做管理就別害怕員工離開(kāi)

做管理，就別害怕員工離開(kāi)導(dǎo)語(yǔ)“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開(kāi)；對(duì)他們好，好到讓他們想要留下來(lái)?！比瞬排囵B(yǎng)，對(duì)每家公司來(lái)說(shuō)都是頭等大事。但在培養(yǎng)員工時(shí)，所有公司都會(huì)考慮這樣一個(gè)問(wèn)題：“我花費(fèi)巨大成本培養(yǎng)員工，員工強(qiáng)大后，離開(kāi)了怎么辦？”維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森對(duì)此有個(gè)經(jīng)典的回答：“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開(kāi)；對(duì)他們好，好到讓他們想要留下來(lái)?！苯裉?，我們就來(lái)談?wù)勅瞬排囵B(yǎng)這個(gè)話題。為什么要栽培員工？任何一家公司所遇到的問(wèn)題，歸根結(jié)底都是人的問(wèn)題。如果一家公司，只靠著領(lǐng)導(dǎo)者單打獨(dú)斗，卻沒(méi)有優(yōu)秀的人才追隨，那么這家公司是一定發(fā)展不起來(lái)的。人才就好比是企業(yè)的血液，人才的多寡一定程度上決定了企業(yè)成長(zhǎng)速度的快慢。人才從何而來(lái)？有兩種途徑：一種是進(jìn)行外部輸血，一種是進(jìn)行內(nèi)部造血。外部“輸血”就是不斷選拔招聘、引進(jìn)人才；內(nèi)部“造血”就是建立培養(yǎng)體系，栽培人才。選拔是非常重要的，如果選拔的人不對(duì)，招進(jìn)了價(jià)值觀不一致的人，培養(yǎng)也是無(wú)效的。創(chuàng)業(yè)酵母就曾走過(guò)這樣的彎路。2015年的時(shí)候，隨著公司業(yè)務(wù)拓展，創(chuàng)始人Cherry從其他的獵頭公司挖到三個(gè)明星員工，同時(shí)又招了三個(gè)非常厲害的人，組建了一支由她親自帶領(lǐng)的六人團(tuán)隊(duì)。Cherry每天早上帶他們演練，分析公司商業(yè)模式優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，梳理人才結(jié)構(gòu)。他們學(xué)得非?？?，六個(gè)月以后就能跟老板畫(huà)出整張組織結(jié)構(gòu)圖了。那年，這個(gè)六人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了全國(guó)最頂尖的業(yè)績(jī)，每個(gè)人一年做到幾百萬(wàn)。但到了2015年底的時(shí)候，Cherry還是很很痛心地讓這頂尖的六個(gè)人離開(kāi)了。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)他們的核心價(jià)值觀與酵母相悖。創(chuàng)業(yè)酵母的使命是陪伴和成就商業(yè)新領(lǐng)袖，是為了幫助企業(yè)家。但他們最關(guān)心的不是陪伴和成就客戶。他們最關(guān)心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再給我多放80萬(wàn)？盡管很痛苦，但Cherry最終還是讓他們離開(kāi)了。所以說(shuō)，選拔很重要，只有選拔了合適的人，才能夠讓你的管理卓有成效。對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)而言，選拔只是第一步，真正要把人才變?yōu)楣镜呢?cái)富，還是需要你花時(shí)間投資員工，培養(yǎng)員工，發(fā)展員工。管理是通過(guò)他人拿結(jié)果，培養(yǎng)人是管理者的天職。只有員工進(jìn)步了，你的產(chǎn)品和服務(wù)才會(huì)有進(jìn)步，公司才能向前發(fā)展。如果員工不變化，你的產(chǎn)品也是不會(huì)變化的；如果員工不進(jìn)步，你的企業(yè)也是不會(huì)進(jìn)步的。所以，培養(yǎng)員工是一家公司最重要的投資，當(dāng)你讓員工越來(lái)越值錢，你的企業(yè)也就會(huì)越來(lái)越值錢。千萬(wàn)不要害怕花時(shí)間和精力培養(yǎng)員工，也不要害怕把員工培養(yǎng)了而他卻離開(kāi)了。如果你抱著這種想法，那這些人大概率最終真的會(huì)離開(kāi)。員工為什么會(huì)離開(kāi)？一個(gè)員工選擇成為公司的一員，有著諸多的原因：或是因?yàn)檫@家公司愿景打動(dòng)了他；或是因?yàn)楣酒放器攘ξ怂?；或是因?yàn)楣咎峁┝肆己玫陌l(fā)展機(jī)會(huì)；或是因?yàn)楣窘o出薪水無(wú)法讓他拒絕。……但是，一個(gè)員工離開(kāi)公司，其理由卻可能有著共同之處。一般而言，員工離開(kāi)公司無(wú)外乎兩種情況：1.公司發(fā)展太快，員工跟不上；2.員工成長(zhǎng)太快，公司跟不上。第一種情況：當(dāng)公司快速發(fā)展，新形勢(shì)衍生了新變化，新業(yè)務(wù)提出了新需求時(shí)，他跟不上公司的發(fā)展，無(wú)法產(chǎn)出業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)不了價(jià)值時(shí)，這時(shí)候就會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)離開(kāi)。對(duì)于這種情況，那你要反思，你有沒(méi)有盡到管理者的責(zé)任，你有沒(méi)有做好人才培養(yǎng)，你有沒(méi)有激發(fā)他、輔導(dǎo)他？當(dāng)你做了該做的一切，真正幫助過(guò)他，輔導(dǎo)過(guò)他，他卻仍然無(wú)法進(jìn)步，那他的離開(kāi)，對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)，都是一件好事。第二種情況：?jiǎn)T工個(gè)人能力很強(qiáng)，但是公司的績(jī)效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已經(jīng)極大地阻礙他的進(jìn)步時(shí)，他就會(huì)選擇離開(kāi)。如果是公司跟不上員工的進(jìn)步，那你更沒(méi)有理由阻止員工的離開(kāi)。你給不了對(duì)方想要的，主動(dòng)放手便是最好的選擇。權(quán)利是爭(zhēng)取來(lái)的，而不是被賦予的。越是優(yōu)秀的人，在職場(chǎng)上越擁有選擇的權(quán)利。既然公司有權(quán)利選拔強(qiáng)者作為自己的員工，并淘汰掉那些不合適的人。那么，那些能力強(qiáng)的員工，當(dāng)然也有權(quán)利淘汰掉那些跟不上他進(jìn)步速度的公司。如何留住核心員工？核心員工對(duì)于公司的作用不言而喻，那么如何留住核心員工呢？你要對(duì)他好，好到讓他想要留下來(lái)。如何對(duì)員工好？首先，你要給予他超出期待的薪水。馬斯洛需求層次理論的第一層就是生理需求，只有滿足員工的生理需求，給予足夠豐厚的物質(zhì)激勵(lì)，才有可能留住他。很多公司之所以留不住人才，就在于老板太摳門，既想讓員工多干活，一個(gè)人創(chuàng)造兩個(gè)人的業(yè)績(jī)，又想著法子省錢，在各種薪資和福利上克扣。但是，光漲薪資不行，漲薪水確實(shí)會(huì)開(kāi)心，但這種開(kāi)心是暫時(shí)的，用不了多久，員工就會(huì)覺(jué)得這是他應(yīng)得的。所以，你應(yīng)該給出他有挑戰(zhàn)性的績(jī)效激勵(lì)?？?jī)效激勵(lì)的獎(jiǎng)金是伴隨著目標(biāo)的完成度而設(shè)置不同階梯的，當(dāng)他達(dá)成一個(gè)高目標(biāo)時(shí)，也能夠獲得組織給他的超額回報(bào)，那種成就感是非常強(qiáng)烈的。其次，你要給予他成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)員工的關(guān)懷不僅僅是體現(xiàn)在薪水上，更重要的是你要給予他成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。員工和管理者最好的關(guān)系，是彼此成就。企業(yè)為員工發(fā)展提供平臺(tái)，為員工成長(zhǎng)提供各種培訓(xùn)，而員工依附平臺(tái)，不斷提升自己的能力，創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)員工蛻變成為一名“明星員工”，創(chuàng)造出更大價(jià)值的時(shí)候，也就是他給企業(yè)帶來(lái)最大效益的時(shí)候。最后，你要激發(fā)善意，讓他們自愿追隨。德魯克說(shuō)，管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。作為管理者，你每天面對(duì)著形形色色的員工，你要識(shí)人心，懂人性，正視人性中的善，人性中的惡，正視一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。你要激發(fā)人的善意，讓他更有責(zé)任心，更具自驅(qū)力，同時(shí)釋放他的潛能，讓平凡人做非凡事。你更要做到視人為人，真正地從內(nèi)心去關(guān)心他，給予他應(yīng)有的尊重。阿里巴巴有一個(gè)傳統(tǒng)，就是每年春節(jié)會(huì)給員工的家人寄出一本特制的“阿里家書(shū)”，除了春聯(lián)、臺(tái)歷和窗花等小禮品外，還常會(huì)附上一封CEO親筆寫(xiě)的信。雖然并不是什么貴重的東西，但每一位收到家書(shū)的員工親屬都能感受到阿里的用心。你把員工當(dāng)成自己人，他真正感受到了你的好，自然就會(huì)留下來(lái)?！额I(lǐng)導(dǎo)力21