減員真能增效？多層面情境因素研究

減員真能增效？多層面情境因素研究

[本刊網(wǎng)址·在線雜志]/soc[在線優(yōu)先出版日期]2010-03-15面對(duì)不利的經(jīng)營環(huán)境，海內(nèi)外企業(yè)紛紛公布減員計(jì)劃。減員在不同行業(yè)的大量企業(yè)中得到踐行，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。理論上，減員是一種旨在提高組織效率或效能而集中地、永久性地辭退員工的組織行為[1]12-13。企業(yè)通過減員能夠減少冗余的人力資源，降低勞動(dòng)力成本，提高利潤與股票價(jià)值。簡言之，減員與組織績效之間應(yīng)存在一種正相關(guān)關(guān)系。然而現(xiàn)實(shí)中，減員似乎并沒有完全實(shí)現(xiàn)人們所預(yù)期的“增效”作用。實(shí)踐表明，一些減員后的公司經(jīng)歷了短期或長期的組織績效衰退過程。企業(yè)越“苗條”，是否一定意味著越高的組織績效？如何保證企業(yè)減員不減效而是增效？實(shí)際上，這些問題已經(jīng)引起越來越多學(xué)者的關(guān)注，他們建議進(jìn)一步探索那些能將成功減員與不成功減員區(qū)分開來的因素[2]。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，理論上亟須對(duì)那些降低減員有效性的情境因素進(jìn)行系統(tǒng)識(shí)別。這項(xiàng)工作不僅對(duì)減員理論的發(fā)展有極大的推動(dòng)作用，而且能為企業(yè)實(shí)踐提供建設(shè)性的指導(dǎo)意見。雖然一些研究已經(jīng)對(duì)減員有效性問題進(jìn)行探討，但它們只是著眼于某一個(gè)或某幾個(gè)側(cè)面。為了更深入地把握此問題的全貌，本研究回顧以往相關(guān)文獻(xiàn)，從行業(yè)、組織以及個(gè)體等不同層面對(duì)影響減員有效性的因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的剖析與探討(見圖1)。圖1減員有效性的影響因素一、行業(yè)因素任何企業(yè)都嵌入在一定的行業(yè)環(huán)境中，其運(yùn)行必然受到行業(yè)特征的影響。根據(jù)以往文獻(xiàn)，一些行業(yè)因素，如行業(yè)類型、行業(yè)動(dòng)態(tài)性及行業(yè)增長性等都會(huì)調(diào)節(jié)減員與組織績效之間的關(guān)系。(一)行業(yè)類型資金密集型和知識(shí)密集型是區(qū)分不同行業(yè)的兩個(gè)重要維度。資金密集型行業(yè)指單位勞動(dòng)占用資金較多的工業(yè)部門，如鋼鐵、電力、房地產(chǎn)、交通運(yùn)輸與機(jī)械設(shè)備行業(yè)等。資金密集度往往以一個(gè)行業(yè)中固定資產(chǎn)投資占總投資的比例進(jìn)行衡量。因固定成本較高，資金密集型企業(yè)一般無法作出較大的戰(zhàn)略調(diào)整，從而形成一種所謂的戰(zhàn)略剛性。這種剛性表現(xiàn)為任務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)自動(dòng)化程度的極大固化，并使得人力資源的價(jià)值相對(duì)減小。因此，企業(yè)人力資源變動(dòng)對(duì)績效改變影響不大；相應(yīng)地，人力資源的減少也不會(huì)給該行業(yè)的企業(yè)績效造成嚴(yán)重影響[3]137。也就是說，資金密集度越高，減員越有利于增效。知識(shí)密集型行業(yè)指依靠和運(yùn)用先進(jìn)、復(fù)雜、尖端的知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的部門，例如IT、咨詢、金融服務(wù)行業(yè)等。這類行業(yè)面臨創(chuàng)新壓力大，故相對(duì)其他行業(yè)而言對(duì)知識(shí)的依賴性更高。由于該行業(yè)所需要的知識(shí)往往以隱性知識(shí)的形式嵌入在組織的人力資本和社會(huì)資本中，因而獨(dú)特的人力資源稟賦成為知識(shí)密集型企業(yè)獲得并維持競爭優(yōu)勢(shì)的核心[4]111-112。知識(shí)密集度越高的行業(yè)減員，越會(huì)影響組織中的知識(shí)總量，并模糊原有的交互記憶系統(tǒng)，從而制約知識(shí)系統(tǒng)應(yīng)發(fā)揮的作用，最終降低價(jià)值創(chuàng)造的能力[5]。因此，知識(shí)密集度越高，減員越不利于增效。(二)行業(yè)動(dòng)態(tài)性行業(yè)動(dòng)態(tài)性是指行業(yè)環(huán)境是穩(wěn)定的、可預(yù)測的，還是變化的、不可預(yù)測的。行業(yè)的變化性越強(qiáng)且不確定性越高，則越具有動(dòng)態(tài)性。處于動(dòng)態(tài)性行業(yè)中的企業(yè)需要時(shí)刻保持組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的靈活性，因此，處理信息和應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的要求更高。相應(yīng)地，企業(yè)要求其成員具有適應(yīng)復(fù)雜性和多變性的能力與意愿以應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。研究強(qiáng)調(diào)雇員承諾對(duì)處于動(dòng)態(tài)性行業(yè)中的企業(yè)極其關(guān)鍵[4]113-114。其中，雇員的安全性感知是構(gòu)成雇員承諾的關(guān)鍵因素。因此，保持穩(wěn)定的雇傭關(guān)系和避免頻繁的人員流動(dòng)是企業(yè)保持靈活性的重要策略。減員往往對(duì)雇員的態(tài)度和情緒產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，尤其會(huì)破壞雇員對(duì)組織的信任，使他們產(chǎn)生工作不安全感并降低承諾[6]76-77，同時(shí)降低適應(yīng)市場環(huán)境的意愿和主動(dòng)性，從而變得僵化和缺乏靈活性。較之于穩(wěn)定環(huán)境，處于動(dòng)態(tài)環(huán)境中的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)組織的彈性和靈活性，由減員引起的人員僵化和缺乏靈活性更加降低了企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力。故此，減員可能帶給組織的不良影響在動(dòng)態(tài)性行業(yè)中表現(xiàn)得更為明顯。也就是說，行業(yè)動(dòng)態(tài)性越高，減員越不利于增效。(三)行業(yè)增長性行業(yè)增長性是指行業(yè)中產(chǎn)品或勞務(wù)的市場銷售量或銷售額的增長速度?？焖僭鲩L的行業(yè)中往往孕育著機(jī)會(huì)，也潛藏著競爭。面對(duì)大量的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不授予管理者及一線員工更大的管理裁量權(quán)，使雇員對(duì)市場變化作出快速反應(yīng)。也就是說，在快速增長的行業(yè)中，企業(yè)雇員能夠根據(jù)不斷發(fā)展的市場環(huán)境迅速采取行動(dòng)，這對(duì)于企業(yè)成功至關(guān)重要。雇員的自主性與創(chuàng)造性同樣有助于企業(yè)克服僵性，更好地抓住市場機(jī)遇[3]137。就企業(yè)內(nèi)部來看，行業(yè)增長性越高，人力資源對(duì)于組織績效的重要性就越大。因?yàn)闇p員不可避免地帶來組織內(nèi)人力資源的減少，所以，行業(yè)增長性越高的企業(yè)越難實(shí)現(xiàn)減員增效。就企業(yè)外部來看，行業(yè)增長性越高，減員有效性也會(huì)受到不利影響。首先，從人才競爭的角度看，在行業(yè)增長性高的企業(yè)中，被減員工更有可能被競爭對(duì)手吸納，從而增強(qiáng)競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。其次，從人才市場供給的角度看，行業(yè)增長性高的企業(yè)人才供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于需求，在公司作出減員決定后，若再要尋找合適的人才填補(bǔ)被減員工的位置也是十分困難的[4]113。最后，從歸因角度看，企業(yè)在行業(yè)增長性較低或經(jīng)濟(jì)萎靡的情境下采取減員政策更容易得到利益相關(guān)者的理解，因?yàn)樗麄兏鼉A向于將組織的減員行動(dòng)歸因于外部因素，從而為組織減員找到合理的原因[7]。相反，企業(yè)在行業(yè)增長性高的情境下進(jìn)行減員，則會(huì)給人不合情理的感覺，從而會(huì)極大地降低其利益相關(guān)者的評(píng)價(jià)。二、組織因素減員實(shí)踐在不同組織情境下的有效性有所不同。影響減員有效性的組織因素多種多樣，研究表明，組織內(nèi)的冗余程度、人力資源管理系統(tǒng)以及減員策略等都是關(guān)鍵的影響因素。(一)組織冗余組織冗余的概念十分廣泛，它包括過量的留存收益、庫存、流動(dòng)資金及多余人員等[8]。學(xué)者根據(jù)恢復(fù)或重置的難易程度將冗余劃分為兩種類型，即已吸收冗余(absorbedslack)和可使用冗余(availableslack)[9]。前者是指難以重新配置的資源，如多余的人員，他們被分配到具體的程序和任務(wù)中而鑲嵌在組織內(nèi)，因而難以再進(jìn)行其他調(diào)派。后者則具有極大的彈性并容易配置，如留存收益。根據(jù)減員的定義，進(jìn)行減員的組織一般包含多余的、可去除的人員，故減員本身就是一種減少冗余的活動(dòng)。因此，減員可視為一種通過節(jié)約成本、增加現(xiàn)金流，將已吸收冗余轉(zhuǎn)變?yōu)榭墒褂萌哂嗟倪^程[10]1088-1089。冗余程度越高，減員措施越有利于企業(yè)增效。根據(jù)組織理論，當(dāng)冗余超過一定程度時(shí)，冗余給組織帶來的成本大于功效，這時(shí)組織應(yīng)對(duì)冗余進(jìn)行削減。代理理論與組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，所有冗余都是管理者借以追求自身利益的產(chǎn)物，并將導(dǎo)致企業(yè)效率低下，因此應(yīng)盡可能減少冗余[11]。Love和Nohria還指出，隨著組織中已吸收冗余的增多，它們相對(duì)更容易被識(shí)別出來[10]1090，這時(shí)進(jìn)行減員更能對(duì)癥下藥?？偠灾?，當(dāng)冗余尤其是人員冗余過高時(shí)，企業(yè)進(jìn)行減員有利于提升組織績效，實(shí)現(xiàn)增效。(二)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐包括許多活動(dòng)，例如招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)等。歸納起來，這些活動(dòng)一部分是旨在提高組織人力資源的技能(投資導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐)，另一部分是旨在保留現(xiàn)有的人力資源(激勵(lì)導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐)。Shaw等學(xué)者根據(jù)不同的實(shí)踐特征，將人力資源管理系統(tǒng)分為承諾型和控制型兩種類型。前者既注重人力資源投資，又注重人力資源激勵(lì)；而后者則在人力資源投資和激勵(lì)上的水平都相對(duì)較低[12]53。企業(yè)越是采取承諾型人力資源管理系統(tǒng)，就越不利于減員增效。因?yàn)閺慕M織方面來看，若組織越注重對(duì)人力資源進(jìn)行投資，減員就越可能導(dǎo)致企業(yè)損失大量“有價(jià)值的企業(yè)專有的”雇員[13]。相反，若組織對(duì)人力資源投資不足，雇員對(duì)組織的核心作用較小，則減員一般不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)損失“有價(jià)值的企業(yè)專有的”雇員。不僅如此，人力資源投資不足的組織也更容易從人才市場上招聘到企業(yè)專有性低的人力資源[12]52。從雇員方面來看，注重人力資源激勵(lì)的組織會(huì)更多地向他們傳達(dá)“他們是具有核心價(jià)值的”信號(hào)，當(dāng)組織進(jìn)行減員時(shí)，就難免使幸存者產(chǎn)生一種認(rèn)知失調(diào)，從而加劇他們對(duì)于組織未來和工作的不安全感及不確定性[14]。(三)減員策略以往研究從不同角度對(duì)減員策略進(jìn)行了分類。Cameron根據(jù)減員內(nèi)容將減員策略區(qū)分為聚焦于削減人員和伴隨工作再設(shè)計(jì)的減員兩種，其中后者包括對(duì)崗位和組織結(jié)構(gòu)等的再設(shè)計(jì)[15]。相關(guān)研究指出，與沒有工作再設(shè)計(jì)相比，伴隨工作再設(shè)計(jì)的減員更有利于提高組織績效，實(shí)現(xiàn)增效[1]19-20[10]1090-1091[16]183-186。這是因?yàn)椋阂环矫?，如果不進(jìn)行相關(guān)的工作再設(shè)計(jì)，不僅會(huì)導(dǎo)致減員后雇員的技能、知識(shí)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等無法與組織結(jié)構(gòu)及組織系統(tǒng)相匹配[17]，而且容易致使雇員工作超載并感到倦怠[6]76-77[10]1090-1091；另一方面，F(xiàn)reeman和Cameron還發(fā)現(xiàn)，那些伴隨精心策劃的組織再設(shè)計(jì)的減員過程能夠使參與者的感知更加積極[1]19-20。根據(jù)減員發(fā)生時(shí)機(jī)，可以將減員分為反應(yīng)性減員與前攝性減員。在績效下降之后進(jìn)行的減員被稱為反應(yīng)性減員，而在績效沒有下降時(shí)進(jìn)行的減員被稱為前攝性減員。如前所述，有效的減員通常需要對(duì)組織慣例等進(jìn)行調(diào)整，而不僅僅是對(duì)人員進(jìn)行削減。此外，這些調(diào)整往往伴隨著一段時(shí)間的計(jì)劃、頒布和學(xué)習(xí)，以及資源的投入和人際網(wǎng)絡(luò)的重建[18]。相反，存在績效問題的企業(yè)面臨快速行動(dòng)的壓力，往往較難制定一個(gè)縝密而周全的計(jì)劃[10]1091-1092，因而會(huì)在一定程度上影響減員效果。一些實(shí)證研究也間接表明減員時(shí)機(jī)的重要性：在組織績效很差或開始下滑時(shí)進(jìn)行減員，將導(dǎo)致股票市場回報(bào)更低[19]。因此，與前攝性減員相比，反應(yīng)性減員更不利于企業(yè)增效。三、個(gè)體因素減員一般會(huì)將原有組織成員自然劃分為兩類：被裁者和幸存者，他們各自的特征分別對(duì)減員與績效的關(guān)系產(chǎn)生不同的影響。另外，組織領(lǐng)導(dǎo)者特征對(duì)組織活動(dòng)(包括減員活動(dòng))的作用也不容忽視。因此，以下依次闡述領(lǐng)導(dǎo)者、被裁者與幸存者的特征對(duì)減員有效性的影響。(一)領(lǐng)導(dǎo)者特征領(lǐng)導(dǎo)理論包括對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特征各個(gè)角度的研究，其中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)減員有效性的影響尤其顯著。根據(jù)Lewin的經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，工作團(tuán)隊(duì)中往往存在三種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即專制型、民主型和放任型。專制型領(lǐng)導(dǎo)注重工作目標(biāo)，關(guān)心工作和任務(wù)效率。在專制型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中，權(quán)力掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作方針都由領(lǐng)導(dǎo)者自行制定，團(tuán)隊(duì)成員無權(quán)參與決策，他們的意見也很少會(huì)被采納。民主型領(lǐng)導(dǎo)注重營造一種民主平等的氛圍，權(quán)力分散于全體成員，領(lǐng)導(dǎo)者起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)的作用，團(tuán)隊(duì)成員參與工作方式和進(jìn)度的制定。放任型領(lǐng)導(dǎo)采取無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，權(quán)力下放到每位成員，領(lǐng)導(dǎo)者置身于團(tuán)隊(duì)工作之外，不下達(dá)關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作方針的指示，對(duì)具體工作安排和人員調(diào)配也不作指導(dǎo)。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)減員與組織績效關(guān)系的作用各異。根據(jù)以上分析，不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)，其信息處理和決策方式不同：專制型團(tuán)隊(duì)中信息和決策基本集中在企業(yè)高層，民主型團(tuán)隊(duì)中信息相對(duì)分散并較多采取分權(quán)手段，而在放任型團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)幾乎不掌握任何信息。相較而言，在減員情境下，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往更能有效地保護(hù)組織知識(shí)體系和交互記憶系統(tǒng)的完整性。民主型團(tuán)隊(duì)中知識(shí)體系和交互記憶系統(tǒng)往往隨著人員的離開而遭到部分破壞，因此，減員對(duì)于組織績效的不利影響較大[20]。放任型團(tuán)隊(duì)中減員對(duì)組織知識(shí)體系和交互記憶系統(tǒng)的影響最大，因?yàn)榉湃涡皖I(lǐng)導(dǎo)比前述兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作和決策的參與都少，當(dāng)組織成員被動(dòng)或主動(dòng)離開企業(yè)時(shí)，也完全帶走了他所有的知識(shí)。綜上所述，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于減員增效，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較不利于減員增效，放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最不利于減員增效。(二)幸存者特征研究表明，減員往往會(huì)對(duì)幸存者造成一定負(fù)面影響，并進(jìn)一步影響組織績效。幸存者特征包括幸存者的個(gè)性特征、感知的公平性和把控能力等，這些特征會(huì)對(duì)負(fù)面影響起到一定的調(diào)節(jié)作用，從而影響減員的有效性。企業(yè)幸存者積極的個(gè)性特征(包括情緒穩(wěn)定性和外向性)有助于實(shí)施減員的企業(yè)提高組織績效[16]186-187。以往研究指出，減員往往伴隨著幸存者本身工作量的增加以及組織變革，因此常常造成幸存者心理壓力過大和工作超載等不良后果[6]76-77[10]1090-1091。面對(duì)這樣的壓力，情緒穩(wěn)定性高的幸存者往往更能保持冷靜、從容，從而更好地適應(yīng)變化。另外，外向性的幸存者更能始終如一地保持積極的情緒狀態(tài)，從而在組織減員后仍然保持與同事積極溝通、信息共享、互幫互助等，而這些行為對(duì)于減員后組織績效的恢復(fù)極為重要[16]187。企業(yè)中幸存者感知的組織公平性和自身把控能力越高，越有利于企業(yè)提高減員后的組織績效。一方面，減員往往會(huì)增加幸存者對(duì)未來的不確定性，而雇員感知的公平性則能幫助減少這種模糊性[21]。Spreitzer和Mishra的研究證實(shí)，分配公平和程序公平都有助于增強(qiáng)幸存者對(duì)組織的依附，并減少自愿離職率[22]707。譬如，提前發(fā)出人事調(diào)整通知并作出合理的解釋、建立合理的篩選機(jī)制、提供給被裁人員足夠的補(bǔ)償金等舉措，都能提高幸存者的組織公平感知，從而增強(qiáng)他們對(duì)雇主的依附[22-24]。另一方面，有學(xué)者發(fā)現(xiàn)減員往往引起留存人員生理和心理等方面的壓力，這些壓力在幸存者缺乏有效的控制能力時(shí)會(huì)放大[6]78-95。相反，當(dāng)幸存者感到擁有較大的把控能力時(shí)，他們能夠減少自身的擔(dān)憂與不安全感[25]，更加積極地排解自身壓力[26]，關(guān)注存在于企業(yè)減員背后的問題并著手解決。(三)被裁者特征一般而言，企業(yè)在選擇被裁者的問題上都十分謹(jǐn)慎，因?yàn)楸徊谜咛卣鲿?huì)影響企業(yè)減員有效性。Lepak等人根據(jù)價(jià)值與獨(dú)特性兩個(gè)主要維度將人才劃分為四種類型：承諾型、市場型、契約型以及合作型[27]。被裁者價(jià)值與獨(dú)特性越高，即針對(duì)承諾型員工，減員越不利于企業(yè)增效[28]。有價(jià)值的員工代表了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的形成與保持具有不可取代的重要意義。如果這些人員被削減，從企業(yè)自身來看，競爭優(yōu)勢(shì)必然遭受損失；從企業(yè)外部來看，這些高價(jià)值人才也極有可能被競爭對(duì)手吸納，增強(qiáng)它們的競爭優(yōu)勢(shì)，也會(huì)反過來在一定程度上削弱企業(yè)的相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)。另一方面，企業(yè)獨(dú)特性人才是指僅為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)專用的人才。這類人才很難為競爭對(duì)手復(fù)制或模仿，他們也提供了一種競爭優(yōu)勢(shì)的重要來源。同樣地，削減這類人才會(huì)造成企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的減弱甚至喪失。被裁者的網(wǎng)絡(luò)特征也可能對(duì)減員有效性形成不同程度的影響。早期的人際關(guān)系心理學(xué)提出了這樣一種規(guī)律，當(dāng)A看到C受到B的不公平待遇時(shí)，A可能會(huì)有兩種不同的行為反應(yīng)：一種反應(yīng)是劃清與C的界線并忽視C的處境，另一種情形是A可能與B劃清界限[29]203-206。這種規(guī)律在組織減員情境下就反映為幸存者對(duì)于組織和被裁者的態(tài)度。進(jìn)一步而言，幸存者所持的態(tài)度取決于以往他對(duì)被裁者的認(rèn)同感以及親疏程度[23]527。也就是說，若被裁者在原組織中的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是一種強(qiáng)聯(lián)系，且與其他成員關(guān)系融洽，則留存人員更可能認(rèn)為組織不公平，從而背離組織。這個(gè)觀點(diǎn)得到了Shah的實(shí)證支持，他發(fā)現(xiàn)失去朋友會(huì)消極影響幸存者的態(tài)度[30]，這種消極態(tài)度可能會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致幸存者消極怠工甚至自愿離職，從而大大降低減員有效性。