低的成本，公司就沒有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難認(rèn)為繼；而公司要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求，就必須能在最短的時(shí)間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，因此生產(chǎn)周期就形成了能否適應(yīng)公司發(fā)展需求的關(guān)鍵。

項(xiàng)目管理模式以“項(xiàng)目”為主線管理公司的人財(cái)物產(chǎn)供銷，將“一次性”項(xiàng)目模式與“連續(xù)式”的平常業(yè)務(wù)有機(jī)的結(jié)合在一起，解決了公司的“信息孤島”狀況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量等的進(jìn)行有效的管理，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的全過(guò)程控制。

項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科是隨著著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展需要而產(chǎn)生的，它重要通過(guò)科學(xué)的運(yùn)籌和管理來(lái)達(dá)成項(xiàng)目的既定目的。項(xiàng)目管理在科研和生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出越來(lái)越明顯的優(yōu)越性，它改善了公司項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)行的工作效率，其應(yīng)用范圍已擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。國(guó)際上很多著名公司都采用項(xiàng)目管理的方式對(duì)公司進(jìn)行運(yùn)作管理，并通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理使公司的組織和指揮能力得以體現(xiàn)?？梢灶A(yù)見，在未來(lái)各行業(yè)都會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理人才產(chǎn)生巨大的需求，以幫助公司更科學(xué)地實(shí)現(xiàn)發(fā)展目的，促進(jìn)公司的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)中小公司制造管理模式的建議任何的管理方法、管理工具或管理模式都不應(yīng)當(dāng)作為單一的項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)，這是我的觀點(diǎn)。無(wú)論是我十二年前研究的TPS（ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)方式），或者JIT（JustInTime及時(shí)生產(chǎn)），或者KanbanSystem（看板系統(tǒng)），還是近年來(lái)在公司界大力宣傳和推廣的LeanManufacturing（精益生產(chǎn)）、SixSigma（六西格瑪），真正要學(xué)習(xí)的是高質(zhì)量、低成本和連續(xù)改善的管理思想、管理邏輯和管理方法以及如何使其相結(jié)合的運(yùn)用。

我現(xiàn)在工作的方向是中小公司管理顧問，有美國(guó)公司也有國(guó)內(nèi)公司。對(duì)中小公司，我不贊同可以推諸如精益生產(chǎn)、TOC（限制理論）、六西格瑪?shù)?，而是?yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)和減少不必要的環(huán)節(jié)，建立真正的品質(zhì)控制系統(tǒng)性，保證出貨的及時(shí)性，這樣自然就提高了效率。

我目前還在做得一家美國(guó)小型公司管里顧問項(xiàng)目就是一個(gè)例子。

在接手這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是：在生產(chǎn)區(qū)域堆滿了物料，但生產(chǎn)線還在為缺料屢屢告急，由于那位美國(guó)的總經(jīng)理不樂意看到停線，所以越是缺料，物料堆積的就越多；生產(chǎn)線的員工經(jīng)常走動(dòng)；已經(jīng)遺留了半年、一年的物料品質(zhì)問題還沒有解決；有幾十張訂單尚未完全交貨，有的已晚了幾個(gè)月，美國(guó)方面屢屢告急；員工用了很多加班，但效果不大；尚有一大堆需要返工的產(chǎn)品；當(dāng)時(shí)的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（OperationsManager）剛剛辭職；員工和生產(chǎn)主管之間矛盾重重……

3個(gè)月后的情景：95%及時(shí)出貨；生產(chǎn)線已沒有物料堆積；生產(chǎn)人員沒有增長(zhǎng)，加班減少了15%，而出貨量增長(zhǎng)了40%；完畢了了積壓的訂單；與美國(guó)總部間建立了良好的溝通。

如何得到這樣的效果的呢？在這期間，我沒有推過(guò)JIT，沒有談過(guò)精益生產(chǎn)，更沒有提過(guò)6西格瑪。這些理論對(duì)該公司來(lái)說(shuō)似乎遠(yuǎn)了一點(diǎn)，重要的是能敏銳、對(duì)的、快捷地在混亂的局面中找到重要問題，并且能用對(duì)的的方法立即解決。上述例子中，我抓的要點(diǎn)是：穩(wěn)定質(zhì)量、及時(shí)出貨，使所有的人，無(wú)論在美國(guó)的還是在中國(guó)的都能將煩躁的心安定下來(lái)。

為了這個(gè)要點(diǎn)，我重要抓了幾個(gè)方面的工作，同時(shí)輔以一些具體的方法，這里只總結(jié)一些大綱。

1。解決生產(chǎn)線產(chǎn)量和進(jìn)料之間的平衡，盡量減少長(zhǎng)短料的產(chǎn)生；2。明確生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，減少無(wú)效工時(shí)的產(chǎn)生；3。以提前一天備貨的原則保證出貨的及時(shí)；4。解決來(lái)料不良的問題，分清問題的產(chǎn)生是設(shè)計(jì)問題還是供應(yīng)商的過(guò)程控制問題；5。將發(fā)現(xiàn)問題的職能從生產(chǎn)線主管轉(zhuǎn)為工程師；6。建立公司內(nèi)部各部門間的良好溝通氛圍；7。建立起與美國(guó)總部的市場(chǎng)、計(jì)劃和設(shè)計(jì)部門間的暢通的溝通渠道；8。生產(chǎn)部門內(nèi)部的改善，涉及員工的教育、具體管理方法的推行；9。提高品質(zhì)控制的能力。

希望我的這個(gè)例子可以說(shuō)明一些問題。總之，我不建議在中小公司大張旗鼓地推行那些精益生產(chǎn)、JIT、TOC等項(xiàng)目，由于推行這些項(xiàng)目也是要有費(fèi)用的，在這類公司中，比較合用一些小的項(xiàng)目改善，假如也是套用如此大的項(xiàng)目，無(wú)疑是殺雞用牛刀，也是一種浪費(fèi)。對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，因其規(guī)模之大，要全面推動(dòng)一項(xiàng)改善是很不容易的，要借助運(yùn)動(dòng)的形式才干推動(dòng)，另一方面，這些項(xiàng)目的推行也是大公司的賣點(diǎn)，因此，這些項(xiàng)目的推行對(duì)大公司來(lái)說(shuō)是必要的。

中小公司要改善自己，真正要用的是將那些優(yōu)秀的管理理念和方法有效地運(yùn)用在改善過(guò)程中，研究出合用于自己的方式方法，可以請(qǐng)教真正有經(jīng)驗(yàn)的務(wù)實(shí)型專家，而不是勵(lì)志型的，尚有一點(diǎn)要時(shí)時(shí)記住的是：工作簡(jiǎn)化。下一個(gè)30年，中國(guó)公司靠什么“管理模式”取勝?拿什么支撐下一個(gè)30年？改革開放30年，成為盤點(diǎn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的最佳時(shí)點(diǎn)。30年成就輝煌，被冠以“中國(guó)維新”美譽(yù)，更發(fā)明出令世人稱奇的“中國(guó)速度”——截至2023年的記錄數(shù)據(jù)，中國(guó)GDP已經(jīng)達(dá)成1978年的13.45倍，現(xiàn)在一年凈增的GDP數(shù)字，已經(jīng)接近1978年前全年的GDP總數(shù)。而在公司界，中國(guó)制造席卷全球，更是打造了中國(guó)公司“低成本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢(shì)。但是，站在30年的時(shí)點(diǎn)上，“中國(guó)維新”繼續(xù)保持“中國(guó)速度”的前景，卻并不樂觀。正如《中外管理》第9期封面文章《精耕時(shí)代》所展示的那樣，去年下半年以來(lái)，宏觀經(jīng)濟(jì)的減速使管理的重要性日益凸顯?？梢灶A(yù)計(jì)，在未來(lái)，“中國(guó)管理”也必將替代“中國(guó)制造”成為新30年“中國(guó)速度”得以延續(xù)的新能量。環(huán)望全球，各個(gè)國(guó)家都在不同時(shí)期，形成了具有本國(guó)特色并對(duì)全世界公司具有借鑒意義的管理模式。那么，中國(guó)呢？——應(yīng)當(dāng)說(shuō)，盡管這樣的管理模式暫時(shí)還沒有成型，但已有一些公司進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐。比如：海爾、新希望、萬(wàn)科、聯(lián)華超市等等，事實(shí)上它們都是探路者，作為中國(guó)的楷模公司，它們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，會(huì)成為中國(guó)管理模式的基石。站在中國(guó)文化的大背景下，這些萌芽中的中國(guó)管理模式具有如何的特質(zhì)？它因何而產(chǎn)生？與中國(guó)傳統(tǒng)文化究竟具有如何的聯(lián)系？又呈現(xiàn)出如何的運(yùn)營(yíng)特色？具有多大的普適價(jià)值？盡管仍然在尋找中，但相信總會(huì)有啟迪。（焦晶）中國(guó)的“磚頭”在哪里？文/本刊記者焦晶21世紀(jì)，中國(guó)將與世界分享如何的管理奧秘？2023前的深圳蛇口工業(yè)區(qū)，“時(shí)間是金錢，效率是生命”的條幅隨風(fēng)飄揚(yáng)。而在內(nèi)地，馬勝利出任石家莊造紙廠廠長(zhǎng)，以推動(dòng)承包而聞名全國(guó)；張瑞敏砸冰箱，更成為眾所周知的標(biāo)志性事件。中國(guó)公司管理似乎從此啟蒙。歷經(jīng)制度創(chuàng)新、中西融合，乃至中國(guó)加入WTO后與國(guó)際接軌，二十?dāng)?shù)年間，享譽(yù)世界的“中國(guó)制造”打造出中國(guó)公司“低成本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢(shì)，更推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛。甚至有來(lái)自全球權(quán)威的專家預(yù)測(cè)說(shuō)：21世紀(jì)將成為中國(guó)世紀(jì)。下一輪，實(shí)現(xiàn)更高更強(qiáng)是所有中國(guó)公司的夢(mèng)想。推動(dòng)這一夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的，又會(huì)是什么？中國(guó)智造？“中國(guó)管理模式是中國(guó)偉大復(fù)興的軟實(shí)力，未來(lái)中國(guó)將由‘中國(guó)制造’向‘中國(guó)智造’轉(zhuǎn)變?！苯鸬麌?guó)際軟件集團(tuán)董事局主席徐少春對(duì)《中外管理》說(shuō)。創(chuàng)建于1993年的金蝶可謂中國(guó)公司管理成長(zhǎng)的見證者。遍布各個(gè)行業(yè)的五十多萬(wàn)家客戶，常讓徐少春感到興奮?！霸谶@些客戶里面，已涌現(xiàn)出很多成功的管理模式?！彼f(shuō)。徐少春還清楚地記得，2023年6月，一周之內(nèi)，有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇與戰(zhàn)略管理大師邁克·波特在中國(guó)“扎堆兒”。但兩年后，時(shí)任全國(guó)人大副委員長(zhǎng)成思危說(shuō)：“照搬外國(guó)的管理模式難以搞好中國(guó)公司。”在徐少春看來(lái)，事實(shí)上過(guò)去30年中國(guó)公司在光榮與夢(mèng)想、失敗與淚水的成長(zhǎng)史中，管理的“烙印”已經(jīng)逐步加深。從最初的建立現(xiàn)代公司制度，到不斷提高國(guó)際化水平，打造中國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于中國(guó)管理模式，中國(guó)公司從未停止尋找的腳步。的確不可否認(rèn)，已有一大批中國(guó)公司充當(dāng)了探路者。無(wú)論是海爾、招商局、新希望，還是萬(wàn)科、蒙牛、聯(lián)華超市等等，都已經(jīng)做出了有益的探索。譬如招商局集團(tuán)。這個(gè)擁有130數(shù)年歷史的大型公司集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及交通基建、金融、房地產(chǎn)及公用設(shè)施、能源運(yùn)送及物流等眾多行業(yè)，下屬子公司眾多，可謂身體龐大，但它卻長(zhǎng)期不衰。因素即在于其有一套非常好的集團(tuán)管控模式。當(dāng)眾多公司在為如何授權(quán)而煩惱時(shí)，它將集權(quán)和分權(quán)的界線弄得一清二楚，特別是對(duì)于總部的定位，非常明確。而蒙牛，盡管最近飽受三聚氰胺事件困擾，但其對(duì)中國(guó)管理模式的探索仍可圈可點(diǎn)。在牛根生看來(lái)，美國(guó)的管理模式傾向于標(biāo)準(zhǔn)化，把人變成公司的機(jī)器；日本公司是團(tuán)隊(duì)化；而中國(guó)管理模式更傾向于單元化。其“讓員工為自己干”、“經(jīng)營(yíng)人心”等管理方式，均出自這一理念。“在美國(guó)，平均每年生產(chǎn)力提高2.5%，其中1.6%來(lái)自管理方法的改善?！毙焐俅赫f(shuō)，“而管理與技術(shù)、資本不同，除了有共性的一面，尚有地區(qū)、民族和文化的差異。過(guò)去二十?dāng)?shù)年，中國(guó)公司的發(fā)展途徑與國(guó)外比較差異不小。我堅(jiān)信：中國(guó)公司的現(xiàn)實(shí)成長(zhǎng)絕不是僅僅依靠勞動(dòng)力成本低、大量消耗資源、政府的保護(hù)政策或整體經(jīng)濟(jì)上升就可以達(dá)成的，中國(guó)公司尚有其自身的管理之道?！彼街芾泶髱煻爬苏f(shuō)：管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。綜觀全球，每個(gè)國(guó)家由于文化、歷史的不同，在管理上的確具有鮮明的個(gè)性色彩。典型的管理模式堪稱美式、德式，以及日式。作為移民國(guó)家，美國(guó)人擁有多樣性，整個(gè)社會(huì)崇尚個(gè)人主義，并由此形成了極其重視實(shí)用性績(jī)效和激勵(lì)文化的管理模式。正如比爾·蓋茨、亨利·福特在美國(guó)家喻戶曉那樣，在美國(guó)人心目中，“白手起家”的人是英雄。而任何一項(xiàng)發(fā)明或創(chuàng)新能否被接受，關(guān)鍵在于它是否具有實(shí)效性，即能在公司中應(yīng)用。與此相應(yīng)，美國(guó)的績(jī)效考核也以注重實(shí)用性為核心，和過(guò)程相比，結(jié)果才是導(dǎo)向。而德國(guó)文化歷來(lái)以精密嚴(yán)謹(jǐn)聞名，映射到公司管理上，重視核心技術(shù)和質(zhì)量成為其管理圓心。不僅對(duì)全體員工進(jìn)行多層次的質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)，并且，德國(guó)尚有特有的技師制度。集中優(yōu)勢(shì)力量，進(jìn)一步研究某個(gè)領(lǐng)域，這是德國(guó)公司普遍能不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。與美國(guó)和德國(guó)相比，最后興起的日本則以團(tuán)隊(duì)精神見長(zhǎng)。很顯然，他們擅長(zhǎng)以整體取勝，默契配合，從而提高公司的整體效率。如今享譽(yù)世界的日本精益管理，從主線上正是源于讓每個(gè)員工都參與到公司各個(gè)環(huán)節(jié)的改善之中，形成合力。和這些已經(jīng)成型的管理模式相比，盡管中國(guó)在過(guò)去的30年里發(fā)明的財(cái)富相稱于之前歷史之和，但中國(guó)的公司管理，卻仍處萌芽之中?！爸袊?guó)公司歷史很短，公司自身的管理系統(tǒng)尚未經(jīng)歷核心人物更迭的檢查；在管理上，熱衷于學(xué)習(xí)和模仿美國(guó)公司或日本公司的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需時(shí)日。”中歐國(guó)際工商學(xué)院案例研究中心主任劉勝軍對(duì)《中外管理》說(shuō)。而由于各國(guó)國(guó)民文化傳統(tǒng)和行為方式不同，也經(jīng)常是并不能一學(xué)就到位的?！凹偃缯f(shuō)西方公司管理像是在壘磚頭，中國(guó)的公司管理就像是壘石墻?！毙焐俅罕确秸f(shuō)。顯然，前者是標(biāo)準(zhǔn)化的。“中國(guó)管理的體系假如做到標(biāo)準(zhǔn)組件形成起來(lái)，公司之間的協(xié)同就變得更加容易。特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于公司要對(duì)接和協(xié)同，大家的管理要標(biāo)準(zhǔn)化。”他說(shuō)。那么，中國(guó)的磚頭，在哪里？當(dāng)“磚頭”碰撞“石墻”事實(shí)上，近些年來(lái)，對(duì)中國(guó)管理特色的探討歷來(lái)就沒有停止過(guò)。影響最大的莫過(guò)于“中國(guó)式管理”的提出。但作為一種表現(xiàn)的描述，這一概念顯然更多地夸大了個(gè)性的東西，并且全盤美化了中國(guó)傳統(tǒng)文化。在清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心專家秦合舫看來(lái)，“從現(xiàn)代公司管理整體上審閱，它很多方面恰恰制約了中國(guó)公司的成長(zhǎng)”?！澳芊Q為管理模式的東西總要是好的、正面的、值得借鑒的。”劉勝軍說(shuō)。那中國(guó)管理模式究竟是什么？“中國(guó)管理模式其實(shí)重要在于‘中國(guó)’二字?！鼻睾萧痴f(shuō)，“世界經(jīng)濟(jì)從英國(guó)制造發(fā)展到美國(guó)制造，再到日本制造到中國(guó)制造，每次轉(zhuǎn)移，無(wú)論經(jīng)濟(jì)形態(tài)還是公司的節(jié)奏和所處環(huán)境，都面臨新的條件，肯定應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地產(chǎn)生新的管理模式。中國(guó)現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移的承擔(dān)者，這個(gè)新模式也也許由我們一方面發(fā)現(xiàn)，向外推廣，有也許變成世界的?！眲佘娬J(rèn)為：儒家文化對(duì)中庸的強(qiáng)調(diào)，中華文明的包容精神將為中國(guó)管理模式的形成提供也許?！拔覀兛梢钥吹街袊?guó)公司已經(jīng)和正在連續(xù)地借鑒歐美日韓管理模式中的精華部分。中國(guó)公司具有適應(yīng)世界扁平化的巨大潛力，只是目前缺少足夠多的國(guó)際化管理人才?！眲佘娬f(shuō)，“中國(guó)管理模式的另一個(gè)特點(diǎn)是變化的速度和快速的學(xué)習(xí)能力，即靈活性，這也是比較符合當(dāng)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)的。此外，由于環(huán)境迅速變遷的緣故，中國(guó)公司對(duì)動(dòng)蕩、復(fù)雜的環(huán)境有很強(qiáng)的自我調(diào)整適應(yīng)能力?！鼻睾萧硠t更樂意從大的背景下進(jìn)行分析。從日本開始，經(jīng)濟(jì)中心向東南亞轉(zhuǎn)移。當(dāng)現(xiàn)代化的工業(yè)傳到儒家文化圈后，日本一方面改變了公司底層的流程結(jié)構(gòu)，整個(gè)制造流程上相對(duì)歐美更為先進(jìn)?！岸覀冎袊?guó)最也許有發(fā)明性的是上面的決策結(jié)構(gòu)?！彼f(shuō)。中國(guó)傳統(tǒng)中，王道將帥文化歷來(lái)強(qiáng)烈，但未必是依靠一個(gè)人的智慧，而是也許通過(guò)一定的組織方式集中到一個(gè)點(diǎn)上。因而體現(xiàn)在公司管理中，重心更為靠上，即，決策核心起著最為關(guān)鍵的作用。一個(gè)相稱有趣的特點(diǎn)是，在中國(guó)儒家文化中，智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成體系的教育。在中國(guó)，英雄人物的產(chǎn)生，在程序上和培養(yǎng)方式上往往是具有很大隨意性的。體現(xiàn)在公司中，可以看到，與歐美等國(guó)家公司領(lǐng)導(dǎo)人多具有良好的教育背景和工作歷練不同，中國(guó)成功的公司創(chuàng)始人多為“橫空出世”，并無(wú)范式可循。并且，這種“頂級(jí)人物”的領(lǐng)袖風(fēng)范和商業(yè)才干往往是知識(shí)分子無(wú)法企及的。其實(shí)也不盡然。正如中國(guó)歷史上，凡是經(jīng)營(yíng)比較好的王朝總是有效地解決了家族問題同樣——比如清朝鼎盛時(shí)期，權(quán)力已經(jīng)完全由八旗子弟轉(zhuǎn)移到大臣手里，文官充當(dāng)著職業(yè)經(jīng)理人——現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)較好的中國(guó)公司，也具有類似的特點(diǎn)，即去家族化。家族人持股，但除創(chuàng)始人之外其別人不參與公司運(yùn)營(yíng)，同時(shí)形成職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，特別是一位具有職業(yè)風(fēng)范和素養(yǎng)的經(jīng)理人與公司家搭檔，形成了“君臣”和諧相處的狀態(tài)?！昂芏喙驹诮Y(jié)構(gòu)上趨向于王朝的管理體制?！鼻睾萧痴f(shuō)，“但在去家族化的同時(shí)，又往往用一種家族式的紐帶來(lái)維系公司核心班子的團(tuán)結(jié)和信任。對(duì)于這些核心班子，公司家在管理上往往不是完全按績(jī)效來(lái)考核的，他們之間都有超越績(jī)效的紐帶在維系?！薄肮炯液徒?jīng)理人的這種關(guān)系可以形成有中國(guó)特點(diǎn)的管理模式?！鼻睾萧痴f(shuō)，“超越績(jī)效，相對(duì)就可以考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)，更戰(zhàn)略性，并且延伸了一個(gè)核心決策層的能力，這與華爾街最嚴(yán)重的短視問題正好相對(duì)。至少在中國(guó)，應(yīng)當(dāng)也是可復(fù)制的?！泵駹I(yíng)公司管理模式的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新民營(yíng)公司管理模式指民營(yíng)公司在管理制度、管理方法等方面的基本特性。良好的管理模式直接影響到管理效率和有效性的提高。管理模式的設(shè)計(jì)與公司內(nèi)部因素和外部環(huán)境有關(guān)，如公司規(guī)模、員工素質(zhì)、行業(yè)的技術(shù)復(fù)雜限度、公司地區(qū)分布、社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。邵東縣是湖南省縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的地區(qū)之一，是湖南省第一個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)縣。邵東民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在上世紀(jì)90年代中期經(jīng)歷過(guò)高速發(fā)展時(shí)期，縣域經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力進(jìn)入了全省十強(qiáng)，被喻為“湖南的溫州”。湖南省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究基地于2023年兩次組隊(duì)對(duì)邵東民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行了考察，總結(jié)出邵東民營(yíng)公司管理模式的以下特點(diǎn)：

⑴90%以上為家族式管理，現(xiàn)代公司制管理很少；

⑵管理體制以直線制和直線職能制為主；

⑶公司規(guī)范（制度）化限度較低，如財(cái)務(wù)管理不規(guī)范（有的公司在納稅、貸款、記帳時(shí)各有一套帳），導(dǎo)致公司融資困難；

⑷公司主決策占較大比重，集中式管理體制占主導(dǎo)地位；

⑸人力資源管理和創(chuàng)新管理職能較弱；

⑹部分規(guī)模公司和龍頭公司正在進(jìn)行管理模式變革和創(chuàng)新。

民營(yíng)公司具有產(chǎn)權(quán)比較清楚的優(yōu)點(diǎn)，但在管理模式上也存在許多可改善之處?，F(xiàn)從民營(yíng)公司組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、管理方法、創(chuàng)新方向等方面對(duì)民營(yíng)公司的管理模式進(jìn)行探討。

2民營(yíng)公司組織設(shè)計(jì)民營(yíng)公司有個(gè)人公司、合作公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司、公司集團(tuán)等公司形態(tài)。當(dāng)民營(yíng)公司從夫妻店、個(gè)體作坊發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，為保證公司健康、連續(xù)地發(fā)展，必須進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，涉及管理體制選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立、職責(zé)和權(quán)限的擬定等內(nèi)容。

⑴管理體制選擇：

公司管理體制指公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和權(quán)限劃分的規(guī)定,可分為集權(quán)管理體制和分權(quán)管理體制兩大類。在公司管理的實(shí)踐中，先后出現(xiàn)過(guò)直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種具體形式。民營(yíng)公司應(yīng)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，適時(shí)地從直線制或直線職能制向事業(yè)部制、矩陣制等轉(zhuǎn)變。

⑵設(shè)立組織結(jié)構(gòu)：

公司組織結(jié)構(gòu)指公司縱向的管理層次、橫向的部門和崗位及其它們之間的聯(lián)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)擬定合理的管理層次和管理幅度。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、管理者及下屬的能力和素質(zhì)、管理范圍等因素，合理設(shè)計(jì)公司的管理層次和管理幅度。

民營(yíng)公司在初創(chuàng)時(shí)管理層次較少，管理輻度也不大。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，民營(yíng)公司應(yīng)設(shè)立合理的管理層次和管理輻度?，F(xiàn)代公司的發(fā)展趨勢(shì)是扁平式的組織結(jié)構(gòu)（管理層次較少、管理輻度較大），以減少信息傳遞環(huán)節(jié)、減少管理成本。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)擬定合理的部門和崗位?？梢园串a(chǎn)品、過(guò)程、工作的相似性、地區(qū)、顧客等來(lái)劃分部門和崗位。民營(yíng)公司由于受親情的影響，易產(chǎn)生部門和崗位設(shè)立不合理（如任務(wù)分派不均）的情況。

⑶職責(zé)和權(quán)限的擬定：

涉及各部門和各崗位的職責(zé)和權(quán)限的擬定，屬于工作設(shè)計(jì)的范疇。公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，規(guī)定各部門和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，明確各部門、各崗位的分工協(xié)作關(guān)系，從而達(dá)成理順工作關(guān)系、規(guī)范管理秩序的目的。

民營(yíng)公司在創(chuàng)業(yè)初期，一般采用親情化管理，沒有明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。但當(dāng)公司發(fā)展到一定階段后，應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)化為制度化管理，用工作標(biāo)準(zhǔn)、職務(wù)說(shuō)明書等文獻(xiàn)形式明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

3民營(yíng)公司管理制度設(shè)計(jì)公司管理制度指公司內(nèi)規(guī)范員工行動(dòng)、辦事方法、工作流程的規(guī)章或約定。制度化管理可以保證群體行為的規(guī)范性、協(xié)調(diào)性、一致性，保證正常的生產(chǎn)和管理秩序，提高生產(chǎn)效率和工作效率，減少盲目性和未知性。

制度化管理是現(xiàn)代公司管理的一項(xiàng)基本原則?？v觀公司管理發(fā)展的歷史，公司都應(yīng)在一套行之有效的制度下實(shí)行管理。泰勒的科學(xué)管理就是源于制度管理。海爾的管理就是從制度化開始的，如OEC管理、3E卡、5S大腳印、管理體系認(rèn)證等。

公司管理制度按職能可以分為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理、設(shè)計(jì)開發(fā)與創(chuàng)新管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施管理、服務(wù)管理、能源管理、安全管理、環(huán)境管理、信息管理等制度。

公司管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

⑴科學(xué)合理:

管理制度應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性和合理性原則，在技術(shù)上具有先進(jìn)性，在流程上具有可實(shí)行（操作）性。管理制度應(yīng)從公司實(shí)際出發(fā)，善于吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成果，并得到員工的認(rèn)可。

⑵簡(jiǎn)繁適當(dāng)：

管理制度既不能越少越好，也不能越多越好，而是要和公司規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、員工素質(zhì)相適應(yīng)。民營(yíng)公司在初創(chuàng)期不注重建立管理制度，是隨機(jī)化管理或經(jīng)驗(yàn)管理，容易導(dǎo)致決策失誤和管理不到位。但大公司也容易犯另一個(gè)毛病，就是管理制度一大堆，既繁煩又不銜接，不考慮制度的有效性和管理的重要環(huán)節(jié)，抓不住重要矛盾，反而導(dǎo)致了管理效率的低下和浪費(fèi)。

⑶系統(tǒng)優(yōu)化：

公司管理制度是一個(gè)系統(tǒng)，任何管理制度都不也許獨(dú)立存在。所以，要注意管理制度的層次化、協(xié)調(diào)性及接口，既簡(jiǎn)化又統(tǒng)一，最終達(dá)成整體優(yōu)化的目的。

⑷正式發(fā)布：

管理制度應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通，并由公司負(fù)責(zé)人正式頒布實(shí)行。管理制度設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮制度的計(jì)劃（目的）、實(shí)行、檢查、處置等環(huán)節(jié)，規(guī)定制度實(shí)行的負(fù)責(zé)人、監(jiān)視人及配套的獎(jiǎng)罰措施，并體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)稱的原則，保證管理制度的有效運(yùn)營(yíng)。

⑸不斷創(chuàng)新：

管理制度不是一成不變的，受技術(shù)條件、公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、管理手段和方法等影響。因此，應(yīng)注意管理制度的動(dòng)態(tài)性，堅(jiān)持管理制度的不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化。

4民營(yíng)公司管理方法選擇

管理方法指人們解決管理問題過(guò)程中所運(yùn)用的方式、法則、手段和規(guī)范的總和?？茖W(xué)的管理方法是管理工作的捷徑，可以提高管理效率和有效性。

從192023泰勒的科學(xué)管理理論算起，通過(guò)100數(shù)年的滄桑巨變，管理已成為一個(gè)門類齊全、全方位、多層次的科學(xué)體系，形成了比較成熟的管理方法體系。管理方法可以分為基礎(chǔ)方法、通用方法和具體方法三個(gè)層次。

常用的具體方法有：

⑴戰(zhàn)略管理中的成本領(lǐng)先、差別化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、標(biāo)竿管理、SWOT分析法、波士頓矩陣、國(guó)際化戰(zhàn)略方法；

⑵研發(fā)與設(shè)計(jì)管理中的質(zhì)量功能展開（QFD）、價(jià)值工程（VE）、并行工程（CE）、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助工藝編制（CAPP）方法；

⑶生產(chǎn)管理中的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、靈敏制造（AM）、MRP、MRPⅡ、公司資源計(jì)劃（ERP）、計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（FM）、全面設(shè)備維護(hù)（TPM）、5S管理、看板管理、ISO14000、OHSAS18000方法；

⑷營(yíng)銷管理中的市場(chǎng)細(xì)分化、市場(chǎng)調(diào)查技術(shù)、差異化營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷、整合營(yíng)銷（MP）、關(guān)系營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理（CRM）、顧客完全滿意（TCS）戰(zhàn)略、電子商務(wù)、公司辨認(rèn)系統(tǒng)（CIS）、虛擬營(yíng)銷方法；

⑸財(cái)務(wù)管理中的量本利分析、損益控制、現(xiàn)值分析、分項(xiàng)財(cái)務(wù)分析、綜合財(cái)務(wù)分析方法；

⑹質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)、記錄工序控制技術(shù)（SPC）、抽樣檢查技術(shù)、全面質(zhì)量管理（TQM）、ISO9000、卓越績(jī)效管理、6西格瑪管理方法；

⑺人力資源管理中的行為科學(xué)、X理論、Y理論、Z理論、職業(yè)生涯規(guī)劃管理（OCPM）、沖突管理、危機(jī)管理、薪酬體系、自我管理、績(jī)效管理、知識(shí)管理、團(tuán)隊(duì)管理、SA8000方法。

2023-11-2815:46:53小艾經(jīng)驗(yàn)值:1547社區(qū)等級(jí):42樓民營(yíng)公司應(yīng)根據(jù)公司的歷史和現(xiàn)狀、公司發(fā)展階段和規(guī)模、員工素質(zhì)、文化背景、行業(yè)特點(diǎn)等因素選擇合適的管理方法。當(dāng)公司規(guī)模較小時(shí)應(yīng)選擇實(shí)行難度較小、成熟度較高、風(fēng)險(xiǎn)較小的管理方法；隨著公司實(shí)力的增長(zhǎng)，可選擇技術(shù)難度較大的管理方法，如需要計(jì)算機(jī)、數(shù)學(xué)等方面的知識(shí)或培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)較大、培訓(xùn)時(shí)間較長(zhǎng)的管理方法。6民營(yíng)公司管理模式的創(chuàng)新方向：

管理模式也不是一成不變的。民營(yíng)公司應(yīng)根據(jù)管理理論的最新發(fā)展和公司的實(shí)際情況適時(shí)地進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新。目前民營(yíng)公司管理模式的創(chuàng)新方向重要有：

⑴規(guī)范化的管理制度：

現(xiàn)代公司管理制度的建立需要在公司內(nèi)部制定一套正式的規(guī)則和程序，作為組織的內(nèi)部成員必須遵守的基本法則，實(shí)現(xiàn)從以往重要憑借個(gè)人魅力樹立管理權(quán)威向重要依靠制度健全以保證管理權(quán)威的轉(zhuǎn)換，使管理權(quán)威集中于規(guī)章制度。民營(yíng)公司應(yīng)大膽拋棄家族式管理模式，建立起一套綜合的系統(tǒng)的科學(xué)管理制度：如組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理、科技研發(fā)管理、人力資源管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理等，并且從生產(chǎn)研發(fā)到產(chǎn)品的銷售及售后服務(wù)都要建立約束、考核、激勵(lì)的定性和定量標(biāo)準(zhǔn)，建立制度化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)要注意制度的靈活性和人性化。

⑵公司信息化：

上世紀(jì)90年代以來(lái)，計(jì)算機(jī)科學(xué)和信息技術(shù)在管理領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用，不僅出現(xiàn)了各個(gè)職能領(lǐng)域的計(jì)算機(jī)輔助管理軟件，還產(chǎn)生了諸如供應(yīng)鏈管理、公司資源計(jì)劃、六西格瑪管理、靈敏制造、精益生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)集成制造、大規(guī)模定制管理、界面管理、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等依靠信息技術(shù)的新的管理思想或方法，公司信息化已成為公司創(chuàng)新和發(fā)展的主旋律。信息是重要的資源，具有客觀性、可傳遞性、共享（可復(fù)制）性、時(shí)效性、增值（價(jià)值）性、可存儲(chǔ)性等特點(diǎn)。因此，民營(yíng)公司當(dāng)規(guī)模發(fā)展到一定限度后，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立面向市場(chǎng)的，全面、系統(tǒng)、科學(xué)、靈活，運(yùn)營(yíng)快速、安全可靠的管理信息系統(tǒng)。

⑶人力資源管理：

管理的專業(yè)化規(guī)定引進(jìn)專業(yè)人才（如職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)技術(shù)人員）對(duì)公司進(jìn)行管理，而民營(yíng)公司要引進(jìn)人才和留住人才，關(guān)鍵在于用人制度的創(chuàng)新，如：

a)給予人才施展才華的空間，經(jīng)常選派員工進(jìn)行培訓(xùn)和接受教育；

b)積極建設(shè)公司文化，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感；

c)薪資福利透明化管理；

d)重視人力資本的價(jià)值，引入現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制和方案，如股票期權(quán)制度、員工持股計(jì)劃、智力資本股份期權(quán)激勵(lì)等。

⑷公司戰(zhàn)略管理：

由于公司規(guī)模不斷變化，民營(yíng)公司必須將公司戰(zhàn)略提高到應(yīng)有的高度來(lái)結(jié)識(shí)，積極建立相應(yīng)的公司戰(zhàn)略決策與管理制度，建立起一套完整科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，站在經(jīng)濟(jì)全球化的角度，面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，采用合適的公司發(fā)展戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品開發(fā)、重大技術(shù)改造、全球化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、公司信息化、公司變革、標(biāo)竿管理、公司流程再造等。

⑸公司文化建設(shè)：

公司文化是指支配公司及其員工從事生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)和社會(huì)交往的抱負(fù)信念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。公司文化也是公司發(fā)展的一種推動(dòng)力。沒有好的公司文化與公司的發(fā)展同步進(jìn)行，就不能稱其為現(xiàn)代公司。當(dāng)代的公司競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是一種文化的競(jìng)爭(zhēng)。

公司文化可以分為精神文化層、制度文化層和物質(zhì)文化層。精神層是公司文化的最深層，涉及公司價(jià)值觀、公司精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、思維方式、倫理道德等。制度層是公司文化的中介層，涉及民營(yíng)公司管理模式指民營(yíng)公司在管理制度、管理方法等方面的基本特性。良好的管理模式直接影響到管理效率和有效性的提高。管理模式的設(shè)計(jì)與公司內(nèi)部因素和外部環(huán)境有關(guān)，如公司規(guī)模、員工素質(zhì)、行業(yè)的技術(shù)復(fù)雜限度、公司地區(qū)分布、社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。

邵東縣是湖南省縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的地區(qū)之一，是湖南省第一個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)縣。邵東民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在上世紀(jì)90年代中期經(jīng)歷過(guò)高速發(fā)展時(shí)期，縣域經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力進(jìn)入了全省十強(qiáng)，被喻為“湖南的溫州”。湖南省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究基地于2023年兩次組隊(duì)對(duì)邵東民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行了考察，總結(jié)出邵東民營(yíng)公司管理模式的以下特點(diǎn)：

⑴90%以上為家族式管理，現(xiàn)代公司制管理很少；

⑵管理體制以直線制和直線職能制為主；

⑶公司規(guī)范（制度）化限度較低，如財(cái)務(wù)管理不規(guī)范（有的公司在納稅、貸款、記帳時(shí)各有一套帳），導(dǎo)致公司融資困難；

⑷公司主決策占較大比重，集中式管理體制占主導(dǎo)地位；

⑸人力資源管理和創(chuàng)新管理職能較弱；

⑹部分規(guī)模公司和龍頭公司正在進(jìn)行管理模式變革和創(chuàng)新。

民營(yíng)公司具有產(chǎn)權(quán)比較清楚的優(yōu)點(diǎn)，但在管理模式上也存在許多可改善之處?，F(xiàn)從民營(yíng)公司組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、管理方法、創(chuàng)新方向等方面對(duì)民營(yíng)公司的管理模式進(jìn)行探討。

2民營(yíng)公司組織設(shè)計(jì)

民營(yíng)公司有個(gè)人公司、合作公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司、公司集團(tuán)等公司形態(tài)。當(dāng)民營(yíng)公司從夫妻店、個(gè)體作坊發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，為保證公司健康、連續(xù)地發(fā)展，必須進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，涉及管理體制選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立、職責(zé)和權(quán)限的擬定等內(nèi)容。

⑴管理體制選擇：

公司管理體制指公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和權(quán)限劃分的規(guī)定,可分為集權(quán)管理體制和分權(quán)管理體制兩大類。在公司管理的實(shí)踐中，先后出現(xiàn)過(guò)直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種具體形式。民營(yíng)公司應(yīng)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，適時(shí)地從直線制或直線職能制向事業(yè)部制、矩陣制等轉(zhuǎn)變。

⑵設(shè)立組織結(jié)構(gòu)：

公司組織結(jié)構(gòu)指公司縱向的管理層次、橫向的部門和崗位及其它們之間的聯(lián)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)擬定合理的管理層次和管理幅度。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、管理者及下屬的能力和素質(zhì)、管理范圍等因素，合理設(shè)計(jì)公司的管理層次和管理幅度。

民營(yíng)公司在初創(chuàng)時(shí)管理層次較少，管理輻度也不大。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，民營(yíng)公司應(yīng)設(shè)立合理的管理層次和管理輻度?，F(xiàn)代公司的發(fā)展趨勢(shì)是扁平式的組織結(jié)構(gòu)（管理層次較少、管理輻度較大），以減少信息傳遞環(huán)節(jié)、減少管理成本。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)擬定合理的部門和崗位?？梢园串a(chǎn)品、過(guò)程、工作的相似性、地區(qū)、顧客等來(lái)劃分部門和崗位。民營(yíng)公司由于受親情的影響，易產(chǎn)生部門和崗位設(shè)立不合理（如任務(wù)分派不均）的情況。

⑶職責(zé)和權(quán)限的擬定：

涉及各部門和各崗位的職責(zé)和權(quán)限的擬定，屬于工作設(shè)計(jì)的范疇。公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，規(guī)定各部門和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，明確各部門、各崗位的分工協(xié)作關(guān)系，從而達(dá)成理順工作關(guān)系、規(guī)范管理秩序的目的。

民營(yíng)公司在創(chuàng)業(yè)初期，一般采用親情化管理，沒有明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。但當(dāng)公司發(fā)展到一定階段后，應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)化為制度化管理，用工作標(biāo)準(zhǔn)、職務(wù)說(shuō)明書等文獻(xiàn)形式明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

3民營(yíng)公司管理制度設(shè)計(jì)

公司管理制度指公司內(nèi)規(guī)范員工行動(dòng)、辦事方法、工作流程的規(guī)章或約定。制度化管理可以保證群體行為的規(guī)范性、協(xié)調(diào)性、一致性，保證正常的生產(chǎn)和管理秩序，提高生產(chǎn)效率和工作效率，減少盲目性和未知性。

制度化管理是現(xiàn)代公司管理的一項(xiàng)基本原則?？v觀公司管理發(fā)展的歷史，公司都應(yīng)在一套行之有效的制度下實(shí)行管理。泰勒的科學(xué)管理就是源于制度管理。海爾的管理就是從制度化開始的，如OEC管理、3E卡、5S大腳印、管理體系認(rèn)證等。

公司管理制度按職能可以分為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理、設(shè)計(jì)開發(fā)與創(chuàng)新管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施管理、服務(wù)管理、能源管理、安全管理、環(huán)境管理、信息管理等制度。

公司管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

⑴科學(xué)合理:

管理制度應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性和合理性原則，在技術(shù)上具有先進(jìn)性，在流程上具有可實(shí)行（操作）性。管理制度應(yīng)從公司實(shí)際出發(fā)，善于吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成果，并得到員工的認(rèn)可。

⑵簡(jiǎn)繁適當(dāng)：

2023-11-2815:47:23小艾經(jīng)驗(yàn)值:1547社區(qū)等級(jí):43樓管理制度既不能越少越好，也不能越多越好，而是要和公司規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、員工素質(zhì)相適應(yīng)。民營(yíng)公司在初創(chuàng)期不注重建立管理制度，是隨機(jī)化管理或經(jīng)驗(yàn)管理，容易導(dǎo)致決策失誤和管理不到位。但大公司也容易犯另一個(gè)毛病，就是管理制度一大堆，既繁煩又不銜接，不考慮制度的有效性和管理的重要環(huán)節(jié)，抓不住重要矛盾，反而導(dǎo)致了管理效率的低下和浪費(fèi)。

⑶系統(tǒng)優(yōu)化：

公司管理制度是一個(gè)系統(tǒng)，任何管理制度都不也許獨(dú)立存在。所以，要注意管理制度的層次化、協(xié)調(diào)性及接口，既簡(jiǎn)化又統(tǒng)一，最終達(dá)成整體優(yōu)化的目的。

⑷正式發(fā)布：

管理制度應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通，并由公司負(fù)責(zé)人正式頒布實(shí)行。管理制度設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮制度的計(jì)劃（目的）、實(shí)行、檢查、處置等環(huán)節(jié)，規(guī)定制度實(shí)行的負(fù)責(zé)人、監(jiān)視人及配套的獎(jiǎng)罰措施，并體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)稱的原則，保證管理制度的有效運(yùn)營(yíng)。

⑸不斷創(chuàng)新：

管理制度不是一成不變的，受技術(shù)條件、公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、管理手段和方法等影響。因此，應(yīng)注意管理制度的動(dòng)態(tài)性，堅(jiān)持管理制度的不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化。

4民營(yíng)公司管理方法選擇：

管理方法指人們解決管理問題過(guò)程中所運(yùn)用的方式、法則、手段和規(guī)范的總和?？茖W(xué)的管理方法是管理工作的捷徑，可以提高管理效率和有效性。

從192023泰勒的科學(xué)管理理論算起，通過(guò)100數(shù)年的滄桑巨變，管理已成為一個(gè)門類齊全、全方位、多層次的科學(xué)體系，形成了比較成熟的管理方法體系。管理方法可以分為基礎(chǔ)方法、通用方法和具體方法三個(gè)層次。

常用的具體方法有：

⑴戰(zhàn)略管理中的成本領(lǐng)先、差別化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、標(biāo)竿管理、SWOT分析法、波士頓矩陣、國(guó)際化戰(zhàn)略方法；

⑵研發(fā)與設(shè)計(jì)管理中的質(zhì)量功能展開（QFD）、價(jià)值工程（VE）、并行工程（CE）、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助工藝編制（CAPP）方法；

⑶生產(chǎn)管理中的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（LP）、靈敏制造（AM）、MRP、MRPⅡ、公司資源計(jì)劃（ERP）、計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（FM）、全面設(shè)備維護(hù)（TPM）、5S管理、看板管理、ISO14000、OHSAS18000方法；

⑷營(yíng)銷管理中的市場(chǎng)細(xì)分化、市場(chǎng)調(diào)查技術(shù)、差異化營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷、整合營(yíng)銷（MP）、關(guān)系營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理（CRM）、顧客完全滿意（TCS）戰(zhàn)略、電子商務(wù)、公司辨認(rèn)系統(tǒng)（CIS）、虛擬營(yíng)銷方法；

⑸財(cái)務(wù)管理中的量本利分析、損益控制、現(xiàn)值分析、分項(xiàng)財(cái)務(wù)分析、綜合財(cái)務(wù)分析方法；

⑹質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)、記錄工序控制技術(shù)（SPC）、抽樣檢查技術(shù)、全面質(zhì)量管理（TQM）、ISO9000、卓越績(jī)效管理、6西格瑪管理方法；

⑺人力資源管理中的行為科學(xué)、X理論、Y理論、Z理論、職業(yè)生涯規(guī)劃管理（OCPM）、沖突管理、危機(jī)管理、薪酬體系、自我管理、績(jī)效管理、知識(shí)管理、團(tuán)隊(duì)管理、SA8000方法。

民營(yíng)公司應(yīng)根據(jù)公司的歷史和現(xiàn)狀、公司發(fā)展階段和規(guī)模、員工素質(zhì)、文化背景、行業(yè)特點(diǎn)等因素選擇合適的管理方法。當(dāng)公司規(guī)模較小時(shí)應(yīng)選擇實(shí)行難度較小、成熟度較高、風(fēng)險(xiǎn)較小的管理方法；隨著公司實(shí)力的增長(zhǎng)，可選擇技術(shù)難度較大的管理方法，如需要計(jì)算機(jī)、數(shù)學(xué)等方面的知識(shí)或培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)較大、培訓(xùn)時(shí)間較長(zhǎng)的管理方法。6民營(yíng)公司管理模式的創(chuàng)新方向：管理模式也不是一成不變的。民營(yíng)公司應(yīng)根據(jù)管理理論的最新發(fā)展和公司的實(shí)際情況適時(shí)地進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新。目前民營(yíng)公司管理模式的創(chuàng)新方向重要有：

⑴規(guī)范化的管理制度：

現(xiàn)代公司管理制度的建立需要在公司內(nèi)部制定一套正式的規(guī)則和程序，作為組織的內(nèi)部成員必須遵守的基本法則，實(shí)現(xiàn)從以往重要憑借個(gè)人魅力樹立管理權(quán)威向重要依靠制度健全以保證管理權(quán)威的轉(zhuǎn)換，使管理權(quán)威集中于規(guī)章制度。民營(yíng)公司應(yīng)大膽拋棄家族式管理模式，建立起一套綜合的系統(tǒng)的科學(xué)管理制度：如組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理、科技研發(fā)管理、人力資源管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理等，并且從生產(chǎn)研發(fā)到產(chǎn)品的銷售及售后服務(wù)都要建立約束、考核、激勵(lì)的定性和定量標(biāo)準(zhǔn)，建立制度化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)要注意制度的靈活性和人性化。

⑵公司信息化：

上世紀(jì)90年代以來(lái)，計(jì)算機(jī)科學(xué)和信息技術(shù)在管理領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用，不僅出現(xiàn)了各個(gè)職能領(lǐng)域的計(jì)算機(jī)輔助管理軟件，還產(chǎn)生了諸如供應(yīng)鏈管理、公司資源計(jì)劃、六西格瑪管理、靈敏制造、精益生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)集成制造、大規(guī)模定制管理、界面管理、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等依靠信息技術(shù)的新的管理思想或方法，公司信息化已成為公司創(chuàng)新和發(fā)展的主旋律。信息是重要的資源，具有客觀性、可傳遞性、共享（可復(fù)制）性、時(shí)效性、增值（價(jià)值）性、可存儲(chǔ)性等特點(diǎn)。因此，民營(yíng)公司當(dāng)規(guī)模發(fā)展到一定限度后，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立面向市場(chǎng)的，全面、系統(tǒng)、科學(xué)、靈活，運(yùn)營(yíng)快速、安全可靠的管理信息系統(tǒng)。

⑶人力資源管理：

管理的專業(yè)化規(guī)定引進(jìn)專業(yè)人才（如職業(yè)經(jīng)理人和高級(jí)技術(shù)人員）對(duì)公司進(jìn)行管理，而民營(yíng)公司要引進(jìn)人才和留住人才，關(guān)鍵在于用人制度的創(chuàng)新，如：

a)給予人才施展才華的空間，經(jīng)常選派員工進(jìn)行培訓(xùn)和接受教育；

b)積極建設(shè)公司文化，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感；

c)薪資福利透明化管理；

d)重視人力資本的價(jià)值，引入現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制和方案，如股票期權(quán)制度、員工持股計(jì)劃、智力資本股份期權(quán)激勵(lì)等。

⑷公司戰(zhàn)略管理：

由于公司規(guī)模不斷變化，民營(yíng)公司必須將公司戰(zhàn)略提高到應(yīng)有的高度來(lái)結(jié)識(shí)，積極建立相應(yīng)的公司戰(zhàn)略決策與管理制度，建立起一套完整科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，站在經(jīng)濟(jì)全球化的角度，面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，采用合適的公司發(fā)展戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品開發(fā)、重大技術(shù)改造、全球化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、公司信息化、公司變革、標(biāo)竿管理、公司流程再造等。

⑸公司文化建設(shè)：

公司文化是指支配公司及其員工從事生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)和社會(huì)交往的抱負(fù)信念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。公司文化也是公司發(fā)展的一種推動(dòng)力。沒有好的公司文化與公司的發(fā)展同步進(jìn)行，就不能稱其為現(xiàn)代公司。當(dāng)代的公司競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，更是一種文化的競(jìng)爭(zhēng)。

公司文化可以分為精神文化層、制度文化層和物質(zhì)文化層。精神層是公司文化的最深層，涉及公司價(jià)值觀、公司精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、思維方式、倫理道德等。制度層是公司文化的中介層，涉及各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等；物質(zhì)層是公司文化的最表層，涉及廠區(qū)、車間、環(huán)境、產(chǎn)品、包裝、俱樂部、圖書室、公司標(biāo)志、品牌標(biāo)志、員工標(biāo)志等。公司文化建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，大體上可以劃分為三個(gè)階段：即公司價(jià)值觀體系的選擇；公司制度文化和物質(zhì)文化的構(gòu)建；公司文化的滲透和哺育。

邵東民營(yíng)公司家大部分脫胎于上世紀(jì)80年代經(jīng)商的農(nóng)民，有著吃苦耐勞、勤懇務(wù)實(shí)、機(jī)智靈活的優(yōu)良傳統(tǒng)。公司文化在某種限度上就是公司家的文化。因此，邵東民營(yíng)公司家應(yīng)當(dāng)更新觀念，克服小農(nóng)意識(shí)，重視公司行為的規(guī)范和公司形象的提高，通過(guò)公司文化的建設(shè)使公司在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大打造公司品牌成長(zhǎng)的三種經(jīng)營(yíng)模式是什么?加工成長(zhǎng)式

愛樂集團(tuán)的老總曾說(shuō)：“要生自己的孩子，不要總是替別人生孩子，過(guò)去替人生孩子，是想學(xué)會(huì)怎么生孩子”。一句大白話為“加工成長(zhǎng)式”做出了解釋。

加工成長(zhǎng)是指公司通過(guò)對(duì)外加工學(xué)習(xí)技術(shù)管理，積累實(shí)力，在一定基礎(chǔ)上自創(chuàng)品牌，或者通過(guò)繼續(xù)加工輔助品牌成長(zhǎng)的一種模式。這種模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展給予中國(guó)的公司帶來(lái)的“借牌立足”的機(jī)遇。

目前中國(guó)正在成為世界知名公司的生產(chǎn)基地，國(guó)內(nèi)許多公司特別是制造型公司都是國(guó)外的知名公司的定牌制造商。中國(guó)的電器業(yè)、服裝制造業(yè)中是定牌制造商最多的，在廣東順德一帶的許多電子制造廠都是國(guó)外知名電器品牌的加工商，而在福建晉江，有很多鞋廠都是為耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一個(gè)廠家出來(lái)的產(chǎn)品，只是由于貼上名牌，就可以賣上比自己的牌子高幾倍甚至十幾倍的價(jià)錢，被形象的比方為“有人吃肉，有人喝湯”。也正是由于這個(gè)因素，國(guó)內(nèi)很多公司都寧愿做國(guó)外公司的

OEM，也不愿費(fèi)力去自創(chuàng)品牌。

但也有一批公司抓住機(jī)遇，在OEM合作中擁有了自己的品牌并成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名公司，電器業(yè)的格蘭仕，鞋業(yè)中的安踏、愛樂、日化行業(yè)中的立白等都是

OEM方面的典范，他們是在國(guó)際大品牌的OEM下，養(yǎng)大、養(yǎng)結(jié)實(shí)的品牌。

同樣是加工成長(zhǎng)，安踏的選擇是從國(guó)際轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌，但格蘭仕卻正好相反：格蘭仕為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國(guó)公司的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的

OEM模式“，先做OEM，再收割品牌價(jià)值。

終端反推式

在產(chǎn)品走向趨同，品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者成熟的“微利時(shí)代“，誰(shuí)能在提高品牌附加值上做好文章，誰(shuí)就能贏得青睞。因此一批公司充足發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，著眼于追求高附加值，走出了一條終端反推之路。

終端反推即一部分公司走非常規(guī)化的品牌推廣路線，通過(guò)反推服務(wù)、設(shè)計(jì)等其他的流程在市場(chǎng)形成品牌效應(yīng)的一種成長(zhǎng)模式。例如戴爾的“個(gè)性化定制”、耐克的“多元化設(shè)計(jì)“，星巴克、宜家的“體驗(yàn)式營(yíng)銷”等。他們沒有僅僅將視野局限在“賣產(chǎn)品”之上，而是通過(guò)開發(fā)其他流程，將賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為“賣服務(wù)”、“賣設(shè)計(jì)”、“賣感覺”，在同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，另辟蹊徑吸引消費(fèi)者。

美國(guó)耐克公司以“虛擬經(jīng)營(yíng)”聞名于世，自己沒有一家生產(chǎn)工廠，一個(gè)制鞋工人，僅僅依靠品牌運(yùn)作，使“耐克”牌成為稱雄全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的世界品牌?！疤摂M經(jīng)營(yíng)”并不是耐克首創(chuàng)，但耐克卻運(yùn)用的最得心應(yīng)手。在把生產(chǎn)流程包銷出去后，耐克把更多的精力放在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)等其他流程上：進(jìn)行瘋狂的體育營(yíng)銷、建立全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)、投入花費(fèi)驚人的產(chǎn)品研發(fā)。特別是耐克的產(chǎn)品研發(fā)，超越了當(dāng)時(shí)占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯，產(chǎn)品組合更為豐富、款式更為新奇，為耐克樹立了“品種最全“的個(gè)性形象。這也是為什么消費(fèi)者們?cè)谂靼妆緛?lái)耐克并不生產(chǎn)一雙鞋，卻仍然忠誠(chéng)于耐克品牌的因素，由于耐克鞋的樣式的確是世界上獨(dú)一無(wú)二的。

隨著市場(chǎng)趨于同質(zhì)，終端反推式運(yùn)用越來(lái)越普遍，也有更多公司品牌仰仗這一策略而取得成功。聽聞，廣州就一家有名為“小牧童“的小型鮮奶公司依靠增值服務(wù)擊退了大公司，打出了自己的品牌。

借勢(shì)經(jīng)營(yíng)式

何謂借勢(shì)經(jīng)營(yíng)?可以歸納為國(guó)內(nèi)公司在與外資合作中，借得品牌與技術(shù)、管理資源，逐步走向獨(dú)立品牌開拓與經(jīng)營(yíng)的一種品牌成長(zhǎng)模式。這種模式在公司戰(zhàn)略中比較常見，也就是俗稱的“傍外資”、“傍大款”。像大家熟知的

TCL電器、德賽電子都是“傍”的比較成功的，而汽車業(yè)更是“傍款”成風(fēng)：江鈴與美國(guó)福特，天津汽車與日本豐田，長(zhǎng)安汽車與日本鈴木、美國(guó)福特，上汽與美國(guó)通用，一汽與德國(guó)大眾

2023年中國(guó)汽車業(yè)兼并成風(fēng)，與上汽、一汽的兼并、重組不同，重慶長(zhǎng)安走的是一條與外國(guó)公司合作來(lái)做大做強(qiáng)的策略之路。自從1993年與日本鈴木合作組建長(zhǎng)安鈴木汽車公司，去年長(zhǎng)安又與另一巨頭美國(guó)福特聯(lián)姻，成立長(zhǎng)安福特有限公司。在與外國(guó)公司合作的過(guò)程中，長(zhǎng)安引進(jìn)技術(shù)、車型，引進(jìn)先進(jìn)的管理服務(wù)理念，并且始終堅(jiān)持自己控股，致力于打造中國(guó)汽車自己的品牌，推出了“長(zhǎng)安”，“長(zhǎng)安.奧拓”、”長(zhǎng)安。羚羊”、”奧拓.都市貝貝”、”奧拓.快樂王子“等一系列主副品牌。目前”長(zhǎng)安”已是中國(guó)微型車市場(chǎng)的一塊黃金招牌。

“借勢(shì)經(jīng)營(yíng)“，無(wú)疑能加快公司的發(fā)展，使公司能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上“傍款病”，在合作中喪失了了自我，丟失了自有品牌，要強(qiáng)化保護(hù)意識(shí)，畢竟“傍大款”是為了更好的發(fā)展自身品牌。香港模具公司生產(chǎn)技術(shù)管理模式80年代中期，臨近香港的廣州、深圳、東莞、惠州等地開始遷入一些港臺(tái)模具獨(dú)資公司，機(jī)器設(shè)備是免稅搬入，生產(chǎn)、技術(shù)、管理沿襲本來(lái)的方法，同時(shí)招收了一些內(nèi)地技術(shù)人員和技工，模具制造水平基本保持原有水平。到90年代初，這些在獨(dú)資公司工作的內(nèi)地技術(shù)人員已熟悉和掌握了香港模具廠的設(shè)計(jì)制造加工技術(shù)，他們的技術(shù)力量有利地支持了香港模具公司進(jìn)一步快速遷移。90年代中期，香港的模具公司基本遷移到其臨近地區(qū)(深圳、東莞、惠州)，港臺(tái)模具標(biāo)準(zhǔn)件及材料的龍頭公司在這里也建立了生產(chǎn)基地和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

1、人員精簡(jiǎn)，“瘦”型管理

香港模具公司一般都屬中小公司，員工人數(shù)超過(guò)百人的較少，大多在20～50人之間。據(jù)深圳市模具技術(shù)學(xué)會(huì)副秘書長(zhǎng)羅百輝介紹，港資模具公司各類人員的配置十分精簡(jiǎn)，一專多能，一人多職，公司內(nèi)部看不到閑人。精益生產(chǎn)、“瘦”型管理的思想得到了較好的體現(xiàn)。

香港模具公司生產(chǎn)組織效率一般較高，在預(yù)計(jì)報(bào)價(jià)和生產(chǎn)周期時(shí)，重要結(jié)構(gòu)方案已基本擬定，不久可拿出初步設(shè)計(jì)方案，制定標(biāo)準(zhǔn)模架型號(hào)和所需各類生產(chǎn)用材料、規(guī)格、尺寸等資料。簽約后，即把標(biāo)準(zhǔn)模架型號(hào)和各類需外購(gòu)的材料規(guī)格尺寸資料電傳于供應(yīng)商，并將車間可立即安排下料和粗加工的材料規(guī)格尺寸資料下達(dá)成車間，根據(jù)車間生產(chǎn)情況設(shè)計(jì)工作以保證車間連續(xù)生產(chǎn)，相應(yīng)組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)工作，基本打破了傳統(tǒng)的先設(shè)計(jì)后加工的模式。對(duì)技術(shù)復(fù)雜的高價(jià)模具非常重視，設(shè)計(jì)上小心慎重，設(shè)計(jì)質(zhì)量是放在第一位的。設(shè)計(jì)與生產(chǎn)靈活調(diào)配一般不致延誤工期。

車間生產(chǎn)嚴(yán)格按圖紙加工，不同技術(shù)水平的技工安排相應(yīng)的零件圖加工，通常每套模具的質(zhì)量和進(jìn)度由1名技師負(fù)責(zé)；車間主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度、組織協(xié)調(diào)工作，對(duì)總體質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)；管理人員一般是技術(shù)過(guò)硬、敢于負(fù)責(zé)的，管理上的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系較簡(jiǎn)化清楚，生產(chǎn)安排、協(xié)調(diào)和重要技術(shù)上出了問題，管理要負(fù)重要責(zé)任；具體的零部件加工質(zhì)量出了問題，誰(shuí)操作誰(shuí)負(fù)責(zé)，老板重要負(fù)責(zé)工廠整體運(yùn)作的情況。

模具技師的技術(shù)一般比較全面，車、銑、磨、鉗、電火花都會(huì)。銑床加工技術(shù)占主導(dǎo)地位，銑工又以磨各類成型銑刀技術(shù)為主，技術(shù)水平高些的技師可磨各種R銑刀、球面銑刀、T形銑刀及不同規(guī)格的斜度銑刀，小到φ0.6mm×3.0～4.0mm帶0.5°～1.0°斜度的銑刀，并開出雙刃。雕刻機(jī)師傅磨的雕刻銑刀是其重要技術(shù)力量。香港師傅在磨刀技術(shù)上花費(fèi)了相稱的功夫，練成了較高的技藝。港資模具廠對(duì)鉗工技術(shù)的發(fā)展也較重視，如透明度高的塑膠模具對(duì)打磨拋光技術(shù)的規(guī)定很高，拋光技術(shù)決定了這類模具的質(zhì)量。拋光鉗工要純熟使用電動(dòng)、氣動(dòng)工具，嚴(yán)格執(zhí)行各種拋光工藝路線。拋光工序多靠手工操作，因此大多數(shù)模具公司都注意培養(yǎng)專門的拋光技工。對(duì)各種材質(zhì)的特性及拋光工藝有較深的研究，這對(duì)模具加工技術(shù)和質(zhì)量的提高有很大的影響。

2、流程專業(yè)，定位精確

香港模具公司一般都有相對(duì)穩(wěn)定的客戶，散客的比例較小?？蛻艚粊?lái)的多是整套產(chǎn)品的模具，客戶與模具廠老板和總管商討模具的制做套數(shù)及每模的出件數(shù)，并且提出必要的技術(shù)規(guī)定。廠方老板和技術(shù)主管根據(jù)規(guī)定商定模具的設(shè)計(jì)方案，預(yù)算成本和生產(chǎn)周期，審定后報(bào)于客戶。簽約的重要內(nèi)容一般為價(jià)格、交貨期、模具材料及特別技術(shù)規(guī)定等。付款方式已基本形成定式，簽約后即付價(jià)款的40%作為定金，試模后再付30%，交付使用后付清剩余的30%。

許多模具公司，大多數(shù)都是圍繞汽車、電子等產(chǎn)業(yè)對(duì)各類模具的需求，擬定自己的產(chǎn)品定位和市場(chǎng)定位。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，每個(gè)模具廠家都有自己的優(yōu)勢(shì)技術(shù)和產(chǎn)品，并都采用專業(yè)化的生產(chǎn)方式。大多數(shù)香港模具公司既有一批長(zhǎng)期合作的模具用戶，在大型模具公司周邊又有一批模具生產(chǎn)協(xié)作廠家。這種互惠、互利、共贏、共存的合作伙伴關(guān)系，有的已連續(xù)了30～40年。

3、信息技術(shù)，管理集成

80年代香港模具公司生產(chǎn)設(shè)備大多是機(jī)加工電火花和線切割等常規(guī)設(shè)備，設(shè)備上多配有電子尺等數(shù)顯裝置，銑床多采用臺(tái)灣產(chǎn)的可沿兩個(gè)面旋轉(zhuǎn)機(jī)頭的立式銑床，銑床上配有電子尺數(shù)顯器(x、y軸數(shù)顯)。加工方法為坐標(biāo)數(shù)據(jù)化加工，工件加工快速準(zhǔn)確，裝配時(shí)很少再用鉗工修配。銑床的加工方法與數(shù)控銑的原理是同樣的，配上一些工裝夾具可以加工2.5D的二次方程曲面。根據(jù)加工工藝，圖紙的尺寸標(biāo)準(zhǔn)要采用坐標(biāo)法標(biāo)注，圖紙的內(nèi)容涉及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、多種加工方法和工藝。

90年代香港模具公司開始投入CAD/CAM軟硬件設(shè)備，特別是規(guī)模較大的模具公司，基本上實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)管理，模具廠技術(shù)進(jìn)步重要依賴CAD/CAM技術(shù)的提高。

目前港資模具公司的制造水平已上了一個(gè)新臺(tái)階，較大的模具公司擁有加工中心和數(shù)控銑床10多臺(tái)，并建立了計(jì)算機(jī)站網(wǎng)。CAD/CAM技術(shù)的應(yīng)用已比較普及，工程技術(shù)人員對(duì)CAD/CAM技術(shù)的掌握比較熟煉。從生產(chǎn)計(jì)劃、工藝制定，到質(zhì)檢、庫(kù)存、記錄等，普遍使用了計(jì)算機(jī)，公司內(nèi)各部門可通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)共享信息。

4、工藝先進(jìn)，靈敏制造

與江浙一帶民營(yíng)模具公司大多采用以鉗工為主或鉗工包干的生產(chǎn)組織模式不同，香港模具生產(chǎn)廠家是靠先進(jìn)的工藝設(shè)備和工藝路線保證零件精度和生產(chǎn)進(jìn)度。每副模具均有具體的設(shè)計(jì)圖，涉及每個(gè)零件的具體設(shè)計(jì)，并且都制定了具體的加工工藝。

港資模具廠在模具結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、加工工藝、方法和手段上都力求緊跟國(guó)際水平，注重簡(jiǎn)樸、實(shí)用、可靠的新結(jié)構(gòu)運(yùn)用，注意設(shè)備的合理配套及簡(jiǎn)易工裝的配合作用，盡量發(fā)揮設(shè)備的各種技術(shù)性能，以適應(yīng)模具加工復(fù)雜多變的特點(diǎn)和做到靠工藝、方法保證加工的快捷準(zhǔn)確。港資模具公司注意簡(jiǎn)樸、實(shí)用而設(shè)備投資不大的技術(shù)項(xiàng)目發(fā)展：如雕刻機(jī)及雕刻技術(shù)，磨刀機(jī)及各種成型刀具的磨削技術(shù)，氬弧焊補(bǔ)焊技術(shù)，蝕紋蝕字技術(shù)等。采用CAD/CAM技術(shù)的多是那些較大較強(qiáng)的公司，小公司多以外協(xié)加工解決此技術(shù)的局限性。5、自主研發(fā)，資本運(yùn)作

港資模具公司一直處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，勞動(dòng)報(bào)酬的分派機(jī)制也不得不適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。員工的工資檔次較多，高低差為8～10倍。這種機(jī)制可以穩(wěn)定技術(shù)骨干，增長(zhǎng)其責(zé)任感，對(duì)員工學(xué)習(xí)和提高技術(shù)有較大的現(xiàn)實(shí)激勵(lì)作用。

港資模具公司之間的競(jìng)爭(zhēng)重要是圍繞質(zhì)量、價(jià)格、交貨期的順序進(jìn)行。通過(guò)長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其管理模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也充足體現(xiàn)了市場(chǎng)規(guī)律以及經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)節(jié)作用。對(duì)于香港模具公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)商機(jī)無(wú)限的大市場(chǎng)正在逐步形成，在這個(gè)歷史性的進(jìn)程中已有很多中國(guó)高新科技公司成功地抓住了先機(jī)，如易模塑、東江等。

易模塑科技(深圳)有限公司是易模塑科技(香港)有限公司控股的子公司，專業(yè)從事各類精密模具的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造及注塑、絲印、電子產(chǎn)品裝配等配套服務(wù)。重要為IT資訊、醫(yī)療儀器、通信電子和汽車等行業(yè)的高度精密模具，同時(shí)科研隊(duì)伍也在不斷地開發(fā)擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技電子產(chǎn)品。公司以育才為先，注重人才培養(yǎng)；全面實(shí)行現(xiàn)代化管理，推行MRPII、ERP管理系統(tǒng)和CAD/CAM/CAE一體化工作模式;并導(dǎo)入ISO9000、ISO14001管理體系、UL美國(guó)安全檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證及7S；公司將設(shè)計(jì)交由專業(yè)性較強(qiáng)的設(shè)計(jì)公司，精心設(shè)計(jì)，公司按照客戶的設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行機(jī)械加工；采用國(guó)際先進(jìn)數(shù)控加工編程等軟件,加速了易模塑踏上國(guó)際專業(yè)模具制造平臺(tái)的步伐。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本，塑型精益求精；客戶為尊，服務(wù)好上加好”的公司宗旨，實(shí)行高起點(diǎn)、高技術(shù)、高質(zhì)量服務(wù)的建廠方針，引進(jìn)各類先進(jìn)設(shè)備數(shù)百臺(tái)，涉及龍門加工中心，慢走絲，數(shù)控三座標(biāo)測(cè)量?jī)x，鏡面火花機(jī)等。

據(jù)羅百輝了解，易模塑科技（深圳）有限公司目前在深圳模具業(yè)界處在領(lǐng)先地位，它引進(jìn)先進(jìn)的日本精密機(jī)械設(shè)備，并導(dǎo)入日本模具公司的流水線作業(yè)管理流程，使用日本模具制造業(yè)的先進(jìn)工藝，從事各類精密注塑模具、鋁合金壓鑄模具、鋅合金壓鑄模具等的開發(fā)、設(shè)計(jì)和制造。易模塑以高新公司研究開發(fā)中心、技術(shù)中心等平臺(tái)建設(shè)為主體，鼓勵(lì)和引導(dǎo)高新技術(shù)，加大研發(fā)投入，創(chuàng)建了一批具有自主研發(fā)能力的科研機(jī)構(gòu)。易模塑不斷推出的新型技術(shù)，公司榮獲了“高新技術(shù)公司證書”，已被編入2023年的《深圳科技年鑒》。近年來(lái)，該公司已成業(yè)內(nèi)翹楚，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性高達(dá)300％。易模塑科技總裁奉繼軍表達(dá)，“當(dāng)前香港模具公司最缺研發(fā)機(jī)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)、設(shè)計(jì)能力、高附值產(chǎn)品決定公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，假如不想加入靠低端殺價(jià)、拼苦力來(lái)存活的中小公司群，就要建自主的一流模具實(shí)驗(yàn)室?！敝行⌒椭圃鞓I(yè)公司管理思考改革開放，中國(guó)制造業(yè)增長(zhǎng)在全球都是比較快的。中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值目前居世界第四位。在這中間也涌出一大批在國(guó)際有競(jìng)爭(zhēng)的公司。如聯(lián)想，海信等一批大公司。這批次公司形成了自己的管理模式：聯(lián)想的“大船管理模式”。在中國(guó)還是有一大批中小公司的制造管理存在很大的“隱患”。本文重要闡述中小型制造公司和國(guó)外公司之間的差距。一.公司文化的局限性---管理理念上問題在我國(guó)中小公司，很少有公司有自己的文化，即使有那也是在做體系等時(shí)候做出來(lái)的樣子，沒有真正的做到實(shí)處。那么筆者把我在民營(yíng)公司和日資獨(dú)資公司的公司文化對(duì)比:那么讓我們先來(lái)看看國(guó)內(nèi)小公司對(duì)公司文化，涉及公司文化延伸的公司行為規(guī)劃是什么樣子呢？?在國(guó)內(nèi)，基本上沒有公司公司對(duì)于公司文化進(jìn)行重視。對(duì)于公司行為，公司沒有一個(gè)明確的注明。下面就對(duì)公司在管理制度上進(jìn)行分析：A.最強(qiáng)的理念：一個(gè)公司實(shí)例社長(zhǎng)方針：建立有信任的xxx1.我們以優(yōu)越的技術(shù)和在品質(zhì)上取得客戶最高評(píng)價(jià)和信賴的公司為目的。2.我們將連續(xù)進(jìn)行蓋上以實(shí)現(xiàn)所有品質(zhì)的提高，我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)所有品質(zhì)的提高，講進(jìn)行連續(xù)改善。3.我們最守法制法規(guī)，認(rèn)為社會(huì)做奉獻(xiàn)的公司為目的4.我們擁有挑戰(zhàn)的氣概，以可連續(xù)發(fā)展公司為目的B.完善的規(guī)章制度---由所有的規(guī)章制度去規(guī)定員工怎么樣去做。1.制度--瓶頸這部分從你進(jìn)入公司你就會(huì)看出來(lái)，公司從總經(jīng)理要普通員工，都是身著批準(zhǔn)的服裝，不是說(shuō)你是領(lǐng)導(dǎo)，你就可以不穿廠服。制度一視同仁。從這就可以看出外資公司都會(huì)有一套完整的模式。日本公司一般都有一套管理模式，在某一階段做什么事情是非常明白的、整個(gè)公司的工作模式基本是按步就班，每個(gè)新人來(lái)到日企，公司會(huì)有專門地培訓(xùn)，他會(huì)告訴你做什么事情用什么樣的方法會(huì)比較好，甚至于填表這樣的事情也會(huì)有專門帶你的人教你。但公司也會(huì)有一整套比較嚴(yán)格的管理模式，這種非常森嚴(yán)的管理制度，等級(jí)制度，會(huì)讓不熟悉日本文化的人很難感到舒適。臺(tái)資公司也都會(huì)有一套嚴(yán)格制度去制約，雖說(shuō)歐美公司制度比較松散，但是歐美公司，員工就需要隨時(shí)提防被“炒魷魚”的危險(xiǎn)。而在我國(guó)制造型公司隨著公司人員和部門的日益增多，公司的老總會(huì)越來(lái)越忙，這個(gè)時(shí)候就需要有工作標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程，假如一個(gè)公司沒有一套完整的制度，即使你把經(jīng)理人招聘來(lái)，也會(huì)由于公司制度不完善而走掉2.制度—執(zhí)行力為什么這樣寫呢，由于在我國(guó)的一些中小型公司，會(huì)有一套制度，在去年，我去常州一家民營(yíng)公司去稽核，當(dāng)時(shí)很在看資料，發(fā)現(xiàn)他制度非常的全，該有的都有了。非常的細(xì)。但是一看實(shí)際境況就知道制度主線沒有執(zhí)行下去，當(dāng)時(shí)他們的總經(jīng)理就和我訴苦，說(shuō)制度執(zhí)行難，廠里面親戚太多了，員工素質(zhì)差。其實(shí)對(duì)于制度的執(zhí)行我覺得我們的公司應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)日本公司執(zhí)行的力度----無(wú)條件的執(zhí)行。其實(shí)制度大家都有，下面我舉個(gè)例子：蘇州有一家小國(guó)有公司由于經(jīng)營(yíng)不善快破產(chǎn)，后來(lái)和日本一家公司進(jìn)行合資，日本方面對(duì)工廠進(jìn)行管理，日方對(duì)制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，員工的福利待遇比以前好了，然后就提出規(guī)定：無(wú)條件執(zhí)行制度。結(jié)果在不到半年，公司的效益就漸漸有了好轉(zhuǎn)，一年公司就扭虧為盈了。其實(shí)執(zhí)行力和人際關(guān)系有關(guān)，也就是人的從眾心里，還記得當(dāng)初國(guó)家發(fā)行股票，老百姓都不接受，慢慢的用各種方法才逐步使大眾接受了股票，這個(gè)其實(shí)就是從眾心里在發(fā)揮作用。所以公司的執(zhí)行力也是可以培養(yǎng)的，假如全體員工的執(zhí)行力都很好，其中個(gè)別員工就算不滿，其執(zhí)行力也會(huì)很好。這就象國(guó)家發(fā)行股票，國(guó)庫(kù)券同樣，是以國(guó)家的信用與發(fā)展預(yù)期為擔(dān)保的。所以公司要給員工一個(gè)好的信用保證，而非朝令夕改，言行不一。再加上良好的公司發(fā)展預(yù)期。通過(guò)培養(yǎng)最后公司的執(zhí)行力就會(huì)很高，哪怕是暫時(shí)的困難也很容易克服。模具公司需要以現(xiàn)代化管理技術(shù)改變傳統(tǒng)管理模式模具——眾所周知是制造業(yè)的重要基礎(chǔ)裝備，是具有綜合性的制造技術(shù)。它被公認(rèn)為是印鈔機(jī)，是“無(wú)以倫比的效益放大器”。沒有高水平的模具，也就沒有高水平的工業(yè)產(chǎn)品，因此模具技術(shù)已成為衡量一個(gè)國(guó)家產(chǎn)品制造水平的重要標(biāo)志之一。

我國(guó)加入WTO以來(lái)，模具行業(yè)的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，國(guó)際市場(chǎng)前景廣闊，特別是汽車行業(yè)、電子信息行業(yè)、家電、辦公設(shè)備、機(jī)械和建材行業(yè)的高速發(fā)展，對(duì)模具的需求量大增。模具正趨向大型、精密、復(fù)雜以及經(jīng)濟(jì)快速方面發(fā)展，技術(shù)含量規(guī)定更高。用戶對(duì)模具的使用，從模具制造的周期、制導(dǎo)致本到使用壽命、生產(chǎn)效率都提出了更高的指標(biāo)規(guī)定。這就需要模具制造行業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)用戶的需求，加速提高模具制造的水平與能力。

自從模具制造采用模具CAD/CAM/CAE技術(shù)以來(lái)，高精度模具加工設(shè)備的引進(jìn)與使用并配備高精度的測(cè)量手段，新材料、新工藝的廣泛應(yīng)用，標(biāo)準(zhǔn)化限度的提高與普及，使模具制造技術(shù)水平已有較大幅度的提高，逐步與國(guó)際接軌，不少本來(lái)需要進(jìn)口的模具現(xiàn)在已能自己制造，甚至還能出口，打入國(guó)際市場(chǎng)。出口模具的銷量正在呈現(xiàn)急劇上升趨勢(shì)，模具市場(chǎng)前景無(wú)限好。

我國(guó)模具行業(yè)，絕大多數(shù)是中小公司，目前公司體制大部份已通過(guò)改制，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但步伐不快，公司管理仍較落后，大部份公司還停留在屬于作坊式管理的范疇，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的需要。自從我國(guó)加入WTO以來(lái)，外企紛紛進(jìn)入中國(guó)，把國(guó)外先進(jìn)的模具加工技術(shù)及管理水平一起帶來(lái)，增長(zhǎng)了模具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，模具公司需要加快自身改革，需進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，依靠先進(jìn)的模具加工技術(shù)，加工設(shè)備，改變傳統(tǒng)作坊式管理模式，應(yīng)用信息化、現(xiàn)代化管理技術(shù)勢(shì)在必行。作坊式管理是以個(gè)體業(yè)為主的小作坊，采用簡(jiǎn)陋的加工設(shè)備與手段，無(wú)固定任務(wù)來(lái)源，設(shè)計(jì)制造結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸的產(chǎn)品，且品種少而單一，管理上憑管理者的安排與調(diào)配，無(wú)嚴(yán)格的加工工藝程序和紀(jì)錄，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量較差。

模具行業(yè)大都是中小公司，員工一般幾十人或上百人，雖然有些公司設(shè)立、體制結(jié)構(gòu)比較齊全，員工的分工也比較細(xì)，從市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、工藝、檢查、采購(gòu)、加工制造、裝配、調(diào)試、工時(shí)定額考核、財(cái)務(wù)成本核算、車間管理等均配置專職人員。但鑒于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)條件及對(duì)模具制造的結(jié)識(shí)有限，重要認(rèn)為模具是單件生產(chǎn)，都是新產(chǎn)品，且數(shù)量少，囚而在管理上較放松，只要能滿足生產(chǎn)現(xiàn)狀就可以了。當(dāng)然有些上規(guī)模且具有一定生產(chǎn)量的模具公司在管理上也進(jìn)行了改革的嘗試，生產(chǎn)過(guò)程中，在工序流轉(zhuǎn)過(guò)程中設(shè)立臺(tái)帳。以工藝流程通過(guò)檢查后進(jìn)行記錄，從而對(duì)模具零件加工的進(jìn)程進(jìn)行跟蹤與生產(chǎn)調(diào)度。當(dāng)時(shí)這一管理模式在模具生

產(chǎn)中起到一定的作用，并在模具行業(yè)中延續(xù)應(yīng)用了較長(zhǎng)時(shí)期。計(jì)算機(jī)技術(shù)得到普及，信息化在公司管理上逐步顯示出它的威力。從市場(chǎng)信息渠道、公司管理水平、原材料成本的控制、生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控、制造周期的控制等方面反映出來(lái)。采用信息化管理實(shí)行ERP系統(tǒng)的公司都有這樣的體會(huì)：一方面使公司的管理規(guī)范化、信息資源實(shí)現(xiàn)快速傳遞、有效提高對(duì)市場(chǎng)快速反映機(jī)能、優(yōu)化配置高效應(yīng)用公司資源、減少成本、提高生產(chǎn)效率、縮短模具制造周期、增強(qiáng)對(duì)物料的成本控制、提高財(cái)務(wù)管理水平、增強(qiáng)公司的創(chuàng)新能力、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力給公司帶來(lái)活力和較大的經(jīng)濟(jì)效益。

目前對(duì)于小批量、多品種、單件生產(chǎn)的模具公司，信息化管理還存在種種困難因素，應(yīng)用面還不廣。關(guān)鍵在于人們的結(jié)識(shí)未跟上，尚未結(jié)識(shí)到信息化管理技術(shù)在模具行業(yè)中所能發(fā)揮的作用。當(dāng)然模具管理軟件也是一個(gè)重要因素，其涉及到各模具公司的生產(chǎn)習(xí)慣、管理模式、原管理過(guò)程中設(shè)立是否齊全、基礎(chǔ)工作是否健全、是否有各方面的記錄數(shù)據(jù)資料、能否按模具行業(yè)適合常規(guī)模具管理的一整套規(guī)范