渠道管理概論

渠道管理主講：張啟明電話：郵箱：01@126辦公室：2-516第一頁，共六十七頁。課程介紹本課程在介紹分銷渠道有關(guān)概念及基本理論的基礎(chǔ)上，較為全面系統(tǒng)地闡述企業(yè)分銷渠道設(shè)計及管理的各方面內(nèi)容：企業(yè)如何從整體上制定分銷戰(zhàn)略規(guī)劃，如何選擇不同的分銷方式與分銷渠道，如何對分銷渠道加以控制和評估等關(guān)鍵問題。在市場競爭日益激烈的今天，渠道已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢、提高談判能力的重要砝碼。然而，如何建設(shè)渠道，建設(shè)好之后又如何維系，這是令企業(yè)管理者和銷售經(jīng)理們最頭疼的一件事。第二頁，共六十七頁。教學方法問題切入——從企業(yè)渠道管理的實際問題出發(fā)學生主體——課堂交流討論、課后自學能力本位——有效提高渠道問題的分析和解決能力素質(zhì)導向——服從營銷專業(yè)人才培養(yǎng)的目標管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成效。——彼得.德魯克第三頁，共六十七頁。教學目標了解渠道管理的基本原理；基本了解渠道管理的現(xiàn)有理論研究成果；掌握渠道管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)；熟悉國內(nèi)知名企業(yè)渠道管理的先進經(jīng)驗；基本掌握企業(yè)渠道管理問題的分析與解決能力；初步具備渠道設(shè)計與渠道管理的能力。第四頁，共六十七頁。教學要求教學過程課堂要求：關(guān)掉手機及與課堂學習無關(guān)的電子產(chǎn)品——既來之則安之積極思考大膽發(fā)言——既來之則動之不要希冀從課堂中得到渠道管理的“圣經(jīng)”，但認真的參與和體味會使你有所收獲！——既來之則得之課后要求：完成本課程學習中所需完成的課后作業(yè)；閱讀相關(guān)文獻，做好文獻整理積極聯(lián)系企業(yè)，了解企業(yè)渠道管理的現(xiàn)狀及問題聯(lián)系其它專業(yè)課程理論，為畢業(yè)論文寫作積累素材第五頁，共六十七頁。考核要求與考核方式1、總評成績=平時成績×0.5+期末成績×0.52、平時成績=課堂表現(xiàn)成績×0.2+作業(yè)成績×0.8課堂表現(xiàn)成績?yōu)榭记凇⒒卮饐栴}、討論、班級學風等的綜合。其中考勤中曠課一次，平時成績扣10分，曠課達3次，平時成績?yōu)?0分，達4次，平時成績?yōu)?分；作業(yè)成績?yōu)檎n程中布置的數(shù)次作業(yè)成績的平均；3、期末考試為課程論文。第六頁，共六十七頁。參考書目和網(wǎng)站《營銷渠道決策與管理》呂一林主編中國人民大學出版社《營銷渠道管理》莊貴軍等編著北京大學出版社張滿志博客：第七頁，共六十七頁。免費雜志網(wǎng)：點亮網(wǎng)：智庫百科：環(huán)球企業(yè)家：中國企業(yè)家：成功營銷：中國經(jīng)營報：21世紀商業(yè)評論：中國企管網(wǎng)：中國營銷傳播網(wǎng)：中國廣告人網(wǎng)：……第八頁，共六十七頁。

第一章營銷渠道管理概論回顧：市場營銷管理過程有哪些階段？渠道管理策略有哪些內(nèi)容？渠道管理策略與其它營銷管理策略有何關(guān)系？第九頁，共六十七頁。案例：格力與國美之爭格力簡介格力集團總裁董明珠第十頁，共六十七頁。董明珠1954年，出生于江蘇南京一個普通人家；1975年，畢業(yè)于安徽省蕪湖干部教育學院統(tǒng)計學專業(yè)，同年7月參加工作，在南京一家化工研究所做行政管理工作。1982年，兒子東東出世；1984年，家庭生活出現(xiàn)了意外，丈夫因病去世；1990年，36歲的她辭掉南京的工作，南下廣東打工，兒子東東8歲，留在奶奶身邊照看；一次偶然的機會，來到珠海替一個朋友辦事，感到珠海環(huán)境比深圳開闊、寧靜，決定留在珠海找工作。應聘到當時名為海利空調(diào)器廠的格力電器，成了一名基層業(yè)務員。1992年，憑著勤奮和誠懇，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，占整個公司的1/8。隨后，被調(diào)往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京。神話般簽下了一張200萬元的空調(diào)單子。一年內(nèi)，個人銷售額上躥至3650萬元；1994-1995年，任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營部部長；1996-1997年。任珠海格力電器股份有限公司銷售公司經(jīng)理；1997-2001年，任珠海格力電器股份有限公司副總經(jīng)理；2001-2006年，任珠海格力電器股份有限公司總裁；2006年至今，任珠海格力電器股份有限公司副董事長、總裁。第十一頁，共六十七頁。成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2010年全年營業(yè)總收入608.07億元，凈利潤42.67億元，納稅39.33億元，連續(xù)9年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。

旗下的“格力”空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。家用空調(diào)年產(chǎn)能5000萬臺(套)，商用空調(diào)年產(chǎn)能550萬臺(套)；2005年至今，格力空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)6年全球領(lǐng)先。

格力電器在全球擁有8大生產(chǎn)基地，8萬多名員工，已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術(shù)專利4000多項，其中發(fā)明專利710多項，自主研發(fā)的超低溫數(shù)碼多聯(lián)機組、高效離心式冷水機組、1赫茲變頻空調(diào)、超高效定速壓縮機、R290環(huán)保冷媒空調(diào)等一系列“國際領(lǐng)先”產(chǎn)品，填補了行業(yè)空白。

第十二頁，共六十七頁。第十三頁，共六十七頁。格力空調(diào)的銷售模式：一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策。格力的年終返利是一種有中國特色的銷售模式。在外國，商家賺的純粹是差價。二是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，解決利益的創(chuàng)造和分享的問題?？陀^上發(fā)揮了各區(qū)域經(jīng)銷商的主觀能動性、當?shù)匚幕陌盐占叭嗣}資源的充分整合與調(diào)動。在業(yè)務上，各地銷售公司是總部的一個營銷部門，受總部的業(yè)務管理；在形式上，銷售公司是獨立法人，是一個產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有良性的產(chǎn)權(quán)激勵機制?？偛拷o銷售公司提供品牌和市場，并實施監(jiān)督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權(quán)力，有很大的自主權(quán)。這樣也同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一了價格體系，真正成為了利益的共同體。三是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。第十四頁，共六十七頁。國美簡介第十五頁，共六十七頁。第十六頁，共六十七頁。國美電器成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。

國美電器在中國大中型城市擁有直營門店1500多家，年銷售能力1500億元以上。

2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。

2009年以來，國美電器全面推進以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力的戰(zhàn)略，注重精細化管理,以不斷調(diào)整變化的服務模式滿足客戶的需求，于2010年完成了新的未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃并開始了全方位的實施與推進。

第十七頁，共六十七頁。國美電器網(wǎng)店分布第十八頁，共六十七頁。國美使命：成就品質(zhì)生活

國美愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一

核心價值：企業(yè)利益高于一切

敬業(yè)感恩誠信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越經(jīng)營之道：創(chuàng)新

開放

合作

競爭人才理念：品德為先

文化認同

選賢用能

公平競爭業(yè)績導向

獎懲分明

團結(jié)協(xié)作

共同成長國美精神：待客如友

快樂服務

言行必果

敢于負責創(chuàng)新務實

精益求精

國美象征：鷹

第十九頁，共六十七頁。格力與國美之爭過程紛爭緣起2004年2月成都國美的一場促銷活動，當時，成都國美把一款原本零售價為1680元的1P掛機降為1000元，原本零售價為3650元的2P柜機降為2650元。格力認為國美電器在未經(jīng)自己同意的情況下擅自降低了格力空調(diào)的價格，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價格體系，導致其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，要求成都國美立即終止低價銷售行為。成都國美并不理會格力抗議，繼續(xù)低價銷售這兩款格力空調(diào)，直至格力二度致函成都國美并正式停止供貨為止。第二十頁，共六十七頁。2004年3月10日，四川格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統(tǒng)一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產(chǎn)品直接在國美銷售，導致這次撤柜的主要原因是與國美在2004年度的空調(diào)銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經(jīng)不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調(diào)撤場的準備。第二十一頁，共六十七頁。兩家分歧觀點格力認為，廠家應該對所有經(jīng)銷商、零售商一視同仁，應該平等互利、廠商共贏，并認為這是合作的原則，格力對不同的經(jīng)銷商價格都是一樣的。格力在各地設(shè)立自己的銷售公司主要是為了在各個區(qū)域進行市場規(guī)范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調(diào)的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。而國美企圖擾亂空調(diào)市場體系是雙方在某些方面達不成共識的重要原因。對于今后能否與國美繼續(xù)合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎(chǔ)上，違背這種合作原則只能一拍兩散。第二十二頁，共六十七頁。國美認為：格力的營銷模式是通過中間商的代理，然后國美再從中間商那里購貨。這種模式中間增加了一道代理商，它必定是要增加銷售成本的，因為代理商也要有它的利潤。格力的這種營銷模式直接導致了空調(diào)銷售價格的抬高，同品質(zhì)的空調(diào)，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國美一直推行的廠家直接供貨、薄利多銷的大賣場模式相去甚遠。國美與制造商一般是簽定全國性的銷售合同，而由于現(xiàn)在格力采取的是股份制區(qū)域性銷售公司的經(jīng)營模式，與格力合作時就不得不采取區(qū)域合作的方式，這與國美的經(jīng)營模式也是不相符合的。第二十三頁，共六十七頁。格力與國美之爭引起的思考：格力電器為何要通過國美銷售？格力撤出國美會面臨哪些銷售問題？國美拒絕格力有哪些損失？你認為廠家與商家的矛盾有哪些？格力和國美能再度攜手合作嗎？廠家與商家如何做到共贏？第二十四頁，共六十七頁。本章主要內(nèi)容分銷渠道的含義、功能與流程分銷渠道的基本結(jié)構(gòu)分銷渠道決策與管理問題第二十五頁，共六十七頁。第一節(jié)分銷渠道的含義、功能與流程一、分銷渠道的含義分銷渠道是產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者向消費者（用戶）轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道。問題：分銷渠道與營銷渠道有何區(qū)別？第二十六頁，共六十七頁。手機的分銷渠道制造商企業(yè)全國總代理區(qū)域總代理地市包銷商省級包銷商零售商網(wǎng)自建營業(yè)廳合作營業(yè)廳家電大賣場通訊大市場超市手機專柜品牌專賣店通訊運營商第二十七頁，共六十七頁。1、分銷渠道的重要性分銷渠道：企業(yè)的生命之河！無“網(wǎng)”不勝！八十年代的營銷主流是產(chǎn)品！九十年代的營銷主流是品牌！新世紀的營銷主流是渠道！第二十八頁，共六十七頁。分銷渠道的價值第一、只有通過分銷，企業(yè)的產(chǎn)品和服務才能進入消費，實現(xiàn)其價值；第二、分銷渠道能提高企業(yè)的交易效率和效益；第三、分銷渠道是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重要武器。第二十九頁，共六十七頁。案例：可口可樂是全球最大的飲料品牌。其成功的秘訣就是：33P——買得起——價格、——樂得買——產(chǎn)品、——買得到——渠道強調(diào)所有渠道售點的鋪貨率，使產(chǎn)品無處不在，隨手可得，實現(xiàn)“買得到”；針對不同渠道投放不同產(chǎn)品，嚴格控制應收賬款和營銷成本，使產(chǎn)品的價格更有競爭力，實現(xiàn)“買得起”；大型、市場沖擊和售點生動化，在消費者最近的地方和消費者溝通，以增加產(chǎn)品的親和力，使消費者“樂得買”第三十頁，共六十七頁?？煽诳蓸返臉I(yè)務管理和匯報體系主要圍繞以下五個指標：鋪貨率、生動化、達成率、銷量、應收賬款可口可樂公司渠道管理的經(jīng)驗給我們的啟示是，現(xiàn)在的營銷已經(jīng)不是追求策劃的轟動，而是把營銷當作一個系統(tǒng)，而且強調(diào)執(zhí)行力：簡單的事情執(zhí)行到底就是效率。物有所值——；無處不在——；心中首選——第三十一頁，共六十七頁。2、分銷渠道組成分銷渠道的起點：生產(chǎn)者分銷渠道的終點：消費者（用戶）分銷渠道的成員：生產(chǎn)者、消費者和中間商（代理商、批發(fā)商、零售商等）問題：營銷渠道還包括哪些企業(yè)和個人？第三十二頁，共六十七頁。訂貨付款溝通所有權(quán)轉(zhuǎn)移談判融資承擔風險

物流

信息二、渠道的功能第三十三頁，共六十七頁。二、分銷渠道的功能人的溝通活動調(diào)研——了解顧客、競爭者及其他環(huán)境信息搜尋——尋找潛在顧客洽談——協(xié)商價格和條件第三十四頁，共六十七頁。分銷渠道的功能物的轉(zhuǎn)移活動編配——產(chǎn)品分類整理物流——運輸和倉儲相關(guān)輔助活動促銷——信息溝通財務——融資、收款、信用風險——風險的轉(zhuǎn)移，從一個渠道成員轉(zhuǎn)移到另外一個渠道成員。第三十五頁，共六十七頁。分銷渠道功能分配三原則原則一：分銷渠道的成員可以增減或被替代；原則二：分銷渠道的所有功能卻不能被增減；原則三：渠道成員的增減或替代，其所承擔的功能必須在渠道中前移或后轉(zhuǎn)，交由其他成員來承擔。第三十六頁，共六十七頁。渠道就是一個接力賽小組，它的任務是快速跑完全程，把產(chǎn)品傳遞到消費者手中。一個人跑得多，另外一個人就可以少跑一段。企業(yè)完成渠道功能的方式：企業(yè)為了保證產(chǎn)品順利達到市場消費者，完成這些功能有兩種形式：方式一：自力更生——直銷方式二：虛擬外包——借雞生蛋第三十七頁，共六十七頁。案例：寶潔的助銷模式*寶潔“助銷模式”是寶潔旨在通過人、財、物、技術(shù)、管理資源的投入，幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意、拓展業(yè)務、管理市場的一種渠道運作理念和銷售管理模式。派駐廠商代表：負責區(qū)域市場的管理業(yè)務，幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意和拓展市場。組建經(jīng)銷商下屬的品牌專營小組：承擔專項產(chǎn)品的的訂貨、網(wǎng)點鋪貨、終端理貨、堆位陳列、廣告張貼、收款等職責。在區(qū)域市場組建公司辦事處：管理理貨隊伍，作為公司同區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商聯(lián)絡(luò)的中介核心。第三十八頁，共六十七頁。三、渠道流程①實物流②所有權(quán)流③付款流④信息流⑤促銷流顧客顧客顧客顧客顧客供應商供應商供應商供應商供應商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商制造商制造商制造商制造商制造商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商運輸者銀行運輸者、銀行經(jīng)銷商第三十九頁，共六十七頁。三、渠道的流程1、流程：物流、商流（所有權(quán)流）、資金流、促銷流、信息流2、對幾個問題的認識：中間商流和最終商流貿(mào)易促銷和最終促銷哪個更重要？第四十頁，共六十七頁。四、分銷渠道在企業(yè)中的地位分銷渠道是企業(yè)的營銷組合之一，是企業(yè)將產(chǎn)品打入市場、擴大銷售、實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件。其主要作用體現(xiàn)在：渠道優(yōu)勢是企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢中間商的權(quán)力日益強大渠道費用在產(chǎn)品價格中的比例不斷提高增長壓力。零售商貨架份額=市場份額=增長互聯(lián)網(wǎng)的應用與普及第四十一頁，共六十七頁。第二節(jié)分銷渠道的基本結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)是指制造商與最終顧客之間中間商的構(gòu)成方式。一、分銷渠道層級結(jié)構(gòu)1、長度的概念在分銷渠道中，商品每經(jīng)過一個中間商，就成為一個中間環(huán)節(jié)，或一個層級。那么，商品從生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費領(lǐng)域的過程中，所經(jīng)歷的中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少，叫做分銷渠道的長度。第四十二頁，共六十七頁。2、分銷渠道層級：消費品分銷渠道第四十三頁，共六十七頁。工業(yè)分銷商Industrialdistributors制造商Manufacturer工業(yè)顧客Consumer制造商銷售代表Manufacturer’srepresentative制造商銷售分支機構(gòu)Manufacturer’ssalesbranch渠道層級：工業(yè)品分銷渠道第四十四頁，共六十七頁。零級渠道零級渠道：M——C直銷模式。美國戴爾電腦公司就是采取這種模式直銷模式的優(yōu)點：（1）銷售及時。（2）提高效率。（3）溝通信息。（4）加強服務。（5）便于控制。第四十五頁，共六十七頁。特別說明直銷并不意味著成本就一定低。其實，有些直銷要求企業(yè)初始投資非常多，開始一段時間內(nèi)成本是很高的適應范圍：生產(chǎn)資料和價值較高的特殊消費品。第四十六頁，共六十七頁。其他層級渠道一級渠道：M——R——C特殊品和選購品二級渠道：M——W——R——C一般的日用消費品三級渠道：M——W——J——R——C常用消費品第四十七頁，共六十七頁。3、分銷渠道層級結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響原理一：渠道越長，渠道功能外包越多，對企業(yè)資源要求越少；相反，渠道越短，企業(yè)承擔功能越多，對企業(yè)資源要求越大。原理二：渠道越長，每一個通路成員都獨立承擔其職責，因而具有高度專業(yè)化特征，運作效率較高。原理三：渠道越長，其地理覆蓋范圍越大，因而能面對大量分散的顧客。第四十八頁，共六十七頁。原理四：渠道越長，企業(yè)對渠道和市場的控制能力就越弱。原理五：渠道越長，企業(yè)對最終客戶提供服務的能力就越小。少通路成員數(shù)目多高財務資源支出低控制程度高而需要更多的財務資源控制程度低但需要較少的財務資源第四十九頁，共六十七頁。原理六：渠道越長，需求信息的傳遞失真越大。牛鞭效應（）制造商感覺市場80%一批訂貨增加80%二批訂貨增加40%零售商訂貨增加20%消費者需求增加10%第五十頁，共六十七頁。牛鞭效應原因第一、需求預測機制。上游機構(gòu)對需求的預測是根據(jù)下游機構(gòu)需求進行的；后期是根據(jù)前期需求來估測的。第二、批量訂購機制。頻繁訂購，會造成費用高而不經(jīng)濟；而訂貨次數(shù)是不均勻的。第三、限量供應和短缺博弈。供不應求時，只能限量供應。而下級經(jīng)銷商為了得到要求的貨物，只能多定。第四、促銷活動。促銷使短期需求增加，但是要消化產(chǎn)品要有一定的時間。第五十一頁，共六十七頁。二、分銷渠道的寬度（密度）結(jié)構(gòu)1、三種密度結(jié)構(gòu)1家∞家獨占狀態(tài)飽和狀態(tài)密集分銷選擇性分銷獨家分銷選擇性程度品牌寬度小品牌寬度大第五十二頁，共六十七頁。2、不同渠道寬度對企業(yè)的影響渠道越寬，市場的覆蓋面越大渠道越寬，中間商相互競爭越激烈渠道越寬，網(wǎng)點越密集，企業(yè)對渠道和市場的控制難度越大渠道越寬，企業(yè)對單個經(jīng)銷商的依賴性越低第五十三頁，共六十七頁。第三節(jié)渠道管理的程序管理的內(nèi)涵與職能渠道管理的特點渠道經(jīng)理的職責渠道管理的程序第五十四頁，共六十七頁。一、管理的內(nèi)涵：管理是人們?yōu)榱烁玫貙崿F(xiàn)組織目標而進行的有目的的活動；管理的實施是通過計劃、組織、領(lǐng)導、控制等一系列管理職能來進行的；管理的內(nèi)容是協(xié)調(diào)組織內(nèi)外可以利用的人財物、時間、信息等資源要素，使之有效結(jié)合并充分利用，實現(xiàn)組織目標。第五十五頁，共六十七頁。二、渠道管理及其特點1、渠道管理的含義通過計劃、組織、激勵、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)與整合營銷渠道中所有參與者的工作活動，以實現(xiàn)對市場需求的有效響應，達到以最低的分銷成本、提供最好的顧客服務、為顧客創(chuàng)造最大價值的目標。第五十六頁，共六十七頁。2、渠道管理的內(nèi)涵：管理的目的，是為了使整個渠道運行過程有成效且有更高的效率；管理的對象，是渠道中的所有參與者；管理的內(nèi)容，是渠道中各種功能流；管理的手段，主要是計劃、組織、激勵與控制。第五十七頁，共六十七頁。3、渠道管理的特點：首先，渠道管理屬于跨組織管理。其次，渠道管理有一個跨組織目標體系。需要將渠道整體目標與各個成員的目標進行整合。最后，在管理方式上，營銷渠道管理較少地依靠制度或權(quán)力，較多地依靠合同、契約或一些規(guī)范（）問題：渠道管理與企業(yè)內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的管理有何不同？第五十八頁，共六十七頁。三、渠道經(jīng)理的職責企業(yè)的渠道管理是通過渠道管理人員——渠道經(jīng)理來完成的。渠道經(jīng)理的職責有：渠道設(shè)計渠道組織渠道激勵渠道控制第五十九頁，共六十七頁。通常由渠道經(jīng)理和渠道業(yè)務員組成渠道工作團隊渠道經(jīng)理一般分為三個層次：高層渠道經(jīng)理、中層渠道經(jīng)理和基層渠道經(jīng)理高層渠道經(jīng)理的主要工作有三項：渠道工作的管理、渠道工作人員的管理和對于下級渠道經(jīng)理的管理第六十頁，共六十七頁。四、渠道管理的程序①渠道調(diào)查與分析②渠道目標的確定③渠道策