企業(yè)面臨的形勢(shì)與對(duì)策

“取勢(shì)”；掌握發(fā)展趨勢(shì)2001年，中國(guó)加入WTO,2002年黨的十六大召開。在此之前，是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“序幕”階段；從此之后，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入了“正劇”階段。從序幕到正劇的過(guò)渡，意味著中國(guó)社會(huì)在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方式；從粗放到集約，從外延到內(nèi)涵，從以產(chǎn)值為中心到以效益為中心。面對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變。由此，我認(rèn)為企業(yè)首先要有“取勢(shì)”的意識(shí)，即掌握發(fā)展趨勢(shì)，取得競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在世界金融危機(jī)依然嚴(yán)重的形勢(shì)下，企業(yè)的表現(xiàn)主要有四類。第一類是創(chuàng)造趨勢(shì)。第二類是適應(yīng)趨勢(shì)。第三類是迷茫于取勢(shì)。75年前，柯達(dá)發(fā)明了彩色膠卷，到1997年它成為世界最大的膠片企業(yè)?？墒菑?998年開始，世界流行數(shù)碼相機(jī)，今年7月，柯達(dá)只好宣布退出所有膠片生產(chǎn)。這就是迷失了趨勢(shì)。第四類是抱怨趨勢(shì)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，原先沒(méi)花這么大力氣，也沒(méi)有這么大投入，可比現(xiàn)在賺錢多；現(xiàn)在下功夫大，投入成本多，可賺錢少。因此，企業(yè)一定要認(rèn)識(shí)趨勢(shì)，理解趨勢(shì)，適應(yīng)趨勢(shì)，駕馭趨勢(shì)，最好是創(chuàng)造趨勢(shì)。這就是我所說(shuō)的”取勢(shì)七這是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的首要問(wèn)題。德國(guó)最大的書店貝塔斯曼，在北京和上海建了36家連鎖店，現(xiàn)在已經(jīng)全軍覆沒(méi)。為什么？它的連鎖書店在中國(guó)是俱樂(lè)部方式，你加入俱樂(lè)部，它每月給你發(fā)一個(gè)圖書目錄，你去買書可打九折?？墒墙裉烊藗冎灰簧暇W(wǎng)就能查到十萬(wàn)本書，上網(wǎng)買新書打八折，買舊書打五折，為什么非要上你貝塔斯曼去買書??？貝塔斯曼是輸在模式上了。摩托羅拉是模擬手機(jī)的發(fā)明者，為了把產(chǎn)品做好，他提出了“六西格瑪”管理方法，每100萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品只允許有3.4差錯(cuò)。雖然如此，它的市場(chǎng)份額已從原先的50%—下子就降到了目前的6%。這是為什么？因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，他沒(méi)有跟上。手機(jī)最初的功能就是通話，而現(xiàn)在有了3G概念，手機(jī)變成了移動(dòng)終端，是數(shù)字化平臺(tái)了。與摩托羅拉形成鮮明對(duì)比的是，諾基亞跟上了這個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的潮流，現(xiàn)在占據(jù)了30%的市場(chǎng)份額。諾基亞為什么如此偉大？因?yàn)樗胁粩噙m應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性變化的光輝歷史。早期的諾基亞是做火柴的，后來(lái)做橡膠，再后來(lái)做電視，電視市場(chǎng)飽和了就做通訊?，F(xiàn)在通訊市場(chǎng)有飽和了，諾基亞又及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？梢?，適應(yīng)結(jié)構(gòu)性變化對(duì)于企業(yè)有多么重要。這就是結(jié)構(gòu)性變化的重要性，誰(shuí)跟不上也不行。而轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)都具有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，那就是：戰(zhàn)勝自我的意識(shí)和能力比戰(zhàn)勝對(duì)手的意識(shí)和能力更強(qiáng)。如果你在現(xiàn)有市場(chǎng)、現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，打敗了現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但你沒(méi)能戰(zhàn)勝自我，沒(méi)能認(rèn)識(shí)并跟上社會(huì)趨勢(shì)、市場(chǎng)趨勢(shì)，那么你未來(lái)的前景就是暗淡的?！懊鞯馈保禾剿髌髽I(yè)規(guī)律“明道”就是要明白做企業(yè)的規(guī)律。企業(yè)今天面臨的形勢(shì)與改革開放之初相比，已經(jīng)大不一樣了，當(dāng)初的一些做法到今天已經(jīng)不管用了。“明道”重要的是深刻認(rèn)識(shí)今天的“道”，掌握當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的規(guī)律特點(diǎn)。當(dāng)今世界著名的企業(yè)都是有著自己鮮明獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)能力，說(shuō)到底是發(fā)現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)、創(chuàng)造消費(fèi)者的利益與價(jià)值的能力。消費(fèi)者導(dǎo)向是本質(zhì)、是目的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)向是手段、是途徑。你要贏得市場(chǎng)，最本質(zhì)的是你要為消費(fèi)者做得更好。前些年中國(guó)市場(chǎng)陷入了一個(gè)最大的誤區(qū)，就是我們沒(méi)有把主要精力放在消費(fèi)者導(dǎo)向上，而是放在了互相壓價(jià)、互相攻擊上。一個(gè)企業(yè)要成功，不能只重視有形資產(chǎn)、硬實(shí)力和過(guò)去的實(shí)力，更要重視無(wú)形資產(chǎn)、軟實(shí)力和未來(lái)發(fā)展的潛力。為此，今天的企業(yè)一定要搭建三個(gè)平臺(tái)：?jiǎn)T工的平臺(tái)、客戶的平臺(tái)、合作者的平臺(tái)。信息化文明浪潮意味著信息共享、生活方式平等、權(quán)威意識(shí)淡化和民主意識(shí)增強(qiáng)。信息化使企業(yè)經(jīng)濟(jì)變化更“即時(shí)”。豐田汽車之所以贏，不就是消費(fèi)者即時(shí)提意見，豐田即時(shí)改進(jìn)、即時(shí)生產(chǎn)的結(jié)果嗎？現(xiàn)在信息化已經(jīng)改變了許多行業(yè)的運(yùn)作模式，銀行有自助模式，商業(yè)有互動(dòng)模式，等等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就是比誰(shuí)速度快、誰(shuí)精準(zhǔn)、誰(shuí)能整合資源、誰(shuí)能運(yùn)用新的模式，這些，都需要信息化來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)?！靶g(shù)”是方法、是策略、是素質(zhì)，“術(shù)”是以“道”為基礎(chǔ)的。離開了“道”，只會(huì)有“小術(shù)”、“劣術(shù)氣提高企業(yè)的能力與素質(zhì)，我稱之為“優(yōu)術(shù)”。美國(guó)食品藥物管理局的官員說(shuō)，從1990年到2000年，美國(guó)醫(yī)藥企業(yè)投入了相當(dāng)于10萬(wàn)億人民幣進(jìn)行醫(yī)學(xué)研究和臨床實(shí)驗(yàn)，但美國(guó)食品藥物管理局10年間僅批準(zhǔn)了3000種新藥。而中國(guó)制藥企業(yè)10年投入不到2000億人民幣，卻批準(zhǔn)了10萬(wàn)種新藥。他們還說(shuō)，中國(guó)的一些制藥企業(yè)基本上就做兩件事，一是做廣告，二是要批號(hào)。這樣的素質(zhì)能力，怎么與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？怎樣才能“優(yōu)術(shù)”？重要的是要先解剖自己。我們的企業(yè)與世界上成功企業(yè)相比還有很大差距。一是創(chuàng)新能力的差距。二是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)剩余能力的差距。三是創(chuàng)造市場(chǎng)能力的差距。四是全球化意識(shí)與全球化能力的差距。五是戰(zhàn)略意識(shí)與戰(zhàn)略能力的差距。六是信用意識(shí)與信用結(jié)構(gòu)建設(shè)的差距。七是企業(yè)家成就動(dòng)機(jī)與素質(zhì)的差距，我們還是應(yīng)該充滿信心，盡快縮短這些差距。企業(yè)能否“取勢(shì)”，能否“明道”，能否“優(yōu)術(shù)”，關(guān)鍵在于是否“正心”。企業(yè)只有“正心”才會(huì)走正路，才能長(zhǎng)真本領(lǐng)，才能永續(xù)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，首先就要正直。只有具備正直的精神，才能正直地做事，企業(yè)發(fā)展的一般順序就是做正、做實(shí)，然后才能做強(qiáng)、做大。做正，就是不做秀、不欺騙；做實(shí)，就是做基礎(chǔ)、做內(nèi)功；做強(qiáng)，就是做能力、做優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才能做大，即做出規(guī)模?？Х绕鹪从谀厦溃⑿杏诜▏?guó)，而星巴克的舒欠茨卻把咖啡做到全世界第一。人們問(wèn)舒爾茨有什么經(jīng)驗(yàn)？他介紹了70多條做法，最后卻用一句話做了精辟的概括：將心注入。他是在用心做咖啡。李光耀曾說(shuō)，新加坡從馬來(lái)西亞獨(dú)立出來(lái)的時(shí)假，有一種感覺一我們身處絕境。新加坡當(dāng)時(shí)只有160萬(wàn)人口，沒(méi)有淡水，但它后來(lái)有了世界最好的污水處理技術(shù)；沒(méi)有遼闊的領(lǐng)空，但它后來(lái)有了世界上最好的航空公司。心正力強(qiáng)，條件不好但用心去做，也一樣能做好。有人問(wèn)韓國(guó)現(xiàn)代汽車成功的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)代集團(tuán)的創(chuàng)始人、老總鄭周永說(shuō)，現(xiàn)代不是奸商團(tuán)體，而是為國(guó)家發(fā)展而奮斗的中樞集團(tuán)，如果我們不擔(dān)任這種角色，我國(guó)經(jīng)濟(jì)至少比現(xiàn)在落后十到二十年。可見，現(xiàn)代集團(tuán)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)的起飛中，擔(dān)當(dāng)了多么重要的角色。我們永遠(yuǎn)不要忘記企業(yè)健康，健康是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是參與競(jìng)爭(zhēng)的前提。企業(yè)健康包括精神健康、結(jié)構(gòu)健康、能力健康、行為健康、作風(fēng)健康。我們的企業(yè)要切實(shí)改變投機(jī)心理、違規(guī)習(xí)性，時(shí)時(shí)檢查反省自己是否處于健康狀態(tài)，尤其是認(rèn)真分析不健康狀況的深層文化原因。比如，在產(chǎn)品制造方面，就有很多現(xiàn)象反映出了不健康的企業(yè)文化。一是神造，不顧事實(shí)地將產(chǎn)品功能神化，誘騙消費(fèi)者；二是粗造，不講質(zhì)量，過(guò)得去、差不多就行；三是形造，重形式、重表面、重包裝，只求形似，不管內(nèi)涵；四是量造，追逐數(shù)量、規(guī)模，不求本質(zhì)的創(chuàng)新；五是仿造，醉心于模仿、滿足于模仿、自我安慰于模仿；六是劣造，就是利用假料、廢料不按生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的濫造；七是偽造，即以假亂真，謀取私利......如此等等，不勝枚舉。這些行為，造成了巨大的社會(huì)成本，敗壞了社會(huì)風(fēng)氣，損害了我國(guó)的國(guó)際形象，為公眾所不齒。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因盡管有多種，但企業(yè)文化方面的原因是確定無(wú)疑的。我們的企業(yè)還沒(méi)有完全擺脫封建文化的影響，比如泛政治化的文化、急功近利的文化、好大喜功的文化、形式主義的文化、粗放不負(fù)責(zé)任的文化、神秘主義的文化、向后看的文化，等等。這些落后的、劣質(zhì)的文化在今天的企業(yè)中還有一定的市場(chǎng)，還在發(fā)揮著消極的作用。盡管我們現(xiàn)在都在強(qiáng)化制度管理，但企業(yè)制度是在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，沒(méi)有好的文化就不會(huì)有好的制度。同時(shí)，文化是對(duì)制度的接受，再好的制度，沒(méi)有接受的文化，沒(méi)有接受的心理，好的制度也不會(huì)執(zhí)行好。另外，文化是制度的補(bǔ)充，制度永遠(yuǎn)不可能滿足實(shí)踐的全部要求，而劣質(zhì)文化怎能擔(dān)負(fù)起