警惕職場“死海效應”：別讓優(yōu)秀的員工離開留下平庸員工

警惕職場“死海效應”：別讓優(yōu)秀的員工離開，留下平庸員工死海，因為淡水的蒸發(fā)，導致海水中含鹽量增加，含鹽量增加的后果就是，所有的生物在這里都無法生存，成為一片死海。職場的“死海效應”，好員工像死海的淡水一樣蒸發(fā)掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。公司發(fā)展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為對公司內(nèi)愚蠢的行為的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的員工傾向于留著不走，也不太好找工作，年頭久了就變中高層了。在正常情況下，優(yōu)勝劣汰才是企業(yè)想要達到的結(jié)果，而死海效應則是完全想法，優(yōu)秀的員工留不住，來了就走，而平庸的普通員工，卻變得越來越重要，有的甚至成為公司的中層管理者，導致公司越來越離不開他們。一旦公司里面出現(xiàn)這種情況，那么企業(yè)的發(fā)展就會受到很嚴重的制約。死海效應這一理論最早是由布魯斯·韋伯斯特提出的。他發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都在糾結(jié)解決這件事，造成這種情況的原因就是尋找和招募最好員工，但即使能找到和招募杰出的員工，真正的問題是：企業(yè)是否能長久留住這些人？很多的企業(yè)在經(jīng)營的過程中，發(fā)現(xiàn)更有才能、效率更高的IT工程師往往是最可能離開的人。這是因為真正的人才通常不可能忍受頻繁出現(xiàn)的蠢行和職場問題，而這些又是大企業(yè)必然會存在的問題。由于真正的人才是最有可能獲得其他機會的人，因此也更容易離開。（就像我經(jīng)常在課堂上對企業(yè)老板說的：“有能力的員工一定要想辦法把他留住，不然第二天他就有可能被你的競爭對手挖走了，也有可能第二天他就出去單干了”）那些傾向于留下來的可以說是“殘渣”——也就是才能與效率最低的IT工程師，很感激現(xiàn)在這份工作，在管理上的要求也更少，即使有工作上的不悅，也不太可能挪窩。這部分人群傾向于保全自己，成為維護關(guān)鍵體系的專家好手，承擔他人不想承擔的責任，最后組織就離不開他們了。這已然違背了這些公司的初衷：即淘汰低才低效人，引進高效人才。而且這個效應還有自我強化功能：一個IT部門越是差勁，它就越難吸引到高效的IT工程師加入其中，也越難保留人才。這種情況會達到一個臨界點就是：一個組織里有才華的人都是新人，剛進來時可能對這家公司還了解不多，但一旦對公司有所了解后，就很可能出現(xiàn)離職的情況。員工為什么離職？難道一句“錢少、事多哦、離家遠”就能說明所有了嗎？如果企圖以這樣一句話就把員工離職的問題說清楚，未免太過不負責任，這是偷懶的一種做法。員工辭職跟公司的管理、制度等有莫大的原因，一個好的制度能夠讓壞人變好；可是一個不好的制度，就會讓好人變壞，而優(yōu)秀的人最終會因為無法容忍公司的制度而選擇離開。員工積分制管理：積分制管理是一種通過把員工在公司里面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司里面做事越多，所得的積分就越高，最終根據(jù)員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，通過這樣一種方式來激發(fā)員工的工作積極性，從而提高公司的整體業(yè)績，達到讓公司利潤倍增的目的。為什么員工會愿意去多做事情掙積分呢？很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優(yōu)、甚至是公司的股權(quán)、分紅等切身利益進行掛鉤，只要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。員工在公司里面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等于給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性循環(huán)。在積分制管理里面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據(jù)自己的表現(xiàn)，每月掙到的積分多勞多得，讓愿意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸?；?，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，優(yōu)化人才，這樣你的公司就會做起來了。用激勵的方式培養(yǎng)主動性：為什么員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人愿意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情愿的，礙于工作，只能上前幫忙。如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人爭著去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業(yè)創(chuàng)造價值，但是企業(yè)卻為這個行為支付報酬，但企業(yè)又想不支付報酬的同時也有人自愿來做這件事情，那么我們就可以導入積分制管理。比如說員工主動搬東西，那么這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見+20B分，協(xié)助同事+30B分，開會第一個到+10B分，會上