商務談判--技巧運用課件

商務談判實務情境4技巧運用1

【學習要點】商務談判僵局產生的原因與處理商務談判僵局的技巧威脅的種類與對付威脅的技巧進攻的類型與對付進攻的技巧商務談判語言的類型與重要作用21打破商務談判僵局的技巧【案例8.1】?？颂m與愛爾蘭老婦的交鋒。福克蘭是美國鮑爾溫交通公司的總裁，在他年輕的時候，由于他成功地處理了公司的一項搬遷業(yè)務而青云直上。當時，他是該公司的機車廠的一名普通職員，在他的建議下，公司收購了一塊地皮，準備用來建造一座辦公大樓，而這塊地皮上原來居住的100多戶居民都得因此而舉家搬遷。但是居民中有一位愛爾蘭老婦人，卻首先跳出來與機車廠作對。在她的帶領下，許多人都拒絕搬走，而且這些人抱成一團，決心與機車廠周旋到底。?？颂m對公司說：“如果我們建議通過法律手段來解決這個問題，就費時費錢。但我們更不能用強硬的手段去驅逐他們，這樣我們將會增加許多仇人，即使大樓建成，我們也將不得安寧。這件事還是交給我去處理吧！”?？颂m找到這位愛爾蘭老婦人時，她正坐在房前的石階上。?？颂m故意在老婦人面前憂郁地走來走去，以引起老婦人的注意。果然，老婦人開口說話了：“年輕人，你有什么煩惱？”?？颂m走上前去，他沒有直接回答老婦人的問題，而是說：“您坐在這里無所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的領導才干，實在可以成就一番大事。聽說公司將建造一座新大樓，您何不勸勸您的老鄰居們，讓他們找一個安樂的地方永久居住下去，這樣，大家都會記住您的好處?！备？颂m這幾句看似輕描淡寫的話，卻深深地打動了老婦人的心。不久，她就變成了全費城最忙碌的人。她到處尋覓住房，指揮他的鄰居搬遷，把一切辦得穩(wěn)穩(wěn)妥妥的。而公司在搬遷過程中，僅付出了原來預算代價的一半。31打破商務談判僵局的技巧僵局判斷真假打破僵局客觀條件不具備沒有談判協(xié)議區(qū)沒有上談判價值41打破商務談判僵局的技巧商務談判出現(xiàn)僵局的原因意見分歧感情上的傷害（1）主觀、客觀上的反對意見（2）對對方的偏見或成見（3）濫施壓力和圈套（4）外部環(huán)境變化（5）小題大做或增加議題（6）保全立場5打破商務談判僵局的技巧1．緩解意見性對立僵局的技巧【案例8.2】曾有一家大公司要在某地建立一分支機構，找到當?shù)啬骋浑娏疽笠缘蛢r優(yōu)惠供應電力，但對方態(tài)度很堅決，自恃是當?shù)匚ㄒ灰患译娏?，態(tài)度很強硬，談判陷入了僵局。這家大公司的主談私下了解到了電力公司對這次談判非常重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家電力公司經濟效益起死回生，避免破產的厄運，這說明這次談判的成敗，對他們來說關系重大。這家大公司主談便充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出絕不讓步的姿態(tài)，聲稱：“既然貴方無意與我方達成一致，我看這次談判是沒有多大希望了。與其花那么多錢，倒不如自己建個電廠劃得來。過后，我會把這個想法報告給董事會的。”說完，便離席不談了。電力公司談判人員叫苦不迭，立刻改變了態(tài)度，主動表示愿意給予最優(yōu)惠價格。至此，雙方達成了協(xié)議。在這場談判中，起初主動權掌握在電力公司一方。但這家大公司主談抓住了對方急于談成的心理，耍了一個花招，聲稱自己建電廠，也就是要退出談判，給電力公司施加壓力。因為若失去給這家公司供電，不僅僅是損失一大筆錢的問題，而且可能這家電力公司面臨著破產的威脅，所以，電力公司急忙改變態(tài)度，表示愿意以最優(yōu)惠價格供電，從而使主動權掌握在大公司一方了。這樣通過談判技巧的運用，突破僵局，取得了成功6借助有關事實和理由委婉地否定對方意見推延回答求同存異運用技巧直接答復紅白臉策略幕后交易7借助有關事實和理由委婉地否定對方意見。①先肯定，后否定，即在回答對方提出意見時，先對意見或其中一部分略加承認，然后引入有關信息和理由給予否定；②先利用，后轉化，即談判一方直接或間接利用對方的意見說服對方；③先提問，后否定，即談判者不直接回答問題，而是提出問題，使對方來回答自己提出的反對意見，從而達到否定原來意見的目的；④先重復，后削弱，即談判人員先用比較委婉的語氣，把對方的反對意見復述一次，再回答，但復述的原意不能變，文字或順序可顛倒。8求同存異①最好先由對方采取主動改變話題打破僵局。②當經過相當時間的爭執(zhí)或沉默之后，己方沒有把握對方會先改變話題，而僵局的持續(xù)給己方帶來很大的壓力時，可采用以下方法打破僵局。

說些笑話，緩和氣氛。改變付款方式。另選商談時間。改變售后服務的方式。改變交易形態(tài)。使互相競爭、對立的情況改變?yōu)橥膮f(xié)力。改變合同的形式。確定一些規(guī)格或者在條件上稍作修改。讓對方有更多的選擇余地。即使己方的建議根本不會被對方所選用，也會使一個近乎破裂的談判緩和下來。9運用技巧直接答復

例證法，是指談判人員通過大量引入事實和數(shù)據(jù)資料文件，使對方改變初衷或削弱反對意見。

說服法，就是用具有充分理由的語言使對方口服心服。這就要求談判人員進入到對方的世界中去，即站在對方的立場上或背景下進行分析和推理，從關心對方的利益出發(fā)，讓對方心悅誠服。

合并法，是指談判人員將對方提出的各種反對意見概括為一種，或者把幾條反對意見放在同一時刻討論。這樣做可以起到削弱反對意見的效果。

反問法，是指談判人員利用對方的反對意見來反問對方的一種方法。10推延回答在談判中經常會遇到比較棘手的問題而出現(xiàn)僵局，處理這些問題需要時間。因此，對這類問題過些時候再回答效果要好些。在下列情況下，一般應推延回答。①如果你不能馬上給對方一個比較滿意的答復。②反駁對方的反對意見缺乏足夠的例證。③立即回答會使己方陷入矛盾之中。④對方的反對意見會隨著談判的深入而逐漸減少或削弱。⑤對方的反對意見離題甚遠。⑥對方談判人員由于心情不佳而提出的一些借口或反對意見11紅白（黑）臉策略又稱好人與壞人策略。在這種情況下，談判對手一方面不愿與那位“壞人”再度交手，另一方面被“好人”的禮遇迷惑，而答應他提出的要求。應注意的問題：①攻方主談者或負責人應扮演紅臉，在談判陷入僵局時，找借口暫時回避，讓己方白臉代談，采取強硬立場，從氣勢上壓倒對方，迫使對方讓步。②若已取得預期效果，攻方的主談者即回到談判桌旁，但不必馬上發(fā)表意見，而是讓己方的“調和者”以緩和的口氣、誠懇的態(tài)度調和己方白臉與對方的矛盾，以便繼續(xù)鞏固已取得的結果和優(yōu)勢。攻方的主談人根據(jù)此時的情勢，以親切的態(tài)度，提出“合情合理”的條件（往往高于或等于原定計劃），使對方接受。12查爾斯·狄更斯在他的小說《遠大前程》里面曾經對這種策略進行過精彩的描述。在故事一開始，主人公皮普正在一處墳地干活，突然，一個樣子可怕的大塊頭沖了出來。這家伙是一個逃犯，腿上還帶著腳鐐。他讓皮普去村子里帶些食物和工具回來，這樣他就可以把腳鐐取下來。這時逃犯陷入了一個兩難的局面。一方面他想讓皮普害怕他，因為只有這樣，我們的主人公才會聽他的吩咐；而另一方面，他又不能讓皮普過于害怕他，因為如果這樣的話，這孩子很可能會跑到村子里報警。怎么辦呢？解決問題的辦法就是紅白臉策略——那位逃犯告訴皮普：“你知道，皮普，我很喜歡你，所以我絕對不會傷害你的?？晌疫€必須告訴你一件事情，我的一位朋友現(xiàn)在就藏在樹林里，他是一個非?？癖┑募一?，而且他只聽我一個人的。如果你不幫我的話，我的朋友就會去找你的。所以，你一定要幫助我。明白了嗎？”13我們經常會在老套的警匪片中看到這種策略。警察把一名嫌疑犯帶到警察局，第一個出場的警察通常是一個看起來很兇的家伙。他使用各種辦法威脅嫌疑犯，告訴他“如果你不合作，我們就對你不客氣了”。過了一會兒之后，這位警察突然被一個神秘電話叫走，然后第二個警察出現(xiàn)了，他簡直是這個世界上最溫和最善良的人，只見他坐了下來，開始與嫌疑犯交朋友。他一邊遞煙給嫌疑犯，一邊說道：“聽著，孩子，情況并沒有那么糟。我知道你現(xiàn)在的處境非常艱難。為什么不讓我來幫你呢？看看我能為你做些什么。”然后白臉就會繼續(xù)深入，問你一些看起來似乎并不是很重要的問題?！拔蚁肽切﹤商絺冋嬲胍赖氖悄銈兊降自谀睦镔I的槍？”可事實上，他真正想問的是：“你們把尸體藏到哪里了？”14幕后交易幕后交易指談判的一方預料談判會陷于僵局或談判已陷于僵局，卻不想做較大的讓步，議定權的決策人轉入幕后指揮，而讓代理人替其進行談判，以打破僵局的策略方法。應注意的問題：選用的代理人的條件要合適，代理人進行談判時，要善于使用權力有限的武器。對代理人有時授權，要看問題的性質、重要程度和代理人的身份與能力而定。152.緩解情緒性對立僵局的技巧【案例8.3】某種稀有產品是我國的特產，底價每千克30美元，外商P前來購買，A是我方代表第一天上午，外商看了樣品、規(guī)格，雙方初步談了一下意向。第一天下午，談判開始，A即提出每千克38美元的要價，外商感到吃驚：“價格這么高，是不是搞錯了？”“沒有，沒有搞錯！”在得到確實的回答以后，外商要求降低售價。雙方各自陳述理由，談了半天，價格只降了1美元，外商還是不滿意，雙方就這樣僵持著。晚餐的時候傳來消息，有一個緊急會議需要A去開，以后的談判委派B來接任。第二天上午，B面帶微笑與外商一起坐到談判桌旁。他還親自給外商遞過去一杯中國綠茶。外商詢問價格，B笑著說：“聽說昨天你們已經談妥，價格是37美元?！蓖馍桃宦牐B說：“搞錯了，搞錯了，根本還沒有達成協(xié)議呢！”接著，再次開始價格拉鋸，到中午時，B說：“這樣吧，我們再讓0.5美元如何？我原來以為你們已經談妥，我是受命前來商談其他細節(jié)的，價格方面我沒有足夠的權力，下午A會回來?，F(xiàn)在要么你同意這個價格，要么你與A再談。”16外商頂了一句：“那么A是否有決定權？”“是的，A有決定權?！钡诙煜挛纾珹沒有來得及回來，談判暫停，安排外商游覽當?shù)孛麆佟５谌焐衔?，A與外商再次談判，提出的起價點是37美元，外商一聽，又急又火：“怎么昨天談的不算呢？”“可以，就以36.5美元成交！”A說。“不，不！你們怎么能指望我出35美元以上來買你們的產品呢？”情急之中，外商說漏了嘴，A立刻抓住：“這么說，你愿意按每千克35美元的價格成交了？”外商只好同意，這樣，成交價要比底價高16.7%。17休會情感打動改變談判環(huán)境中間人調節(jié)調整談判人員或改期再談冷靜182對付威脅的技巧談判中的威脅【案例8.5】窮人甲和富人乙是鄰居，一天，富人乙家翻修屋頂，拆掉的坯土都落到了窮人甲家的院子里。正趕上那天下了一場大雨，落下來的土讓窮人家的院子變得泥濘不堪。于是，窮人甲就對富人乙說：“鄰居啊，你們返修屋頂，你房頂上的土都積在我家院里了，你能不能處理一下？”富人乙盛氣凌人地說：“那又怎么樣，泥水自然會排掉，太陽出來就蒸發(fā)了。”窮人甲氣憤地說：“你怎么這么講話？”?！澳隳茉趺礃樱俊备蝗艘艺f?！澳俏腋婀偃?！”窮人甲就對富人乙說：“官是我的朋友?！备F人甲最后對富人乙說：“我告訴你，你在兩天內要是不給我解決問題，我就賠給你一條命！”富人乙聽到這樣的話，很快派人解決了問題。。19威脅的形式按威脅的表現(xiàn)分（1）強烈、直接的威脅（2）中間型（3）輕微、間接的威脅按威脅的方式分（1）語言威脅（2）行動威脅（3）人身攻擊20威脅的形式（續(xù)）按威脅的性質分（1）經濟的威脅。如果協(xié)議沒有達成，會增加單方或雙方的成本，就會減少單方或雙方的利潤。（2）法律的威脅。如果協(xié)議沒有達成，就會運用制裁或法律禁令來阻止一方采取行動或拖延談判進程。（3）感情的威脅。若對方不做出讓步，就使對方從情感上感到愧疚，或會影響雙方的感情和友誼。（4）政治的威脅。若對方不做出讓步，就會影響雙邊的政治關系。（5）暴力的威脅。如果談判破裂，就直接運用暴力迫使對方就范。21對付威脅的技巧①無視威脅，對其不予理睬。②告訴對方你不能在威脅下進行談判，只有對方能夠證明接受這樣的條件能帶來好處時才可能做出讓步?？从袩o其他的選擇。③佯裝不曉得這回事，或將它看成開玩笑，表示對其不予關心。④向對方表示毫無損害，同時還可以讓對方知道施加威脅對它自身也具有風險。⑤以威脅反擊，同時警告對方，

如果談不妥，局面會更加難堪。2220世紀80年代末，美國硅谷一家電子公司研制出一種新型集成電路，其先進性尚不能被公眾理解，而此時，公司又負債累累，即將破產，這種集成電路能否被賞識可以說是公司最后的希望。幸運的是，歐洲一家公司慧眼識珠，派三名代表飛了幾千英里來洽談轉讓事宜。來到這家電子公司之后，歐洲公司的三位談判代表無論從談判禮儀方面還是從外在態(tài)度上都表現(xiàn)出了極大的合作誠意，但是當談判進入實質性的價格協(xié)商階段時，他們提出的產品報價居然只有研制費用的三分之二！

這家電子公司當時面臨的處境十分困難，如果這筆生意做不成的話很可能就會遭遇破產，看來對方正是因為比較了解該公司的處境所以才故意向他們施加壓力的。但是無論壓力再大，電子公司也不可能以低于研制成本的價格轉讓這種集成電路，因為一旦那樣做的話，電子公司的破產就更加指日可待了。更何況，該公司的領導人知道，他們研制出的這種新型集成電路一定可以為對方公司帶來重大效益，雖然現(xiàn)在公眾不太理解這種新型集成電路的先進性，但是對方公司早已經十分清楚地意識到了這一點。

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一面是公司眼前的艱難處境和對方施加的重大壓力，一面又是新型集成電路的研制成本和公司未來的發(fā)展希望，電子公司的領導人幾乎成了夾縫中的羔羊，無路可走了。但是，越是在無路可走之時，往往越能開拓一條新的生路，他們決定置對方施加的壓力于不顧，同時再通過拖延時間的方式反過來向對方施以重壓，因為他們知道過不了多久，這種新型集成電路的先進性就會被人們所知，而這家德國公司肯定對此更是心知肚明。243對付進攻的技巧1．進攻者的類型和進攻手段（1）進攻者的類型?！景咐?.7】戰(zhàn)敗國的勝利。1951年5月，聯(lián)邦德國的著名外交家威廉·格雷韋率領代表團在彼德斯貝格山上，同英、法、美三大國的代表進行廢除占領法規(guī)的談判。盟國方面雖然想改善同聯(lián)邦德國的關系，但此時他們還不準備真正地放棄占領法規(guī)。他們想得更多的是同聯(lián)邦德國方面只限于達成不涉及盟國主宰權本身的契約性協(xié)議，這些協(xié)議的對象只是盟國如何行使這種主宰權，繼續(xù)保留占領國的“最高權力”這個基本想法貫穿于三大國的談判態(tài)度之中。與此相應，三大國于1951年2月27日就向聯(lián)邦政府遞交了一份供討論的稿件，共有39個題目。從1951年5月到8月進行了第一輪會談，目標很有限，僅僅是聽取聯(lián)邦德國方面對這些問題的表態(tài)，并通過提問使聯(lián)邦德國的立場具體化。258月3日，會談應以達成發(fā)表一項公報的協(xié)議而告終。可是擺在桌子上的草案中卻只字沒提已經商談過的關于廢除占領制度的問題。格雷韋覺得他不能拿著這么一份公報離開彼德斯貝格山。但是，經過較長時間的周旋，對方絲毫沒有做出讓步的表示。于是，格雷韋宣布，在這種情況下，會談不能在當天結束，因為他得到的指示不允許他簽署這么一份文件。他的這一策略起到了意想不到的作用。根據(jù)日程安排，延長這輪會談是極其不受歡迎的。然而如果不發(fā)表公報而散場，則更不受歡迎了，這將無法掩蓋沖突是什么。這個時候公開地討論三大國極其不得人心的立場，是對他們很不利的。所以，三大國不得不暫時休會進行內部協(xié)商，然后又繼續(xù)會談。最后，會談取得了突破，三大國愿意尋找聯(lián)邦德國和盟國關系的“新基礎”。格雷韋取得了勝利，他懷著滿意的心情驅車返回波恩。26進攻者的類型強硬型的談判對手攻擊型的談判對手搭檔型的談判對手逼迫型的談判對手圈套型的談判對手27常見進攻手段【案例8.8】在去機場的路上達成協(xié)議。一位帶著一大堆有關日本人的精神和心理分析書籍的美國商人，前往日本進行談判。飛機在東京機場著陸時，兩位專程前來迎接的日本方面代表彬彬有禮地接待了這位美國客商，并替他辦好一切手續(xù)?！跋壬?，您會說日語嗎？”日本人問?！安粫?，但我?guī)砹艘槐咀值?，準備學一學?！泵绹倘舜鸬?。“您是不是非得準時乘機回國？到時我們可以安排這輛車送您去機場?！比毡敬黻P懷備至地對美國商人說。不加戒備的美國商人覺得日本人真是體貼周到，以至于毫不猶豫地掏出回程機票，說明何時離開。至此，日本人已知對方的期限，而美國人還懵然不知日本人的底細。日本人安排來客用一個星期的時間游覽，從皇宮到神社全參觀遍了，甚至還安排他參加了為期一個星期的用英語講解的“禪機”短訓班，據(jù)說這樣可以