關(guān)于大型國(guó)有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的改革

關(guān)于大型國(guó)有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的改革——組織替代市場(chǎng)配置資源的功能和方式【作者】秦曉一、重構(gòu)微觀結(jié)構(gòu)：進(jìn)展和問題中國(guó)正在經(jīng)驗(yàn)著微觀結(jié)構(gòu)重構(gòu)的歷史過程。與十幾年前相比，無論是存量部分還是增量部分都發(fā)生了深刻的變更。各級(jí)政府已漸漸退出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化分工的趨勢(shì)推動(dòng)著企業(yè)之間的兼并和重組，一批批大公司和企業(yè)集團(tuán)紛紛崛起；鄉(xiāng)鎮(zhèn)和三資企業(yè)以極為強(qiáng)勁的勢(shì)頭從沿海向內(nèi)地?cái)U(kuò)展，已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要的組成部分；股票市場(chǎng)的出現(xiàn)標(biāo)記著資本市場(chǎng)起先形成，它增加了資產(chǎn)的流淌性和企業(yè)干脆融資的實(shí)力，擴(kuò)大了資源配置的空間；金融體制的改革使政策性專業(yè)化銀行走向商業(yè)化，保險(xiǎn)、證券、基金等各種形式的金融業(yè)務(wù)已成為快速成長(zhǎng)的新型產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)的公司也應(yīng)運(yùn)而生；外貿(mào)體制的改革使國(guó)有外貿(mào)公司失去了獨(dú)家專營(yíng)的壟斷地位，而中國(guó)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，為它們供應(yīng)了走向國(guó)際化大型貿(mào)易商社的良機(jī)。科技體制的改革加速了科研成果的商業(yè)化，帶動(dòng)了以微電子技術(shù)為代表的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興起。相比之下，大型國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)軌卻步履艱難，盡管在某些行業(yè)和領(lǐng)域已初步實(shí)現(xiàn)了公司化改造，進(jìn)入了市場(chǎng)，但從總體上講仍未能擺脫逆境。大型國(guó)有企業(yè)在當(dāng)今的中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占舉足輕重的地位，這可以從它的行業(yè)分布，資產(chǎn)、人數(shù)、利稅的比重及市場(chǎng)占有率得到印證。①它所面臨的問題已經(jīng)超越了微觀層次，成為中國(guó)當(dāng)前及今后一段時(shí)期發(fā)展和改革的主要制約因素?；仡檱?guó)有大型企業(yè)改革所走過的道路，從80年頭初起先推行的“放權(quán)讓利”——“兩步利改稅”——“企業(yè)承包”——“股份制”到“轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制”，反映出這一進(jìn)程的曲折和突破。而現(xiàn)代企業(yè)制度的提出則第一次勾畫出企業(yè)改革的目標(biāo)模式，標(biāo)記著這一運(yùn)動(dòng)從政策調(diào)整進(jìn)入到制度創(chuàng)新的階段。圍圍著現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)命題，理論界和企業(yè)界又起先了新一輪的探究和實(shí)踐。當(dāng)前關(guān)注的熱點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)問題。在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)框架中，“政企分開”、“產(chǎn)權(quán)明晰”和社會(huì)保障體系的建立無疑都是非常重要的。而且，在處于轉(zhuǎn)軌過程中的中國(guó)，這些問題的提出和解決在宏觀上也具有特殊的意義。但就現(xiàn)代企業(yè)制度這個(gè)命題而言，其核心是企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制。產(chǎn)權(quán)這類問題只是一個(gè)初始或邊界條件，而不是目標(biāo)函數(shù)本身。不適當(dāng)?shù)赝怀鲞@一問題，甚至將其視為唯一的、確定性的，這不僅偏離了命題，對(duì)實(shí)踐也會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)作用。所謂企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，從廣義上講就是企業(yè)的科學(xué)化、現(xiàn)代化管理問題。從結(jié)構(gòu)和機(jī)制上來表述首先是為了把管理納入現(xiàn)代化企業(yè)制度的框架中。從更深的含義上講大型企業(yè)的內(nèi)部管理可以分為兩個(gè)層次。第一個(gè)層次是其下屬的工廠或子公司圍圍著自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理。泰勒制的產(chǎn)生使它成為一個(gè)特地的學(xué)科，稱之為科學(xué)管理，以后形成了廠商理論。70年頭后行為科學(xué)的出現(xiàn)把廠商理論推到一個(gè)新的階段。在中國(guó)，我們把它概括為：“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”六個(gè)字。這六個(gè)字從支配體制下的生產(chǎn)單位向市場(chǎng)環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)制度過渡中其內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了深刻的變更。近年來，國(guó)際上關(guān)于這個(gè)層次的科學(xué)管理，在理論和實(shí)踐上又有了新的發(fā)展和突破。②科學(xué)化生產(chǎn)管理作為一項(xiàng)基礎(chǔ)工作應(yīng)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的改革中卻沒有得到應(yīng)有的重視和加強(qiáng)?？茖W(xué)化、現(xiàn)代化管理的其次個(gè)層次是大型企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論把企業(yè)視為一個(gè)黑箱，假設(shè)它是理性的，即追求自身效益最大化的。那么反映市場(chǎng)供求關(guān)系的價(jià)格信號(hào)即可作為一只看不見的手，使稀缺的資源趨于最佳配置。至于企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，處理價(jià)格信號(hào)的方式（決策程序）則未能賜予科學(xué)的描述和說明?？扑沟慕灰踪M(fèi)用理論提出后，這個(gè)問題有了突破性的進(jìn)展，企業(yè)這個(gè)黑箱破譯了，由此也標(biāo)記著現(xiàn)代廠商理論的產(chǎn)生。現(xiàn)代廠商理論把企業(yè)視為一種組織形態(tài)。組織和市場(chǎng)是兩種不同的資源配置方式，這兩種方式都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的交易費(fèi)用（或組織費(fèi)用），為了降低這個(gè)費(fèi)用，就產(chǎn)生了組織和市場(chǎng)的相互替代的運(yùn)動(dòng)。現(xiàn)代大型企業(yè)的出現(xiàn)不僅是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，也是人們尋求運(yùn)用組織配置資源以降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的努力的表現(xiàn)。組織替代市場(chǎng)配置資源的代價(jià)是它的動(dòng)力機(jī)制和信息機(jī)制的缺陷，這主要是由于“代理人”問題而產(chǎn)生的。大型企業(yè)的總部不干脆參加下屬工廠生產(chǎn)活動(dòng)中“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”這個(gè)層次的管理，它的作用和功能主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是如何改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制使組織替代市場(chǎng)的效益得以實(shí)現(xiàn)。二是如何通過制度的支配制約“代理人”，克服和降低由于“代理人”而產(chǎn)生的組織效率損失。從以上可以看出大型國(guó)有企業(yè)改革中所面臨的問題，在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架中可以表述為三個(gè)層次。一，以產(chǎn)權(quán)為中心的初始或邊界條件；二，以大型企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制為核心的組織資源配置的優(yōu)化和改善；三，圍繞下屬工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”的科學(xué)化、現(xiàn)代化管理。第一個(gè)問題跨越了微觀和宏觀兩個(gè)層次，它的解決不僅是“法人財(cái)產(chǎn)”的確定和“法人治理結(jié)構(gòu)”的建立，還須要一系列宏觀制度的支配。制度的變遷和創(chuàng)新是一個(gè)演進(jìn)的過程。將產(chǎn)權(quán)這類問題肯定化，不僅在理論上是錯(cuò)誤的，從實(shí)踐角度講也會(huì)使問題變得無法操作，將人們引入死胡同。其次個(gè)問題是一個(gè)有待提出和相識(shí)的問題，也是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。它對(duì)當(dāng)前中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)的改革有重要的理論和實(shí)踐意義。第三個(gè)問題是大型國(guó)有企業(yè)處于逆境的一個(gè)重要內(nèi)因，但在很長(zhǎng)一段時(shí)間里由于“產(chǎn)權(quán)肯定化”的誤導(dǎo)被忽視了。在最近一段這種狀況有所變更和改善。從現(xiàn)代廠商理論和國(guó)際上大公司的實(shí)踐來看，假如我們將其次個(gè)層次即大公司總部的功能及其實(shí)施視為微觀，則第三層次應(yīng)當(dāng)稱為“超微觀”?！俺⒂^”層次主要是生產(chǎn)的管理，不是嚴(yán)格意義上的“利潤(rùn)中心”，也不同于市場(chǎng)環(huán)境中的一般意義上的“獨(dú)立法人”，不存在“放權(quán)”——特殊是財(cái)權(quán)和人事權(quán)，也不能離開總部的整體戰(zhàn)略而“自我發(fā)展”。這些政策主見事實(shí)上是一種錯(cuò)位，即混淆了微觀和“超微觀”這兩個(gè)層次。其造成結(jié)果是層層要獨(dú)立，層層要放權(quán)。這是對(duì)改革中組織資源重組和配置的嚴(yán)峻損害。其產(chǎn)生的緣由除了理論上的誤區(qū)也是由于中國(guó)大型企業(yè)尚在形成過程中，大公司總部的角色、功能還有待于相識(shí)和開發(fā)，與此同時(shí)舊的支配體制起先解體，出現(xiàn)了制度上的真空。本文將嘗試運(yùn)用現(xiàn)代廠商理論的一些探討成果和國(guó)際上現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐的閱歷，結(jié)合中國(guó)當(dāng)前國(guó)有大型企業(yè)中現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，圍圍著其次個(gè)層次即構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制的初步框架，旨在推動(dòng)這個(gè)課題的探討和實(shí)踐。下面，我們先就現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論和方法做一個(gè)概括的介紹，為框架的專題探討做出必要的理論鋪墊。③二.現(xiàn)代企業(yè)制度：理論和方法制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：市場(chǎng)的交易和企業(yè)內(nèi)部的組織管理（本質(zhì)上也是一種交易，即權(quán)利的交割）這兩種資源配置的方式在其實(shí)現(xiàn)過程中都會(huì)發(fā)生一種與生產(chǎn)成本不同的運(yùn)作成本，稱為“交易費(fèi)用”。它主要表現(xiàn)為：信息的獲得和處理、交易雙方的談判、對(duì)已達(dá)成的契約的實(shí)施和監(jiān)督。從這個(gè)意義上講企業(yè)是對(duì)市場(chǎng)的一種替代，即用一個(gè)集中決策、人為設(shè)計(jì)、分層管理的縱向行政組織取代分散決策、自發(fā)形成、自由競(jìng)爭(zhēng)的橫向市場(chǎng)交換體系。這一替代的確定因素是交易費(fèi)用的降低。企業(yè)制度是整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)制度框架的一個(gè)組成部分。它通過正式和非正式的約束為企業(yè)的外部交易與內(nèi)部組織管理供應(yīng)一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。其核心是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則。現(xiàn)代企業(yè)制度是本世紀(jì)初伴隨著大型現(xiàn)代企業(yè)的出現(xiàn)而產(chǎn)生、發(fā)展起來的。它是現(xiàn)代化生產(chǎn)的須要，也是人們降低交易（組織）費(fèi)用努力的結(jié)果。其主要標(biāo)記是：全部者與管理者的分別和企業(yè)內(nèi)部不同形態(tài)的科層結(jié)構(gòu)。管理階層和科層制的出現(xiàn)是現(xiàn)代企業(yè)制度的一次重大革命。它使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策走向?qū)I(yè)化和科學(xué)化。所謂科層制是指企業(yè)內(nèi)部功能化、專業(yè)化的組織形態(tài)，它為企業(yè)外部交易和內(nèi)部運(yùn)行供應(yīng)制度約束?？茖又剖且环N垂直、分層的金字塔式結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)內(nèi)部信息和權(quán)利資源的分布，即處于金字塔頂端的最高主管或總部擁有最大的信息量和最高的決策權(quán)，沿著金字塔向下是一個(gè)信息和權(quán)利層層托付——代理的關(guān)系。這種關(guān)系實(shí)質(zhì)上是具有不同利益和目標(biāo)函數(shù)的兩個(gè)主體之間的一種契約關(guān)系。如何監(jiān)督、激勵(lì)代理人去追求、實(shí)現(xiàn)托付人的根本利益是現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的一個(gè)重大課題。從這個(gè)意義上講，科層制的引入在降低交易（組織）費(fèi)用、改善資源配置的同時(shí)也付出了相應(yīng)的代價(jià)，在克服“市場(chǎng)失靈”的同時(shí)又產(chǎn)生了“官僚失靈”。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦把這種現(xiàn)象稱為X低效率，即由于組織因素引起的低效率?？茖又频难莼l(fā)展、創(chuàng)新正是為了在降低交易費(fèi)用的同時(shí)最大限度地削減由于代理人問題對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。威廉姆森依據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部科層制的組織形態(tài)分為：U型（一元結(jié)構(gòu)）、H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。U型結(jié)構(gòu)一般稱為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多運(yùn)用于業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）比較單一的中、小型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)是一種多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大的獨(dú)立性。而公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略，其資源配置主要取決于子公司在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)。這種經(jīng)營(yíng)方式類同于投資機(jī)構(gòu)的基金管理。由于H型結(jié)構(gòu)的公司缺乏明確的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和其松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中不能顯示出其長(zhǎng)期效益和整體活力，加上各種投資基金、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的興起，70年頭后它在大型公司中的主導(dǎo)地位已漸漸為M型結(jié)構(gòu)所取代。M型結(jié)構(gòu)是U型和H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演化的產(chǎn)物，它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、更強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣干脆從事子公司的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼子。它的主要職能是：一，戰(zhàn)略探討；二，交易協(xié)調(diào)。其次層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中支配部是公司戰(zhàn)略探討的執(zhí)行部門，它應(yīng)向總部供應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)子公司依據(jù)總公司的整體戰(zhàn)略制訂其中、長(zhǎng)期和年度的業(yè)務(wù)發(fā)展支配并負(fù)責(zé)審批及實(shí)施監(jiān)控、考核。M型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中心限制的，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)支配，在此結(jié)構(gòu)下子公司的財(cái)務(wù)只是一個(gè)核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的相互依存又相互獨(dú)立的子公司。每個(gè)子公司事實(shí)上是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不單純從各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)動(dòng)身，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。在公司總部眼里其下屬的子公司本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下?lián)?dāng)某種產(chǎn)品或供應(yīng)某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位，而不是完整意義上的利潤(rùn)中心，更不是投資中心。子公司的負(fù)責(zé)人是受總公司托付，管理總公司這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該子公司自身利益的代表。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略探討、實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)實(shí)力。它已成為目前國(guó)際上特殊是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家大型公司科層制的主流形式。④三.結(jié)構(gòu)模式選擇：集權(quán)和分權(quán)結(jié)構(gòu)模式即科層制的組織形態(tài)，它是公司內(nèi)部的基礎(chǔ)框架。這一基礎(chǔ)框架在相當(dāng)程度上確定了公司內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和交易協(xié)調(diào)的方式?？茖又平Y(jié)構(gòu)的理論和實(shí)踐是中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)改革中的一個(gè)重要課題。因?yàn)椋?.社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程和現(xiàn)代企業(yè)制度的提出，推動(dòng)了大型國(guó)有企業(yè)的公司化。即從一個(gè)支配體制下由政府通過指令性方式經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)單位，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌?chǎng)環(huán)境中自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人。這一性質(zhì)和行為的變更是不同制度支配的結(jié)果。從企業(yè)內(nèi)部講，公司化的過程就是“法人治理結(jié)構(gòu)”和相應(yīng)的科層制建立、完善的過程。忽視了這一本質(zhì)，簡(jiǎn)潔地將工廠換成公司的牌子勢(shì)必導(dǎo)致公司化流產(chǎn)?？疾齑笮蛧?guó)有企業(yè)公司化的實(shí)際狀況就可以看出這個(gè)問題的嚴(yán)峻性。2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必定趨勢(shì)。在當(dāng)前的中國(guó)，這個(gè)動(dòng)因加快了企業(yè)間的兼并和重組，出現(xiàn)了所謂“大公司現(xiàn)象”。⑤大公司的出現(xiàn)，從另一個(gè)意義上講，是組織對(duì)市場(chǎng)的一種替代，即通過組織內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)，降低市場(chǎng)的交易費(fèi)用。而這一目的的實(shí)現(xiàn)在相當(dāng)程度上取決于公司科層結(jié)構(gòu)運(yùn)行的效率和實(shí)力。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)覺，很多已有相當(dāng)規(guī)模的公司仍舊采納類似U型的高度集權(quán)的科層結(jié)構(gòu)來管理。這必定會(huì)大大增加組織管理的費(fèi)用，嚴(yán)峻地束縛企業(yè)的發(fā)展和活力。而另外一些有產(chǎn)業(yè)背景的大型專業(yè)化公司則從U型轉(zhuǎn)向H型，公司總部成了一個(gè)控股的空殼子，失去了內(nèi)部資源配置的權(quán)威，公司整體優(yōu)勢(shì)被大大減弱了。3.大型公司科層結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要問題是如何處理總部與子公司之間的關(guān)系。這可以表述為集權(quán)和分權(quán)的程度，也可以視為在組織內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制的程度。從中國(guó)的實(shí)際看，大公司對(duì)其子公司的管理始終是一個(gè)困擾人們的難題，在集權(quán)和分權(quán)問題上很簡(jiǎn)潔陷入“抓死放亂”的怪圈。造成這個(gè)問題的緣由之一是理論上的誤導(dǎo)，即將隸屬于大公司的子公司視同于市場(chǎng)上的一般公司，片面強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)立法人地位。在集團(tuán)內(nèi)部盲目提倡“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“自我發(fā)展”，使集團(tuán)結(jié)構(gòu)中形成諸多的“利潤(rùn)中心”甚至是“投資中心”。這明顯扭曲了母公司與子公司的關(guān)系。在管理方式上普遍采納“利潤(rùn)承包”。這樣一種組織結(jié)構(gòu)已基本失去內(nèi)部資源配置、降低交易（組織）費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)。M型結(jié)構(gòu)的理論和它的勝利的實(shí)踐，為我國(guó)大型公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，探究對(duì)子公司的管理，供應(yīng)了可以借鑒的思路。4.M型結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要支柱是其界于總部和子公司之間的其次層次。這個(gè)層次包括：支配、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、法律等職能部門，它們都是總部實(shí)施戰(zhàn)略探討、交易協(xié)調(diào)及對(duì)子公司監(jiān)控的主要部門。而信息、探討開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)則屬于其次層次中非商業(yè)化的資源共享的專業(yè)部門。這個(gè)層次作為一種制度支配使公司的運(yùn)作有序、規(guī)范，提高了決策的科學(xué)水平，強(qiáng)化了管理，最大限度地削減了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。目前中國(guó)的大公司中這一層次非常薄弱，公司的管理更多地是依靠于主管副總經(jīng)理，對(duì)重大問題的決策和實(shí)施也缺乏職能部門的支持。走向規(guī)范化、職能化、科學(xué)化的管理是一個(gè)艱苦、漫長(zhǎng)的過程。5.大型公司采納的M型結(jié)構(gòu)不僅表現(xiàn)在集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容和程度上，更為重要的是其總部所具有的“戰(zhàn)略探討”和“交易協(xié)調(diào)”的功能。這是中、小型公司和傳統(tǒng)支配體制下大型國(guó)有企業(yè)所不具備的，大公司總部這兩個(gè)功能對(duì)資源配置的方式產(chǎn)生了重大的影響，變更了市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，被稱為繼政府之后的“其次只看得見的手”。組織的功能、組織和市場(chǎng)的替代、組織形態(tài)的創(chuàng)新、組織配置的效率已成為中國(guó)企業(yè)改革的重要理論和實(shí)踐問題?！敖灰讌f(xié)調(diào)”實(shí)際是運(yùn)用行政手段或行政附加“準(zhǔn)市場(chǎng)”手段對(duì)公司內(nèi)部資源進(jìn)行配置的方式。其中最為主要的是公司內(nèi)部交易的實(shí)施和“轉(zhuǎn)移價(jià)格”的確定?！稗D(zhuǎn)移價(jià)格”是指公司內(nèi)部?jī)蓚€(gè)“利潤(rùn)中心”之間產(chǎn)權(quán)或商品（服務(wù)）交易所采納的價(jià)格。對(duì)于U型結(jié)構(gòu)并不存在“利潤(rùn)中心”，是一種行政調(diào)撥；對(duì)于H型結(jié)構(gòu)，內(nèi)部交易已基本外部化或市場(chǎng)化；對(duì)M型結(jié)構(gòu)內(nèi)部交易具有重要的地位和作用。在這種結(jié)構(gòu)下交易的性質(zhì)與資本市場(chǎng)、商品（服務(wù)）市場(chǎng)不同。價(jià)格的確定是以公司整體效益最優(yōu)為前提，可依據(jù)狀況分別實(shí)行指令性成本價(jià)、指令性市場(chǎng)基礎(chǔ)價(jià)或完全的市場(chǎng)價(jià)三種不同的定價(jià)原則。在中國(guó)國(guó)有企業(yè)公司化和大公司群形成的過程中，應(yīng)留意探討、開發(fā)交易協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略探討的功能，以加速大公司的成長(zhǎng)，并在市場(chǎng)的環(huán)境中充分發(fā)揮組織配置資源的實(shí)力。以上我們從公司模式綻開，介紹了幾種主要的科層結(jié)構(gòu)類型，并結(jié)合中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的實(shí)際做了比較和評(píng)價(jià)。須要說明的是，所謂U型、H型、M型結(jié)構(gòu)只是一種理論的抽象和描述（這一理論在近年來又有新的、重大的發(fā)展）。實(shí)踐，特殊是處于轉(zhuǎn)軌期的中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的實(shí)踐，比理論困難得多，也豐富得多。如何結(jié)合中國(guó)的實(shí)際狀況，探究自己的模式，則有待于更深化的探討。四.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取向：方向和結(jié)構(gòu)在一個(gè)變動(dòng)的、充溢了不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中，公司的決策者不僅要隨時(shí)隨地對(duì)外界的變更做出相應(yīng)的反應(yīng)，更為至關(guān)重要的是，能在更長(zhǎng)的時(shí)間跨度、更大的空間范圍內(nèi)確定自身的態(tài)勢(shì)和目標(biāo)。這就是我們要探討的公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的取向問題。大型公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略探討和實(shí)施主要有6個(gè)方面：1.公司的發(fā)展領(lǐng)域和方向。第一是市場(chǎng)的進(jìn)入或退出。其次是重點(diǎn)地域的確定。2.專業(yè)化和多元化的選擇。市場(chǎng)的發(fā)育是專業(yè)化分工程度提高的過程。因?yàn)閷I(yè)化可以最大程度地集中有限的資源，在特地領(lǐng)域取得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。但多元化作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略仍有它的地位，在東亞和東南亞還是比較流行的。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，一方面反映了地區(qū)的歷史、社會(huì)、文化的差異，同時(shí)也是與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度、市場(chǎng)的發(fā)育水平相聯(lián)系的。另外，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇事實(shí)上是核心產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域的確立。無所不包、層層的“多元化”不能稱為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一是轉(zhuǎn)產(chǎn)。二是開發(fā)和推出新一代的產(chǎn)品，使新舊產(chǎn)品的生命周期保持平穩(wěn)的過渡。三是依據(jù)市場(chǎng)的需求及自身的比較優(yōu)勢(shì)調(diào)整重點(diǎn)產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更為合理。4.資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式。資本結(jié)構(gòu)主要是指資產(chǎn)負(fù)債比。一個(gè)合理、良好的資本結(jié)構(gòu)是公司發(fā)展、運(yùn)行的基本條件，也是公司實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)實(shí)力的表現(xiàn)。良好、合理的標(biāo)準(zhǔn)的確定，則取決于不同行業(yè)和公司發(fā)展的不同時(shí)期。資金籌措方式主要是指干脆融資和間接融資的選擇。干脆融資指尋求合資伙伴、在股市發(fā)行股票；間接融資指向銀行貸款、發(fā)行債券。這兩種選擇不僅是融資方式的區(qū)分，一個(gè)上市的公司和一個(gè)不進(jìn)入股票市場(chǎng)的公司在其經(jīng)營(yíng)、管理、發(fā)展的方式上有較大的差別?；蛘哒f這是兩種不同規(guī)則的嬉戲。5.規(guī)模和效益的優(yōu)先次序。在大公司形成和發(fā)展的過程中，有一個(gè)如何確定規(guī)模和效益兩者優(yōu)先次序的問題。從長(zhǎng)遠(yuǎn)和本質(zhì)上講，兩者是互為依存的。但在肯定的發(fā)展階段，在資源有限的條件下，兩者又是互為代價(jià)、不行兼得的。要想盡快形成規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，就要增加投入和債務(wù)，在肯定時(shí)期內(nèi)承受較低的資本回收率和銷售利潤(rùn)率，以至虧損。要想加快利潤(rùn)回收，改善公司的資本結(jié)構(gòu)，就必需放慢擴(kuò)張的步伐，承受競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)的擴(kuò)張和占據(jù)。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的取向又分別被稱為：市場(chǎng)份額導(dǎo)向和利潤(rùn)安排導(dǎo)向。一般而言，戰(zhàn)略投資者比較留意規(guī)模和市場(chǎng)份額，而投資機(jī)構(gòu)比較留意利潤(rùn)的回收。在實(shí)際中實(shí)行哪一種導(dǎo)向還要取決于公司的實(shí)力和環(huán)境供應(yīng)的空間和機(jī)會(huì)。導(dǎo)向確定后，在實(shí)施過程中還要駕馭好“度”及優(yōu)先次序轉(zhuǎn)換的時(shí)期和時(shí)機(jī)。6.產(chǎn)業(yè)、金融、貿(mào)易的組合。大公司的主要類型無非是：產(chǎn)業(yè)、金融、貿(mào)易及三者的某種形式的組合。以產(chǎn)業(yè)為背景的公司對(duì)市場(chǎng)的依靠，促使工、貿(mào)的結(jié)合，形成了有較強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)稱之為“工貿(mào)公司”；在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，金融的地位和作用日益顯著，金融性財(cái)團(tuán)的產(chǎn)生，就是產(chǎn)業(yè)資本和銀行資本融合的結(jié)果；投資銀行是戰(zhàn)后發(fā)展最快、最為活躍的一種金融性公司，其運(yùn)作的領(lǐng)域主要是資本市場(chǎng)，它主要經(jīng)營(yíng)證券、債券、基金管理并向客戶供應(yīng)各種類型的金融產(chǎn)品和服務(wù)，此外還開展金融性投資活動(dòng)；貿(mào)易商社主要代理客戶經(jīng)營(yíng)國(guó)際上大宗商品的買賣，為了穩(wěn)定貨源也從事干脆的貿(mào)易性投資。國(guó)際上對(duì)這種組合也有一些法律規(guī)定，如商業(yè)銀行不能經(jīng)營(yíng)貿(mào)易，控股性投資亦受到限制。大公司發(fā)展到肯定階段必定面臨產(chǎn)業(yè)、金融、貿(mào)易三者之間組合的戰(zhàn)略選擇。某種結(jié)合的形式一旦形成，公司的性質(zhì)、方向也隨之確立。從以上六個(gè)方面的探討可以看出，所謂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，說究竟就是公司的運(yùn)行方向和經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)層次的問題。對(duì)這個(gè)重大問題不能醒悟地把握，出現(xiàn)決策失誤，會(huì)給公司帶來不行估量的損失。目前，中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這個(gè)問題上已經(jīng)出現(xiàn)了一些值得留意的傾向，這主要表現(xiàn)在：1.對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性沒有足夠的相識(shí)，不具備這個(gè)功能。公司的運(yùn)作是在沒有整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下相對(duì)盲目的發(fā)展。2.進(jìn)入新市場(chǎng)、新領(lǐng)域、新地區(qū)的決策缺乏科學(xué)的論證和資源（資金、人才）的支持，而是一哄而上、趕風(fēng)潮。如：證券、期貨、房地產(chǎn)、海外投資等。3.沒有充分利用有限的資源，鞏固、發(fā)展自己的主導(dǎo)、核心產(chǎn)業(yè)，而是朝著一個(gè)不相關(guān)產(chǎn)品的層層多元化的結(jié)構(gòu)發(fā)展。4.重總資產(chǎn)，輕資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理化；重生產(chǎn)管理，輕市場(chǎng)開發(fā)和融資支配。在引入現(xiàn)代企業(yè)制度、完成公司改造的過程中，中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)應(yīng)留意開發(fā)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略探討和實(shí)施功能并使之制度化。五.政策標(biāo)準(zhǔn)制訂：激勵(lì)和約束為了保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不偏離既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，為了使選定的科層模式結(jié)構(gòu)得以有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，公司應(yīng)制訂相應(yīng)的政策和標(biāo)準(zhǔn)。政策和標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范、約束公司外部交易的一項(xiàng)原則。市場(chǎng)總是充溢了誘惑而又布滿了陷阱。公司經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的一個(gè)基本約束是風(fēng)險(xiǎn)。政策和標(biāo)準(zhǔn)的制訂，是以制度的形式為公司的外部交易活動(dòng)供應(yīng)一個(gè)準(zhǔn)則或尺度，從而最大限度地削減風(fēng)險(xiǎn)。它的代價(jià)是縮小活動(dòng)的空間，從這個(gè)意義上講政策和標(biāo)準(zhǔn)是公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的判定原則。公司內(nèi)部的科層結(jié)構(gòu)，是一個(gè)行政的組織系統(tǒng)。它的運(yùn)行，包括信息傳遞、交易協(xié)調(diào)、決策的形成和實(shí)施，須要相應(yīng)的政策和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范、界定和指導(dǎo)。所以，政策和標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部功能，是最大限度地降低組織系統(tǒng)的交易費(fèi)用，使其能更加有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。公司作為一種組織形態(tài)，其有效運(yùn)行的一個(gè)基礎(chǔ)就是激勵(lì)機(jī)制。政策的另一個(gè)重要功能，是規(guī)范公司的激勵(lì)機(jī)制，使其制度化。公司的政策和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.與公司的模式結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一樣性和相容性。2.是一個(gè)能涵蓋公司主要活動(dòng)領(lǐng)域的完整體系。3.全公司范圍的統(tǒng)一性。4.較高的透亮度。5.相對(duì)穩(wěn)定。一些大型國(guó)有企業(yè)在其發(fā)展過程中之所以出現(xiàn)了諸如：投資結(jié)構(gòu)的分散化、機(jī)構(gòu)（子公司）急劇膨脹、資金超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、內(nèi)部管理某種程度的失控、經(jīng)營(yíng)上的重大失誤等現(xiàn)象，除了結(jié)構(gòu)模式和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以外，很重要的一個(gè)緣由是由于缺乏明確、統(tǒng)一、穩(wěn)定、具有權(quán)威的政策和標(biāo)準(zhǔn)體系。政策和標(biāo)準(zhǔn)體系的制訂、實(shí)施、完善，是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一項(xiàng)“基礎(chǔ)工程”。在當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)改革中，應(yīng)把它放在一個(gè)重要的地位上。六.人力資源開發(fā)：配置和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)就其本身而言只是一個(gè)規(guī)范、約束企業(yè)行為的框架。企業(yè)的生命和活力是其擁有和可以開發(fā)的資源。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，人力資源無疑是一切資源中最重要的資源。人才是企業(yè)之本，是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)。從這個(gè)意義上講，人力資源的開發(fā)、配置和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得以有效運(yùn)行的確定性因素。在制約大型國(guó)有企業(yè)發(fā)展、改革的諸多因素中，人才已經(jīng)成為一個(gè)非常突出的問題。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1.開發(fā)不力。國(guó)有企業(yè)的逆境、失靈的激勵(lì)機(jī)制、帶有極強(qiáng)“平均主義”特色的安排制度、在干部運(yùn)用上“論資排輩”的傳統(tǒng)觀念，這些體制和觀念上的制約和影響，使國(guó)有企業(yè)在相當(dāng)程度上失去了人才的“吸引力”、“凝合力”，出現(xiàn)了嚴(yán)峻的人才外流問題。人才資源的開發(fā)，包括對(duì)人才的吸納、培育、運(yùn)用、更新，已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和改革的須要，呈現(xiàn)出明顯的滯后。2.結(jié)構(gòu)失衡。人才的年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層都程度不等地存在老化現(xiàn)象，能挑大梁，具備大公司一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)才能的三四十歲的優(yōu)秀中、青年管理者沒有形成梯次群體。人才的專業(yè)結(jié)構(gòu)比例失調(diào)。傳統(tǒng)支配體制下工廠的“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”在市場(chǎng)環(huán)境中，在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架里，已經(jīng)有了新的含義。特殊是在財(cái)務(wù)、市場(chǎng)兩個(gè)領(lǐng)域中，應(yīng)對(duì)原有的專業(yè)人員進(jìn)行改造和更新。對(duì)于公司總部，它的內(nèi)部交易協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略探討和實(shí)施、信息系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)、法律和稅務(wù)、財(cái)務(wù)管理和融資支配這些功能的發(fā)揮，須要相應(yīng)的高級(jí)職業(yè)管理和各種類型的特地人才的配備，特殊是大型企業(yè)的總經(jīng)理一級(jí)的高級(jí)管理者應(yīng)具備運(yùn)籌帷幄、總攬全局、駕馭困難、浩大組織系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)力。這部分人才在大型國(guó)有企業(yè)人員構(gòu)成中嚴(yán)峻短缺，中國(guó)現(xiàn)代化的企業(yè)管理隊(duì)伍還沒有真正形成。3.配置不佳。人才的運(yùn)用也是一種資源的配置。即便是優(yōu)秀的人才，假如配置不當(dāng)、組合錯(cuò)位也會(huì)造成資源的奢侈，甚至產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。具有創(chuàng)新精神的開拓性人才、駕馭特地學(xué)問和技能的專業(yè)技術(shù)人才、職業(yè)化的現(xiàn)代科學(xué)管理人才是企業(yè)管理層的三個(gè)支柱。創(chuàng)新和開拓是企業(yè)生命力的所在，西方稱之為“企業(yè)家精神”。大型國(guó)有企業(yè)走出逆境、進(jìn)入市場(chǎng)的過程中須要大批具有“企業(yè)家精神”的人才。理論界、新聞媒介有一種不精確的提法，即把管理者稱之為“企業(yè)家”。首先由于“企業(yè)家”有特定的含義，這種稱謂會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)；其次它淡化了管理者的重要地位。這種相識(shí)對(duì)實(shí)踐也產(chǎn)生了肯定程度的誤導(dǎo)。我們所描述的“企業(yè)家”或具有企業(yè)家精神的“能人”，在實(shí)際中往往是長(zhǎng)于開拓、發(fā)展，而不擅長(zhǎng)整合、管理，更多地憑借個(gè)人的權(quán)威和魅力，而不是依靠科學(xué)的決策程序和制度的約束，重機(jī)會(huì)而輕風(fēng)險(xiǎn)愛護(hù)機(jī)制。他們所具有的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)?shù)玫郊?lì)和支持，但其弱點(diǎn)和不足卻是與現(xiàn)代企業(yè)制度難以相容的?！皩＜抑螐S”也是一種不精確的提法。這里所說的“專家”事實(shí)上是指技術(shù)專家。而現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)生使管理成為一門獨(dú)立的學(xué)科，管理者也變成一個(gè)特地的職業(yè)。作為大型企業(yè)的高級(jí)管理者，應(yīng)有肯定的技術(shù)背景，但總的來講，他們所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、所?yīng)具備的學(xué)問結(jié)構(gòu)、閱歷和實(shí)力，與技術(shù)專家是不同的。技術(shù)專家也是管理者的一個(gè)來源，但必需醒悟地相識(shí)到這個(gè)角色轉(zhuǎn)換的成本和風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)制度所須要的是以職業(yè)化的科學(xué)管理者為中心的三種類型人才的合理配置結(jié)構(gòu)。人才是一個(gè)涉及各個(gè)領(lǐng)域、藏于深層結(jié)構(gòu)的綜合性的、困難的問題。它是與社會(huì)發(fā)展程度相聯(lián)系的，這也就是它之所以成為發(fā)展中國(guó)家實(shí)現(xiàn)工業(yè)起飛、走向國(guó)際化的重要瓶頸的緣由。從這個(gè)意義上講它的改善是一個(gè)漫長(zhǎng)的漸進(jìn)過程。對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)來說，管理層的人才問題之所以更為突出，除了整個(gè)社會(huì)背景外，主要是它集中反映了傳統(tǒng)支配體制下存量人才的問題。這對(duì)于當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)改革已成為一個(gè)重要的制約因素。這一問題的改善不能單純依靠市場(chǎng)發(fā)育的自發(fā)過程。七.經(jīng)營(yíng)支配管理：監(jiān)控和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)支配(BusinessPlan)是國(guó)際上普遍采納的一種企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)作為一個(gè)組織，其內(nèi)部運(yùn)行是以支配的實(shí)施和管理為中心的。經(jīng)營(yíng)支配是企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)和變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中，依據(jù)既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和公司的政策、標(biāo)準(zhǔn)，在給定的資源和各種約束條件下，制訂出的年度和中長(zhǎng)期發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)施方案。它是企業(yè)各級(jí)主管日常運(yùn)作的指導(dǎo)和約束，也是股東和上級(jí)主管對(duì)企業(yè)監(jiān)控、考核和評(píng)價(jià)的依據(jù)。經(jīng)營(yíng)支配是一個(gè)綜合性的、全面的經(jīng)營(yíng)方案。它不僅要表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要生產(chǎn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，更為重要的是要反映與這些指標(biāo)相聯(lián)系的一些重要的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。經(jīng)營(yíng)支配也是企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)中信息傳遞的主要通道和載體。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)行的一個(gè)重要問題，就是如何改善組織的信息機(jī)制缺陷。經(jīng)營(yíng)支配的制訂、批準(zhǔn)、執(zhí)行、考核的過程，也是信息收集、處理、傳遞、反饋的過程。信息傳遞的途徑是沿著垂直的科層結(jié)構(gòu)方向，這就削減了信息的失真、損耗，加快了信息傳遞的速度。經(jīng)營(yíng)支配還是公司總部實(shí)施整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要途徑。子公司的經(jīng)營(yíng)支配不僅要在財(cái)務(wù)上反映出總部對(duì)維護(hù)和增加股東權(quán)益的要求，同時(shí)要能體現(xiàn)出該子公司的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展在總部總體戰(zhàn)略中的位置和作用。所以經(jīng)營(yíng)支配制訂程序的第一步是總部對(duì)子公司下達(dá)“指導(dǎo)要點(diǎn)”，它是基于總體戰(zhàn)略和該子公司的經(jīng)營(yíng)和結(jié)構(gòu)狀況而提出的一些經(jīng)營(yíng)的主要原則和基本要求。中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)尚未引入經(jīng)營(yíng)支配管理系統(tǒng)。目前普遍采納的方式及其存在的問題主要是：1.承包制。即子公司對(duì)總部實(shí)行“利潤(rùn)包干”或“經(jīng)營(yíng)承包”。這種方式被相當(dāng)廣泛地采納，在一段時(shí)間甚至被視為改革的方向。這事實(shí)上是在組織內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制以試圖解決激勵(lì)的問題。組織與市場(chǎng)的替代不僅表現(xiàn)為兩者邊界的確定，也反映在組織的內(nèi)部，如H型結(jié)構(gòu)。但“承包”，特殊是“利潤(rùn)包干”是一種與組織系統(tǒng)不相容的機(jī)制。它的引入破壞了組織的結(jié)構(gòu)，使組織失去了協(xié)調(diào)內(nèi)部交易、配置內(nèi)部資源的功能和優(yōu)勢(shì)，實(shí)際是一種組織的準(zhǔn)解體狀態(tài)。在實(shí)際中，這種管理方式助長(zhǎng)了子公司扭曲的利益主體的形成，增加了其經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)的不透亮度?！俺邪贤钡拇_定是艱苦的討價(jià)還價(jià)過程，還可能創(chuàng)建“內(nèi)部勾結(jié)”和“內(nèi)部人限制”的機(jī)會(huì)，使公司的利益受到損害。從法律上講，這類合同缺乏肅穆性和可行性。承包失敗不需擔(dān)當(dāng)任何法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，這是一種有害的管理方式，即使作為一種過渡模式，也不行取。2.目標(biāo)管理。即以利潤(rùn)為中心的若干財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方式，數(shù)量化的指標(biāo)只能在肯定程度上反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)尚不規(guī)范，也沒有嚴(yán)格的審計(jì)制度，這個(gè)“肯定程度”還要打上一個(gè)折扣；而對(duì)于企業(yè)的結(jié)構(gòu)方面非數(shù)量化的指標(biāo)就更難以判定和限制。在這種管理方式下，總部的整體戰(zhàn)略和政策、標(biāo)準(zhǔn)也不行能得以充分貫徹?！澳繕?biāo)管理”比“承包”前進(jìn)了一步，從本質(zhì)上講這種方式?jīng)]有充分發(fā)揮組織配置內(nèi)部資源的功能。3.條條式管理。即總部對(duì)子公司的管理主要通過財(cái)務(wù)、支配、人事等職能部門。這些部門按各自的條條系統(tǒng)分別獨(dú)立地向子公司的對(duì)應(yīng)部門索取信息、下達(dá)指標(biāo)。子公司也分別向這些部門上報(bào)資金需求、項(xiàng)目審批、人員任免的單項(xiàng)報(bào)告。公司的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)整體，它的運(yùn)行要有一個(gè)總體的方案作為指導(dǎo)，條條的管理只能是總體方案的一個(gè)組成部分。離開了總體方案而采納這樣一種零散而不成體系、單一而缺乏完整性、交叉并有肯定程度的相互沖突的信息傳遞和限制方式，不能為總部供應(yīng)子公司經(jīng)營(yíng)的總體狀況。從子公司方面講，對(duì)總公司的要求、目標(biāo)也不能形成一個(gè)完整、清楚的概念。4.塊塊式管理。即由總部副職分管子公司業(yè)務(wù)或干脆兼任子公司職務(wù)的管理方式。在這種格局下職能部門的功能勢(shì)必弱化，公司的管理不能建立在一個(gè)制度化的、規(guī)范的程序上。在很多狀況下，這種管理方式造成總部出現(xiàn)子公司的利益代表和內(nèi)部沖突，進(jìn)而損害了總部的權(quán)威。在中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)中建立以經(jīng)營(yíng)支配為中心的內(nèi)部管理系統(tǒng)，是一項(xiàng)具有創(chuàng)建性的艱難、困難、長(zhǎng)期的工作。經(jīng)營(yíng)支配作為一種綜合性的管理、監(jiān)控方式，它的建立和推行不僅會(huì)加快企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的現(xiàn)代化，而且對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)走出逆境，診斷、解決長(zhǎng)期積累的結(jié)構(gòu)層次的問題，都具有重要的意義。八.簡(jiǎn)短的結(jié)束語中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的改革從更深層的含義上講，是組織形態(tài)的創(chuàng)新和組織資源的重新配置。組織具有替代市場(chǎng)配置資源的功能，這一替代的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于內(nèi)部制度支配的成本和效益。大型公司作為一種現(xiàn)代化的、高級(jí)的組織形態(tài)，它的科層結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的設(shè)置的運(yùn)轉(zhuǎn)，就是為了充分發(fā)揮組織配置資源的效益并最大限度地降低由于代理人問題而產(chǎn)生的損失。現(xiàn)代企業(yè)制度的理論和實(shí)踐正是圍繞這個(gè)問題綻開的。本文運(yùn)用現(xiàn)代廠商理論的方法，結(jié)合當(dāng)前中國(guó)的實(shí)際，提出了一個(gè)大公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的初步框架結(jié)構(gòu)。希望能引起理論界和企業(yè)界的關(guān)注，以推動(dòng)大型國(guó)有企業(yè)的改革。注釋：目前國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門沒有對(duì)國(guó)有大型企業(yè)做特地的分類和統(tǒng)計(jì)。但文中的觀點(diǎn)可以參考以下統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：a.據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委統(tǒng)計(jì)，截止1993年底我國(guó)全部工業(yè)企業(yè)（鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)）總數(shù)約36萬個(gè)。其中獨(dú)立核算的國(guó)有工業(yè)企業(yè)7.16萬個(gè)，占19%；國(guó)有大中型企業(yè)1.44萬個(gè)，占4%。國(guó)有工業(yè)企業(yè)的總產(chǎn)值占全部工業(yè)企業(yè)的53%，國(guó)有大中型企業(yè)占44%。國(guó)有工業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)凈值占全部工業(yè)企業(yè)的75%，國(guó)有大中型企業(yè)占62%。國(guó)有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利稅占全部工業(yè)企業(yè)的66%，國(guó)有大中型企業(yè)占59%。b.《管理世界》企業(yè)評(píng)價(jià)中心和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局工業(yè)交通統(tǒng)計(jì)司在1994年度中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)及行業(yè)50家評(píng)價(jià)報(bào)告中，對(duì)中國(guó)40個(gè)工業(yè)行業(yè)，1.7萬余家大中企業(yè)按銷售額排序并做了相應(yīng)的分析和評(píng)價(jià)，供應(yīng)了關(guān)于中國(guó)大型企業(yè)（主要是國(guó)有大型工業(yè)企業(yè)）的重要信息。統(tǒng)計(jì)說明“500家”的銷售額和利稅總額分別占全國(guó)鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)的27%和40%左右?！?00家中最低進(jìn)入規(guī)模為5.7億銷售額，其中近60%的