組織的成長與擴張

組織的成長與擴張第1頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六企業(yè)成長與組織變革

——怎樣成為一個具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距

原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強勢邏輯”

組織與文化存在的“積極的惰性”

政策和活動過分地基于經濟學的觀點

利潤：企業(yè)氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。第2頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國有企業(yè)死亡的主要象限民營企業(yè)死亡的主要象限——是正確地做事還是做正確的事？第3頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結構也需要進行相應的變化和調整以適應戰(zhàn)略的變化。經營環(huán)境變化企業(yè)戰(zhàn)略變化（1）簡單組織松散不規(guī)范幼小成長成熟再興領導危機內部秩序危機/控制危機（2）功能型組織規(guī)范集權單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場（3）事業(yè)部型組織授權、協(xié)調失去活力的危機（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作跨領域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較第4頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征

項目變革第5頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造從產業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產業(yè)問題從功能分層到產業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結論經典案例解決思路面臨危機

背景

特征

項目變革第6頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六企業(yè)集團架構的形成與演化的動力學發(fā)展原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應企業(yè)規(guī)模的進一步擴大；結果：企業(yè)采用分權管理，讓不同的業(yè)務單位像獨立的企業(yè)那樣運作，并按市場模式協(xié)商交易，集團公司架構出現。演化原因：20世紀末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果；計算機的出現極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力，并為不同業(yè)務單元的協(xié)調與協(xié)同提供了技術平臺。結果：企業(yè)采用分權與集權體系相結合，以實現資源利用的最大化和業(yè)務的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務單元和超事業(yè)部架構出現。討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊”第7頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變企業(yè)集團類型年代組成單位責任中心單體公司（U型）1892-1919層級部門成本中心控股企業(yè)集團（H型）1919-1950子公司產品事業(yè)部企業(yè)集團1950-1960末聯(lián)邦分權制事業(yè)部利潤中心戰(zhàn)略業(yè)務單元型事業(yè)部企業(yè)集團1970-1978模擬分權制事業(yè)部虛擬利潤中心執(zhí)行部企業(yè)集團(超事業(yè)部或事業(yè)部群)1978-1990中期層級/模擬分權制事業(yè)部利潤/虛擬利潤中心網絡型事業(yè)（本）部企業(yè)集團1990中期-模擬分權制矩陣事業(yè)（本）部責任中心組合如果說企業(yè)法人體現了企業(yè)對社會的責任的話，那么責任中心則體現了集團組成單元對集團的責任。在這個意義上，責任中心是事業(yè)部制運行的基礎。第8頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六企業(yè)集團法律結構與組織結構

組織架構是實質，法律架構是形式，實質決定形式。法律架構指企業(yè)集團根據所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設置不同層次、不同功能的法律實體及其相關的法人治理機構，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權利和義務，以保障公司股東及利益相關方的基本權益。組織架構則是指企業(yè)集團根據業(yè)務功能發(fā)展的需要，分別設置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團體，針對各項業(yè)務功能行使決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價的權力，依據所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。當前企業(yè)集團在治理結構方面趨向…只有在共同使用的和相互依賴的物質資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團結構。集團高度的股權分散與子公司高度的股權壟斷相結合，實現戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務控制。創(chuàng)建多種形式的責任中心，建立內部關聯(lián)交易和往規(guī)則，從責權利三個方面規(guī)范集團各組成單元的行為?！岸嗉壏ㄈ恕弊鳛轱L險規(guī)避、市場進入、稅務規(guī)劃的工具，而不一定是集團經營單元。第9頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風險過于審慎的態(tài)度和嚴緊的公司治理政策）之間出現了不少矛盾，如何解決風險控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。為了提高企業(yè)的運作速度，適應信息時代多變的市場環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風險，保證股東和利益相關者的權益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結構，在治理結構制度安排上分別對待，即：母公司采用股權分散化結構，導入審慎的治理態(tài)度和嚴緊的治理政策，降低重大決策風險，如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務單元，則采用股權集中化結構，由母公司大比例控股，實現內容（企業(yè)集團管理結構）決定形式（子公司法律結構），在提高業(yè)務決策速度的同時，通過信息技術系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結構帶來的障礙，為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務協(xié)同奠定基礎。第10頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六跨國集團成長的三個步驟

——兼談信息技術引導組織變革

貿易全球化總部設在國內，指揮國際化經營，其經營的大部分資源依賴于總部，通過貿易實現全球型經營；經營多國化在多個國家建立經營實體，實現經營的本地化，各國家分部的國際化經營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經營按所配置的資源獨立進行；

經營全球化在全球的所有業(yè)務部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調開發(fā)、生產、銷售產品和服務，共同經營全球市場。組織的變革程度低高局部應用內部集成業(yè)務流程再造組織和管理控制流程再造商業(yè)模式重構與網絡組織革命性演進性低高信息技術的組織變革的影響程度第11頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六跨國集團與網絡組織跨國集團一般在組織架構上采用網絡組織和跨國團隊來支持其運作網絡組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時可以實現信息交流的極大化。網絡組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網絡的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢：信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責任、獎勵等在全組織范圍內的分配。網絡組織其具體做法是：建立扁平化的組織結構；企業(yè)總部負責戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運行，總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產業(yè)合作，形成產業(yè)性子公司；面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進行虛擬運作。第12頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中心運營中心戰(zhàn)略管理中心財務控股業(yè)務高度相關有協(xié)同效應業(yè)務多元化且無相關性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團阿莫科公司總部設定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術第13頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六業(yè)務的關聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財務控股戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業(yè)務的程度小而少嚴格財務評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務評估指導方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務單位的相互作用業(yè)務單位自主職責程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負責財務回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導負責費用層面和盈利能力業(yè)務單位自主業(yè)務單位負責運營業(yè)績有限自主負責部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設置集團層次的財務、法律和投資者關系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務部門其余的在業(yè)務單位適當的共享服務集團層次和運營實體層次的關鍵運營集團層次的關鍵運營部門集團部門角色和職責廣泛的政策和財務整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導和協(xié)調詳細的政策部門職責集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結果驅動大大舉例聯(lián)合技術UPS/通用電氣杜邦寶潔第14頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六轉型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現增長的主要手段戰(zhàn)略確定交易結構接近目標確認目標價值評估審慎調查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點戰(zhàn)略第五步驟

購并定價技術手段企業(yè)評估與單項定價第四步驟

購并定量技術手段企業(yè)調研與互動機制第三步驟

購并定性技術手段性質轉化與途徑定位第二步驟

購并定員技術手段對象優(yōu)選與進入方式第一步驟

購并定向技術手段戰(zhàn)略研究與購并定向第十步驟

購并定力技術手段企業(yè)運營與管理升級第九步驟

購并定心技術手段進駐公司與文化磨合第八步驟

購并定案技術手段價格談判與完成交易第六步驟

購并定路技術手段制定計劃與確定方案第七步驟

購并定能技術手段資本運營與購并融資收購兼并的服務流程第15頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六因此，現實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅動因素內容控股公司戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心業(yè)務運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經營單位在行業(yè)、產品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經營單位業(yè)務戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務和經營控制的有效性公司或品牌形象整合經營單位的管理效率經營單位的管理風格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）第16頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六當前管理控制系統(tǒng)趨向：從強制性的“控制”模式

——激勵性的“責任”模式權責發(fā)生制為基礎的績效指標(由會計系統(tǒng)形成的數據),無法支持對新技術和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。雖能總結過去決策的執(zhí)行結果，但不能很好的預測未來將以財務數據為基礎的績效評測指標體系轉變?yōu)橐粋€更廣泛的指標體系——以競爭和貢獻為基準的指標體系。戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務單元的實施組織績效評價指標運行狀況激勵管理控制系統(tǒng)第17頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六績效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程

支持流程股東會管理

股東價值發(fā)展戰(zhàn)略經營績效管理股東價值的傳遞

闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通

聯(lián)接行動動因與未來績效效準經營行為目標動態(tài)的控制企業(yè)經營實現戰(zhàn)略目標.平衡計分卡第18頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六把戰(zhàn)略置于中心

——平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具顧客角度目標測評指標財務角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標內部業(yè)務角度目標測評指標我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？第19頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六科學系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設計時一般將遵循如下原則以價值為驅動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經營業(yè)績與職能部門的報酬相結合結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具為高層領導提供有力的決策支持系統(tǒng)地、客觀地評估經營業(yè)績通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造各層各類崗位的考核內容構成有機整體，而非各自分割第20頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六我們現在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來3年我們又應該在哪里？我們如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什么？修改目標我們應該如何實現目標？將策略轉化成一套目標與評價指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程

從經營目標到價值動因從動因到策略從策略到行動管理流程價值動因(成長、獲利)與成功目標(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)經營目標績效考核指標體系績效考核指標體系因此，績效指標應基于企業(yè)經營目標的績效管理生成流程產生第21頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六根據平衡計分卡將經營目標體系分解為財務、顧客、內部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個方面，并制定相應的關鍵業(yè)績指標體系和指標值

外部內部

產品研發(fā)技術培訓戰(zhàn)略研討信息系統(tǒng)顧客開發(fā)能力顧客保持能力

客戶關系渠道控制質量保證服務響應

質量控制成本控制顧客內部流程創(chuàng)新與學習營運能力還債能力盈利能力發(fā)展能力財務第22頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六舉例：運用Hoshin模型進行戰(zhàn)略目標細分第23頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六各關鍵績效指標值權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素KPI–分銷事業(yè)部投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略

重要性

B.受約人影響力C.綜合性權重比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重分配第24頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領導和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉化為行動。原因內部業(yè)務流程為了使顧客滿意,企業(yè)應當擅長的內部業(yè)務流程是什么?顧客為了使股東滿意，企業(yè)應當實現什么樣的財務目標?遠景&戰(zhàn)略財務為了實現財務目標,企業(yè)應當使哪類顧客（含政府、行業(yè)協(xié)會、供應商等）感到滿意?創(chuàng)新,學習&成長為了獲得并維持企業(yè)的競爭性地位,組織應當如何學習并提升?成效行動結果第25頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

在以上四個方面，需要從績效指標目錄中找出關鍵成功因素并制定相應的指標期望。為了使股東滿意，企業(yè)應當…...顧客如何看待企業(yè)?企業(yè)必須擅長什么?

企業(yè)如何才能不斷成長并創(chuàng)造價值?

財務增加收入降低成本/提高生產率投資回報顧客價格質量時間功能形象關系內部流程進行銷售設立服務體系向顧客提供服務創(chuàng)建品牌學習和成長職員的能力技術基礎變化的議程平衡計分卡設計舉例：將戰(zhàn)略轉化為財務、顧客等四個方面的目標第26頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六學習&

創(chuàng)新顧客管理流動–原因所要求的經營成效–結果內部流程財務提高員工的技能和生產率采用能確保收入增長的技術采用創(chuàng)新的方法，使投資的回報最大化在產品生命期中，交叉銷售產品并提供服務有效并高效地對待員工開發(fā)全方位的競爭性產品構建不同的顧客組合，使銷售和顧客都有所增加，更高的顧客滿意度實現銷售目標相對于競爭者獲得較低的成本比率增加員工基金及股票指數的價值學習及有較大靈活性的規(guī)程通過對績效指標關聯(lián)分析，導入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理案例研究：攀鋼集團企業(yè)總公司基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)第27頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

績效指標關聯(lián)對決策的支持第28頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

資源的分配與預算員工發(fā)展計劃第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)策略性技能獲得率創(chuàng)新與學習角度公司與工廠發(fā)展計劃在第３年達到70%85%從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計劃比較)內部業(yè)務角度品質管理顧客忠誠方案每年下降50%2.4個單位60%退貨率

–品質問題-其他顧客忠誠度-采購量-主動光臨率顧客角度增長計劃增長20%增長12%營業(yè)收入銷售額(與去年比較)財務角度行動方案期望值評價指標戰(zhàn)略主題：采購與配送獲利性收入成長產品品質采購經驗“A”級工廠生產線計劃管理工廠管理技巧商品供應規(guī)劃的技巧兼職人力X5人5X1,900=9,500需投入資源:對于戰(zhàn)略主題的影響:通過長期的投資，實現對“A”級工廠的采購數量增長。維持與B級工廠的關系。合計8000950020000950012000500001050096009500成本資金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q120001999預期利益

合計FredBell10/98~1/99負責人:項目工期:公司與工廠發(fā)展計劃第29頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六責任監(jiān)督--95%的交易在_秒內完成6.響應時間交叉銷售計劃250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一轉入客戶的凈利潤

第一年

第二年第三年第四年每一新客戶的

凈利潤

第一年

第二年

第三年

第四年4.每位顧客利潤和每項產品組合利潤顧客接觸計劃483,700162,600主動光臨顧客的人數(平均)2.主動光臨顧

客的人數和比例待擬定--5.加權后的可獲得性最大化可靠度客戶數據庫20%41,000126,000419,000356,00015%18,00073,000186,000167,000新顧客%新客戶數轉入客戶數總客戶數(年底)總客戶數(平均)3.增額及全部

客戶數爭取與維持高潛力價值的顧客待擬定相關的戰(zhàn)略行動方案N.A.15,5002002年目標N.A.15,5001999年基準產品/服務收入減除通路費用后的產品收入次要評價指標營運收入增長戰(zhàn)略目標創(chuàng)新與學習內部業(yè)務顧客1.產品/服務

收入財務主評價指標戰(zhàn)略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客

客戶服務的戰(zhàn)略性目標、評價指標、行動方案及短期目標營運收入增長爭取與維持高價值的顧客轉移新顧客多通路服務功能/易使用產品節(jié)省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張最大化可靠性客戶管理實施最具成本效益的營銷計劃繼續(xù)維持高端產品開發(fā)的領導地位建立卓越的服務能力全面吸引及留住主要的參予者和員工第30頁，共32頁，2023年，2月20日，星期六

某產品銷售網絡的戰(zhàn)略行動方案計分方式率先進入市場取得市場占有率與競爭對手對抗對本單位的價值行動方案總分范圍從200分到1,000分100%合計非常低非新風險100分不顯著非新風險8