過程管理與供應鏈整合案例分析

Bose公司：過程管理與供應鏈整合第一頁，共二十五頁。4/21/20231公司概況

BOSE以生產(chǎn)優(yōu)質音響元件，并通過零售商銷售或直銷，此外，BOSE產(chǎn)品還是汽車和音響的元件。這家公司一直以重視技術創(chuàng)新和推出新產(chǎn)品而興旺。家庭音響市場和汽車市場的快速變化對BOSE提出了新的挑戰(zhàn)。在音響元件市場，新的國際競爭（主要是日本）已經(jīng)引入了以客戶為中心的經(jīng)營理念，這些公司首先收集客戶需求再研發(fā)技術滿足這些需求，而不是先發(fā)展技術再把新技術產(chǎn)品推向市場。在快速汽車配件工業(yè)中，供應商必須提供嚴格的質量管理才能獲得大量訂單，當大量日本汽車公司核查BOSE的經(jīng)營時，他們要求BOSE提出質量管理依據(jù)。由于BOSE顯然缺乏過程思想和質量實踐，汽車制造商問BOSE是否愿意它將產(chǎn)品需求轉移到合格的日本公司。這種安排意味著BOSE將損失數(shù)千萬美元。作為承諾，汽車商給BOSE公司6個月解決問題，之后，將再做一次核查，如問題仍存在，BOSE將失去生產(chǎn)訂單。

4/21/20232第二頁，共二十五頁。出路-實施質量管理改革,推行過程管理實施過程管理的五個階段 探索-Exploration 發(fā)現(xiàn)-Discovery 標準化-Formalization 過程思想-Processthinking 過程鏈接-Processlinking4/21/20233第三頁，共二十五頁。探索對話：定義問題行動：非正式交流網(wǎng)絡領導角色：調(diào)查者障礙缺乏緊迫感缺乏領導參與發(fā)現(xiàn)對話：建立技巧和試驗行動：正式交流網(wǎng)絡領導角色：創(chuàng)新者障礙缺乏高層管理者支持缺乏互信交流早期沒有成功標準化對話：制定政策和方法行動：編碼,培訓,傳播領導角色：教練者障礙變化的學習曲線沒有過程可視化太早宣布楊功過程思想對話：建立過程觀點行動：設計過程領導角色：應變代理人過程鏈接對話：傳播過程觀點行動：建立伙伴關系領導角色：幻想者障礙沒有企業(yè)聯(lián)盟沒有令人感興趣的事務企業(yè)部門內(nèi)部企業(yè)部門之間企業(yè)之間4/21/20234第四頁，共二十五頁。Dialogue:定義事件Activities:非正式會談LeadershipRole:調(diào)查者探索Exploration4/21/20235第五頁，共二十五頁。成功經(jīng)驗

一是，應提供部門間交流機會以建立一種激勵企業(yè)成員學習的緊迫感。否則，他們會把過程初始階段看作薄弱環(huán)節(jié)。需要很大努力才可以將人們推離他們的舒適區(qū)。通過坦率地討論競爭環(huán)境，經(jīng)理們交流了改變自己和關鍵部門對于貫徹全面質量管理的必要性。二是，這種對話和領導參與促進了企業(yè)活動的全局觀點和建立了改善活動的彼此約束。

探索Exploration4/21/20236第六頁，共二十五頁。Dialogue:發(fā)展技能,進行試驗Activities:正式會談LeadershipRole:創(chuàng)新者發(fā)現(xiàn)Discovery4/21/20237第七頁，共二十五頁。PING(theprocess-improvementnetworkinggroup)

PING的正式任務是發(fā)展成員在過程改善和改變管理中的技巧。它取決于（1）解決問題的協(xié)作狀況（2）全面質量管量與過程改善理念與實踐在會議上的使用（3）交流與公司參觀（4）正式培訓。為了確定過程改善在現(xiàn)有系統(tǒng)中如何互動，PING建立了管理試驗的程序。它注重過程問題被很理解，容易測量輸出，可以再次被成功解決。隨著不斷的收集試驗，成員經(jīng)歷了更加復雜的過程試驗直到小組都達到最佳實踐。發(fā)現(xiàn)Discovery4/21/20238第八頁，共二十五頁。障礙特征高層管理者不重視過程改善l

管理沒有質量意識n

員工不清楚什么是重點n

缺乏質量改善的明確目標l

管理不支持質量改善n

沒有管理者參加過程改善課程n

員工感覺管理者不重視過程改善l

沒有足夠資源整合過程改善員工不明白過程改善的必要性l

對整合過程改善了解很少n

員工不清楚什么是整合過程改善n

經(jīng)理不推行他們不理解的思想l

員工不把過程改善看作他們的工作n

員工把改善看作額外工作n

日常工作優(yōu)先于改善工作BOSE不是高度組織化的公司l

員工偷閑n

員工在工作中渴望過多的柔性n

經(jīng)常不跟過程l

幾乎沒有公司系統(tǒng)n

沒有全公司的過程改善培訓程序n

沒有過程改善的激勵程序n

沒有貫徹公司程序的歷史l

管理是過程導向的n

沒有過程改善的一貫要求n

問題報告比預防措施更重要n

重視結果而不是過程l

經(jīng)理認為不需要改變

BOSE經(jīng)理沒有相關外部數(shù)據(jù)l

沒有競爭基準l

經(jīng)理不能發(fā)現(xiàn)客戶需求數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)階段的障礙與特征4/21/20239第九頁，共二十五頁。Dialogue:制定政策與方法Activities:編碼、培訓、傳播LeadershipRole:教練制度化Formalization4/21/202310第十頁，共二十五頁。

BOSE公司的改善工作組遵循結構化的過程，包括鑒別機會，發(fā)展了管理者的支持和參與功能，將建議文件化。如果工序被定義了，工作組再激活問題以增加改善機會。如果過程需要重構，工作組使用工序發(fā)現(xiàn)的方法來定義工序的結構和相應制度

制度化Formalization4/21/202311第十一頁，共二十五頁。BIT工作組開始鑒別改善的機會建立初始題目組建BITBIT需要管理者支持工作組鑒別更深入的改善機會指導委員會設立一資詢者第一步：選題認識工序嗎？再解決問題：提煉題目收集和分析數(shù)據(jù)分析原因計劃和實施評價效果標準工序反饋發(fā)現(xiàn)工序問題：鑒別工序產(chǎn)品鑒別工序主人鑒別工序客戶鑒別客戶需求鑒別資源需求定義并規(guī)劃工序改善事例總結管理者支持和指導委員會的一成員和資詢者重審題目和領導者、資詢者指導參加改善事例講演YESNO4/21/202312第十二頁，共二十五頁。 如果一個工序需要被重構,BOSE使用過程發(fā)現(xiàn)這一方法先定義過程所有者和客戶,接下來,工序的客戶需求補確定,當工序達到客戶的需求后,對工序又開始測量與改善.制度化Formalization4/21/202313第十三頁，共二十五頁。4/21/202314第十四頁，共二十五頁。制度化Formalization過程改善三原則： 方法、工具和行動必段持續(xù)進行，在BOSE公司，改善被編入公司活動之中，在員工中建立了過程思考態(tài)度----改善不是日常工作以外的事，它是每天工作的一部分。 建立“過程可視”是必須的。沒有“過程可視”，改善的努力會溶解到雜亂工程之中，它可能導致企業(yè)錯誤的方向或根本沒有方向。 經(jīng)理們必須將“預行動”和“再行動”制度化，經(jīng)理們經(jīng)常認為大多數(shù)江序是為組織設計的，然而一些沒有明確職責和功能的工序出現(xiàn)了[Harrington1991]，經(jīng)理們往往避開改善這些糟糕的工序而代之以較容易目標，這種想法會限制改善，相反，“預行動”結合一組方法和技巧可以迅速地改變組織4/21/202315第十五頁，共二十五頁。Dialogue:建立過程觀點Activities:設計過程LeadershipRole:應變代理人過程思想Process-Thinking

4/21/202316第十六頁，共二十五頁。 在過程思想階段，關注點聚焦在建立全企業(yè)的過程意識以努力驅動企業(yè)內(nèi)部的改善，最終促進客戶與供應商的更大供應鏈的發(fā)展。在這個階段，需要從根本上改變企業(yè)文化。理解和改進全企業(yè)供應鏈的能力取代了基于部門的解決問題的能力。此時，領導者的角色由教練的角色轉變成改革者的角色。

過程思想Process-Thinking

4/21/202317第十七頁，共二十五頁。成功經(jīng)驗： 建立這樣一個觀點是基本的：整合的過程管理活動對于有競爭性的企業(yè)利潤是重要的。各部門個別工序的成功帶來的盈利比不上跨企業(yè)的過程整合成功帶來的盈利。整合提高了組織的靈活性，這種靈活性使得競爭性的優(yōu)勢有別于競爭性的劣勢。明顯地，如果經(jīng)理們不理解過程整合是如何影響企業(yè)整體的盈利，單個部門的成功有可能會限制企業(yè)的競爭能力。 把過程管理視為無止境的改善之旅。BOSE的管理層希望在各部門內(nèi)擴大其過程改善的技巧與經(jīng)驗以致能夠改進核心過程。過程思想Process-Thinking

4/21/202318第十八頁，共二十五頁。Dialogue:傳播過程觀點Activities:建立伙伴關系LeadershipRole:幻想者過程鏈接Process-Linking4/21/202319第十九頁，共二十五頁。合作

BOSE和供應鏈上的合作伙伴已組建了工作團隊來管理過程，且形成商務網(wǎng)絡。通過企業(yè)的供應鏈，這些團隊的BOSE代表，致力于將過程改進的實踐傳遞給公司的合作伙伴們。初次嘗試過程鏈接，BOSE準許十個主要的供應商管理其產(chǎn)品在BOSE的庫存、并以JIT方式來供應BOSE的生產(chǎn)。這些供應商是：塑料、印刷材料、金屬元件、汽車、進出口服務、波紋包裝材料、辦公用品等供應商。十個供應商中只有一個供應商因產(chǎn)量不足而失敗。

過程鏈接Process-Linking4/21/202320第二十頁，共二十五頁。過程鏈接Process-Linking成效

減少了庫存、降低了業(yè)務交易費用、加快了對問題的反應速度、減少了采購成本。被鏈接的供應商得到的好處包括：增加產(chǎn)量(如：塑料供應商的產(chǎn)量增加了三倍)、降低了生產(chǎn)成本、全面提高了生產(chǎn)力。 由于改善了過程管理，BOSE維持住了音頻產(chǎn)品在日本OEM的地位，提高了對hi-fi市場不同需求的響應能力。用總裁的話來說：“因為我們努力地集中在過程中的全面質量，迫使我們發(fā)展更好的過程。例如：前幾天有一份從稅務部門來的備忘錄放在我桌上，上面寫道：‘通過這幾年改善稅務檔案過程，在年度財政報告公布之后的四十二天，6月15日BOSE公司就將FY94US收入所得稅歸檔’。我們從來沒有這么快過，通常，我們象大多數(shù)公司一樣，將檔案工作延遲在12月15日’。備忘錄繼續(xù)寫到：我們贏得了時間，我們正把時間和精力放在改善公司稅收透明度上。這是一個大勝利。我知道在一個象我們這么大這么復雜的公司內(nèi)，只要使人們有時間多看看我們的稅務情況都會導致節(jié)約。這表明了正確的過程有助于提升產(chǎn)品”。4/21/202321第二十一頁，共二十五頁。過程鏈接Process-Linking經(jīng)驗

在BOSE公司，極少根據(jù)奇聞逸事來做決策，制定決策的很多過程已經(jīng)得到改善。如果有人要說：“在市場部的某約翰是個白癡”。這人往往會說：“你能以數(shù)據(jù)說明個別人是白癡嗎”？這聽起來怪怪的，但確實如此。后來的事實證明某約翰并不是白癡，只是對問題發(fā)表不同的觀點而已”。 BOSE致力于讓所有的客戶(內(nèi)、外客戶)滿意、通過無縫鏈接的過程使組織扁平化、善于抓住機遇、實現(xiàn)長期增長、獲得額外的盈利能力而達到成為世界級公司的目標。顯然，變革必須容許有不同的目標、不同的學習曲線、不同個性的人組成復雜的組織。BOSE的全面質量和過程管理方法是基于這樣一個概念：中層管理人員的思想及技巧最終可以影響到高層管理及下級員工積極主動的參與。統(tǒng)籌過程改革的歷程，已經(jīng)證明BOSE的低速增長、逐漸發(fā)展、學習型的組織方法是有成效的。與您分享:InBose,ifsomeonesays“JohnDoeinmarketingisanidiot，”someoneislikelytosay“Canyouproducedatathatshowsthatindividualisanidiot?”Thatmaysoundfunny,butithappened,itturnsoutthatJohnDoeisnotanidiotbutwasjustaddressingtheproblemfromadifferentperspective.Manythanks!4/21/202322第二十二頁，共二十五頁。過程鏈接Process-Linking目標 BOSE已經(jīng)制定了崇高的目標。它是否能實現(xiàn)廣泛的過程思想、完全的過程鏈接、世