內(nèi)部控制建設(shè)下基于BPR的企業(yè)信息化實(shí)施

內(nèi)部控制建設(shè)下基于BPR的企業(yè)信息化實(shí)施

一、案例背景：中國(guó)聯(lián)通再次融合初期信息化實(shí)施存在的問(wèn)題中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)聯(lián)通”)是2009年1月6日經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國(guó)有控股的特大型電信企業(yè)。中國(guó)聯(lián)通的發(fā)展與電信業(yè)改革的歷史密不可分，1994年公司成立開(kāi)始運(yùn)營(yíng)是電信改革的標(biāo)志性事件，其后經(jīng)歷的電信企業(yè)拆分、重組都在改變著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，同時(shí)也給予中國(guó)聯(lián)通新的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。2008年5月24日工業(yè)和信息化部、國(guó)家發(fā)改委和財(cái)政部發(fā)布《三部委關(guān)于深化電信體制改革的通告》，鼓勵(lì)中國(guó)電信收購(gòu)中國(guó)聯(lián)通的CDMA網(wǎng)，中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通合并。2009年1月7日，中國(guó)聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。在2008年電信再次改革重組后，中國(guó)聯(lián)通處于逐鹿3G市場(chǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，同時(shí)面臨全方位的管理融合，管理融合成果也將全面支撐3G戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。此時(shí)來(lái)自管理體制和技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，促使中國(guó)聯(lián)通必須尋找相應(yīng)的解決方案。第一，公司的控制風(fēng)險(xiǎn)較大。雖然原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通均于五六年前就開(kāi)始內(nèi)部控制建設(shè)，能在一定程度上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是由于控制點(diǎn)缺乏信息系統(tǒng)固化支撐，因此仍存在較大的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第二，管理決策和分析依賴于手工報(bào)告，管理者獲取信息大部分通過(guò)手工報(bào)表，同一信息來(lái)源的口徑可能不一致，較難獲取及時(shí)準(zhǔn)確的信息來(lái)支撐預(yù)測(cè)分析和決策，容易誤導(dǎo)決策者。第三，從業(yè)務(wù)操作層面看，原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通兩套業(yè)務(wù)流程體制同時(shí)運(yùn)營(yíng)，手工處理流程較多，處理過(guò)程不夠透明，所以在業(yè)務(wù)融合過(guò)程中，還需要信息化系統(tǒng)給予全流程支撐，否則易產(chǎn)生管控滯后和缺失。第四，由于原兩網(wǎng)基于部門級(jí)業(yè)務(wù)需求建設(shè)了多個(gè)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)均不是對(duì)全業(yè)務(wù)流程的支撐，業(yè)務(wù)信息難以共享，容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)處理不暢通和信息孤島，并且無(wú)法支撐集中管理，進(jìn)而成為管理障礙。尤其是在管理信息系統(tǒng)(MSS)領(lǐng)域，原中國(guó)網(wǎng)通已建成以O(shè)RACLEERP為核心的信息系統(tǒng)，原中國(guó)聯(lián)通在浙江、廣東、山東已建立以O(shè)RACLEERP為核心的MSS相關(guān)系統(tǒng)，融合之后就形成了多套系統(tǒng)并行、互不兼容的局面。原有的系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)基本以部門為核心進(jìn)行建設(shè)，各系統(tǒng)集成性相對(duì)較弱，兩網(wǎng)融合后操作層面問(wèn)題較多。比如原兩公司財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)不統(tǒng)一，各地市分公司不同崗位的會(huì)計(jì)人員使用不同的系統(tǒng)，同一崗位使用多套系統(tǒng)，各省公司同樣使用多套系統(tǒng)，系統(tǒng)之間切換繁瑣，數(shù)據(jù)合并分析困難，影響財(cái)務(wù)核算統(tǒng)一和規(guī)范。再如原中國(guó)網(wǎng)通的項(xiàng)目管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)對(duì)一些要求尚未做到全國(guó)各省統(tǒng)一，原聯(lián)通部分公司使用了自己開(kāi)發(fā)或購(gòu)置的預(yù)算管理系統(tǒng)，未在全國(guó)推廣使用。又如，原中國(guó)網(wǎng)通和原中國(guó)聯(lián)通都存在人力資源管理系統(tǒng)，組織和崗位信息不統(tǒng)一，薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一等情況。另外，系統(tǒng)間集成度不高，導(dǎo)致流程斷裂，數(shù)據(jù)重復(fù)錄入嚴(yán)重等問(wèn)題也亟待解決。以上問(wèn)題的存在使得中國(guó)聯(lián)通迫切需要在內(nèi)部控制建設(shè)中基于全業(yè)務(wù)流程角度進(jìn)行再造重建，并進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)優(yōu)化。二、案例實(shí)施：內(nèi)部控制建設(shè)下基于企業(yè)流程再造(BPR)的企業(yè)信息化實(shí)施1.內(nèi)部控制建設(shè)下的信息化要求。COSO報(bào)告指出，內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及對(duì)現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。我國(guó)于2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》也規(guī)范了大中型企業(yè)的內(nèi)部控制基本要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督?？刂苹顒?dòng)是五大要素的核心，信息與溝通是五大要素的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，所有控制活動(dòng)都是依據(jù)信息系統(tǒng)提供的信息來(lái)執(zhí)行的。構(gòu)建一個(gè)能夠提供內(nèi)部控制所需信息的信息系統(tǒng)是保證內(nèi)部控制有效性的前提。信息系統(tǒng)的構(gòu)建是在先進(jìn)管理理念的指導(dǎo)下，應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將企業(yè)的人財(cái)物等資源整合起來(lái)，確定信息的收集、傳送、處理、存儲(chǔ)和輸出的過(guò)程。管理層對(duì)信息系統(tǒng)的支持與否是信息系統(tǒng)規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通的各級(jí)管理層和員工，相關(guān)的政策、制度、指令是否傳達(dá)到位，相關(guān)的政策、制度、指令是否落實(shí)，被指令者是否有能力執(zhí)行，目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有何異常，基層存在什么問(wèn)題，在網(wǎng)用戶和潛在用戶有何需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況如何，IT系統(tǒng)能否支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，是否存在各級(jí)管理者和員工之間信息不暢、消息不靈、情況不明的情況。要弄清這些問(wèn)題，就需要建立一套有效的、暢通的信息溝通機(jī)制。第一要建立全方位、順暢、清晰、有效的信息溝通流程與渠道；第二是有制度、政策、指令傳達(dá)到位的保證措施；第三是獲取生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、員工存在問(wèn)題的通道；第四是獲取用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境信息通道；第五是保證下級(jí)部門、員工反映問(wèn)題的渠道暢通；第六要提高IT系統(tǒng)的支撐能力。2.內(nèi)部控制建設(shè)下的BPR要求。原中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通重組前，為應(yīng)對(duì)SOX法案，兩公司均已建立了比較全面的控制活動(dòng)流程和控制文檔。如江蘇中國(guó)聯(lián)通早在2006年就按資本性支出、收入、成本費(fèi)用、資金及資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告和其他六大類梳理出425個(gè)流程，但是原中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通的內(nèi)控體系合并后，大量公司層面和業(yè)務(wù)層面的流程將會(huì)發(fā)生變更。同時(shí)隨著3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和新業(yè)務(wù)的陸續(xù)推出，南方省市固網(wǎng)業(yè)務(wù)注入上市公司，原有內(nèi)部控制工作范圍也將進(jìn)一步擴(kuò)大。綜合考慮以上因素，需要重新對(duì)相關(guān)的內(nèi)部控制流程和控制文檔進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，重新建立完善的會(huì)計(jì)政策和程序并加以貫徹，確保財(cái)務(wù)報(bào)告符合國(guó)家法律法規(guī)。同時(shí)，建立完善的財(cái)務(wù)報(bào)告制度和標(biāo)準(zhǔn)的期末財(cái)務(wù)報(bào)告程序，確保期末財(cái)務(wù)報(bào)告的披露符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；明確責(zé)任分工和崗位職責(zé)，確保交易及資產(chǎn)處置有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和審批程序；建立完善的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析體系，科學(xué)評(píng)價(jià)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；建立全面預(yù)算管理體系，科學(xué)預(yù)測(cè)各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況。許多企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)實(shí)施流程再造項(xiàng)目的時(shí)機(jī)可選擇以下幾種情況：一是企業(yè)已經(jīng)陷入困境，生存艱難時(shí)；二是企業(yè)的境遇目前尚可但是即將或有可能陷入困境時(shí)；三是企業(yè)自身的處境良好，希望超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)；四是企業(yè)組織變革時(shí)。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通，適逢電信業(yè)重組、3G業(yè)務(wù)推出，與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)并駕齊驅(qū)地革新管理、革新業(yè)務(wù)，正是BPR的最好時(shí)機(jī)。3.基于BPR的信息化實(shí)施要求。原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通的合并不同于一般意義上公司間的收購(gòu)兼并，是兩家公司包括戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、流程制度、系統(tǒng)和文化等資源的全方位整合。通過(guò)這些資源的全方位整合，建立一體化的整合系統(tǒng)，支撐業(yè)務(wù)全流程順暢進(jìn)行，夯實(shí)中國(guó)聯(lián)通的管理基礎(chǔ)，提升中國(guó)聯(lián)通的管理效率，最終向業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向企業(yè)管控模式轉(zhuǎn)變。因?yàn)楝F(xiàn)階段兩公司融合后業(yè)務(wù)鏈條復(fù)雜，管控難度較大，所以應(yīng)追求以流程為主的管控模式。該模式下崗位職責(zé)清晰，部門權(quán)限明確，業(yè)務(wù)處理效率高，業(yè)務(wù)處理過(guò)程和信息透明，信息化程度較高。在傳統(tǒng)的部門本位主義階段，管理主要以部門為單位，公司上下缺乏流程意識(shí)，業(yè)務(wù)處理過(guò)程和信息不透明，信息化基礎(chǔ)較薄弱，基本使用手工和少量獨(dú)立部門系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，這適用于業(yè)務(wù)鏈條短、機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，且對(duì)內(nèi)外部服務(wù)的響應(yīng)要求較低的企業(yè)類型。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理日趨成熟，已從傳統(tǒng)的本位主義轉(zhuǎn)變成以部門為主、流程為輔的管理模式。這一階段部分崗位職責(zé)相對(duì)清晰，但業(yè)務(wù)處理效率和部門職責(zé)容易產(chǎn)生沖突，內(nèi)耗較多，業(yè)務(wù)處理過(guò)程和信息半透明。這適用于業(yè)務(wù)鏈條短，對(duì)部門專業(yè)化要求較高，且對(duì)內(nèi)外部服務(wù)的響應(yīng)要求不高的企業(yè)。業(yè)務(wù)流程再造是在兩家公司原有的管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化流程化管理理念，并通過(guò)支撐流程化管理的IT系統(tǒng)，落實(shí)和固化流程化管理的要素，以有效實(shí)現(xiàn)兩家的快速融合，支撐中國(guó)聯(lián)通在3G市場(chǎng)的快速拓展。梳理企業(yè)流程、構(gòu)建跨流程的系統(tǒng)是保證中國(guó)聯(lián)通落實(shí)流程化管理、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造的有效手段和最佳途徑。在業(yè)務(wù)層面，通過(guò)梳理統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理流程體系，使得業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、崗位職責(zé)清晰化、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控化、管理制度實(shí)用化。在系統(tǒng)層面，通過(guò)建設(shè)一體化的ERP管控平臺(tái)，達(dá)到系統(tǒng)規(guī)劃統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、技術(shù)平臺(tái)統(tǒng)一、接口機(jī)制統(tǒng)一和硬件部署統(tǒng)一的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理信息化、會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)化和管理決策科學(xué)化。ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)側(cè)重于最終的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告出具，偏向于滿足財(cái)務(wù)單一部門的管理需求，而ERP系統(tǒng)側(cè)重于對(duì)企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的支撐，支撐全業(yè)務(wù)過(guò)程管控和管理。4.內(nèi)部控制建設(shè)下基于BPR的中國(guó)聯(lián)通信息化實(shí)施。(1)基于業(yè)務(wù)范圍和分類，按內(nèi)部控制建設(shè)的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的流程管理，承載了組織、崗位、信息、風(fēng)險(xiǎn)、控制和IT系統(tǒng)等現(xiàn)代企業(yè)管理的全部要素和手段，通過(guò)建立以流程為導(dǎo)向的管理模式，能夠推動(dòng)公司組織、流程、制度、系統(tǒng)、文化的全面融合。在內(nèi)部控制建設(shè)下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，為保證控制活動(dòng)能夠在企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)滿足管理需要，流程的設(shè)計(jì)要遵循合規(guī)性原則、合法性原則、全面性原則、內(nèi)部牽制原則、成本效益原則和適應(yīng)性原則。再造流程應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。流程再造可以劃分為部門內(nèi)、部門間和公司間的流程再造?；跇I(yè)務(wù)層面，中國(guó)聯(lián)通主要有工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、市場(chǎng)營(yíng)收、人力資源和財(cái)務(wù)管理五大類。以人力資源為例，該業(yè)務(wù)包括人事管理、組織管理、招聘管理、薪酬管理、高級(jí)福利、培訓(xùn)管理、能力管理、績(jī)效管理、職業(yè)生涯管理、薪酬成本和財(cái)務(wù)核算等內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程再造的任務(wù)是將以上所有業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行逐一梳理，逐一規(guī)范業(yè)務(wù)內(nèi)容、逐一明確崗位職責(zé)、逐一落實(shí)部門職能、逐一進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和采取控制措施、逐一制定管理制度。(2)基于業(yè)務(wù)流程，整體規(guī)劃中國(guó)聯(lián)通信息化整體架構(gòu)。公司管理層從戰(zhàn)略的高度提出了中國(guó)聯(lián)通信息化的整體架構(gòu)(見(jiàn)圖1)，形成了MSS、BSS和OSS三位一體、互相補(bǔ)充、相輔相成的較為科學(xué)的信息化體系。BSS(BusinessSupportingSystem)，是業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，中國(guó)聯(lián)通新一代BSS系統(tǒng)的建設(shè)遵循“BSS規(guī)劃→制定規(guī)范→局部試點(diǎn)→全面推廣”的建設(shè)發(fā)展策略。BSS規(guī)劃從整個(gè)集團(tuán)的角度指明了中國(guó)聯(lián)通BSS的未來(lái)發(fā)展方向，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT管控規(guī)劃、數(shù)據(jù)規(guī)劃、容災(zāi)規(guī)劃、3G專題規(guī)劃。在BSS統(tǒng)一規(guī)劃的指導(dǎo)下，應(yīng)用“四統(tǒng)一”管理方法，中國(guó)聯(lián)通在2009年實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的跨越式發(fā)展。一方面，將落后、難以持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)按照全新的業(yè)務(wù)流程、功能架構(gòu)、集成架構(gòu)進(jìn)行技術(shù)改造，與固移支撐系統(tǒng)融合建設(shè)；另一方面，在短時(shí)期內(nèi)迅速形成了全網(wǎng)支撐能力，支持了3G、融合等業(yè)務(wù)及各項(xiàng)管理功能的快速推出。OSS(OperationSupportingSystem)是運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)。OSS由資源管理系統(tǒng)、網(wǎng)管系統(tǒng)(包括綜合網(wǎng)管系統(tǒng)和專業(yè)網(wǎng)管系統(tǒng))和運(yùn)維管理系統(tǒng)三部分構(gòu)成，是一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)支撐和業(yè)務(wù)保障系統(tǒng)。它的主要任務(wù)是管理全專業(yè)的通信資源和業(yè)務(wù)資源，對(duì)業(yè)務(wù)提供與保障選擇監(jiān)控和管理的手段，并與BSS、財(cái)務(wù)、建設(shè)、采購(gòu)等部門有著明確的界面與分工。在OSS中，資源管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)/半自動(dòng)化的資源調(diào)配；綜合/專業(yè)網(wǎng)管系統(tǒng)完成對(duì)故障和服務(wù)質(zhì)量的管理；運(yùn)維管理系統(tǒng)完成單據(jù)流轉(zhuǎn)、專家?guī)斓绕渌\(yùn)維功能。中國(guó)聯(lián)通OSS管理，面向服務(wù)和資源，提供綜合運(yùn)營(yíng)支持，有力地支撐企業(yè)綜合業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。MSS(ManagementSupportingSystem)是管理支持系統(tǒng)。一般認(rèn)為，企業(yè)的支撐性功能包括作為企業(yè)基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、法律、政策、計(jì)劃、企業(yè)通信、人力資源、技術(shù)發(fā)展和采購(gòu)等功能。中國(guó)聯(lián)通MSS管理的是在原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通多個(gè)系統(tǒng)并用的基礎(chǔ)上重新整合、重新設(shè)計(jì)、重新規(guī)范的一套管理信息系統(tǒng)，核心實(shí)體是人、財(cái)、物、工等企業(yè)內(nèi)部資源，面向企業(yè)管理活動(dòng)，提供有力的支撐和保障。其主要包括三大類，一類是企業(yè)綜合管理類系統(tǒng)，包括辦公系統(tǒng)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)和檔案管理系統(tǒng)；一類是公共服務(wù)類系統(tǒng)，包括內(nèi)部門戶系統(tǒng)、數(shù)據(jù)服務(wù)系統(tǒng)、通信服務(wù)系統(tǒng)和主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)；一類是ERP類系統(tǒng)，包括項(xiàng)目管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)和ERP核心系統(tǒng)。(3)基于充分整合內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)流程再造成果，設(shè)計(jì)ERP方案并實(shí)施。為在中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通兩個(gè)公司融合后盡快整合原中國(guó)聯(lián)通和原中國(guó)網(wǎng)通的ERP系統(tǒng)，建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的聯(lián)通ERP核心系統(tǒng)，以支撐中國(guó)聯(lián)通戰(zhàn)略發(fā)展需求，體現(xiàn)中國(guó)聯(lián)通的核心競(jìng)爭(zhēng)力，支撐中國(guó)聯(lián)通在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先地位，2009年3月9日中國(guó)聯(lián)通正式啟動(dòng)了中國(guó)聯(lián)通2009年ERP項(xiàng)目。首先，確定ERP統(tǒng)一方案的設(shè)計(jì)原則。通過(guò)對(duì)中國(guó)聯(lián)通目前各省信息系統(tǒng)建設(shè)情況進(jìn)行總體分析，中國(guó)聯(lián)通ERP統(tǒng)一方案遵循以下的設(shè)計(jì)策略和原則：一是整體規(guī)劃、分步實(shí)施。中國(guó)聯(lián)通ERP管理系統(tǒng)整體上統(tǒng)籌規(guī)劃，基于整體規(guī)劃和概要設(shè)計(jì)逐層細(xì)化分析并進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，確保統(tǒng)一方案全面支撐業(yè)務(wù)和中國(guó)聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略。二是統(tǒng)一設(shè)計(jì)、個(gè)性拓展。ERP統(tǒng)一方案設(shè)計(jì)需要在集團(tuán)精細(xì)化管理和業(yè)務(wù)管控的基礎(chǔ)上，兼顧各省份的業(yè)務(wù)管理模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出相對(duì)集中統(tǒng)一的解決方案，同時(shí)為各省未來(lái)個(gè)性化管理特點(diǎn)和個(gè)性化業(yè)務(wù)留足拓展空間。三是業(yè)務(wù)優(yōu)先，技術(shù)支撐。體現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的系統(tǒng)建設(shè)思路，整體梳理相關(guān)的業(yè)務(wù)處理流程，明晰流程環(huán)節(jié)、崗位職責(zé)、管理要求，完善制度和管理辦法。四是充分研討，循環(huán)論證。組織中國(guó)聯(lián)通內(nèi)部資源和外部顧問(wèn)資源，充分調(diào)研和分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，形成的系統(tǒng)方案需要在集團(tuán)等多個(gè)層面進(jìn)行充分研討和正反雙向論證，確保解決方案的先進(jìn)、可行、實(shí)際。其次，在業(yè)已規(guī)劃的中國(guó)聯(lián)通信息化整體框架基礎(chǔ)上，建立中國(guó)聯(lián)通ERP系統(tǒng)架構(gòu)，并對(duì)相關(guān)系統(tǒng)功能準(zhǔn)確定位。ERP系統(tǒng)覆蓋工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、市場(chǎng)營(yíng)收、日常運(yùn)營(yíng)、人力資源和財(cái)務(wù)管理六大業(yè)務(wù)主線，通過(guò)持續(xù)建設(shè)逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)聯(lián)通“全過(guò)程業(yè)務(wù)管理支撐”，具體包括項(xiàng)目管理系統(tǒng)(PMS)、采購(gòu)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、ERP核心系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)等八大子系統(tǒng)。其中，財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)的核心是落實(shí)成本費(fèi)用和精細(xì)化管理；預(yù)算管理系統(tǒng)要做好預(yù)算編制、審核、下達(dá)、調(diào)整、績(jī)效考核等功能；資金管理系統(tǒng)則要求為資金賬戶、調(diào)撥、預(yù)測(cè)、對(duì)賬等現(xiàn)金流精細(xì)化管理服務(wù)；ERP核心系統(tǒng)包括：總賬模塊、應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊、固定資產(chǎn)模塊、采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊和項(xiàng)目會(huì)計(jì)模塊七大核心模塊(見(jiàn)圖2)。以采購(gòu)模塊為例，該模塊提供供應(yīng)商基礎(chǔ)信息管理、合同基礎(chǔ)信息、合同設(shè)備清單、采購(gòu)訂單(供應(yīng)商送貨申請(qǐng)單)等系統(tǒng)功能，滿足以合同/訂單為主線的項(xiàng)目預(yù)算、供應(yīng)商送貨、到貨接收、付款跟蹤的管理需求。而庫(kù)存模塊提供采購(gòu)入庫(kù)管理、庫(kù)存調(diào)撥、庫(kù)存轉(zhuǎn)移、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)、領(lǐng)料出庫(kù)、退庫(kù)管理等系統(tǒng)功能，滿足庫(kù)存出入庫(kù)管理和自動(dòng)核算需求。再次，規(guī)范ERP業(yè)務(wù)崗位清單和職責(zé)。ERP崗位是根據(jù)ERP流程設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)操作的職責(zé)，主要目的是方便進(jìn)行系統(tǒng)操作權(quán)限劃分。實(shí)際業(yè)務(wù)崗位是實(shí)際部門業(yè)務(wù)崗位，與ERP崗位是一對(duì)多的關(guān)系，目的是落實(shí)不同部門和崗位間的業(yè)務(wù)分工。業(yè)務(wù)崗位和ERP崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系以及歸屬部門由各省根據(jù)本省實(shí)際情況進(jìn)行具體落實(shí)，各省再落實(shí)到實(shí)際業(yè)務(wù)崗位和ERP崗位，需要滿足內(nèi)控職責(zé)分離要求。各單位在設(shè)置ERP核心系統(tǒng)崗位時(shí)，應(yīng)明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，確保業(yè)務(wù)流程中的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。比如，復(fù)核崗位不得兼任制單崗位、出納崗位工作，出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管以及收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，不得由同一個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)，不得由同一個(gè)人辦理采購(gòu)、驗(yàn)收與付款的全過(guò)程業(yè)務(wù)，不得由同一個(gè)人辦理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)與工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，不得由同一個(gè)人辦理固定資產(chǎn)的全過(guò)程業(yè)務(wù)，不得由同一個(gè)人同時(shí)擔(dān)當(dāng)系統(tǒng)管理員維護(hù)崗位與業(yè)務(wù)流程中的操作崗位。最后，系統(tǒng)上線實(shí)施。按照中國(guó)聯(lián)通集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署，2009年3月9日啟動(dòng)ERP核心系統(tǒng)計(jì)劃，2010年1月開(kāi)始在試點(diǎn)省實(shí)施，2010年7月在全國(guó)推廣部署。中國(guó)聯(lián)通使用了ORACLE-ERP，該軟件與國(guó)內(nèi)ERP相比，起步較早，完整性及成熟度高。雖然由于“注重性”和“穩(wěn)定性”犧牲了部分界面友好性，但是仍然具有多項(xiàng)特性。例如其完整的賬簿體系支持集團(tuán)公司多個(gè)主體子公司模式，強(qiáng)大的多組織架構(gòu)可靈活支持“集團(tuán)→省→市→區(qū)域→貨位”的復(fù)雜架構(gòu)，多維度的組合型科目體系更具彈性和擴(kuò)展能力，符合企業(yè)不斷發(fā)展的核算需求，多維度的科目體系可適應(yīng)復(fù)雜核算的要求。為了滿足中國(guó)聯(lián)通內(nèi)部控制建設(shè)的要求，該