粵大寶山礦業(yè)公司目標成本管理匯報－目標成本管理的匯報材料

目標成本管理的匯報材料

————廣東省大寶山礦業(yè)有限公司的實踐與探索

2023/4/231第一頁，共五十二頁。第一部分：實施目標成本管理的可行性探討2023/4/232第二頁，共五十二頁。公司概況歷史革沿：廣東省大寶山礦業(yè)有限公司是國有獨資企業(yè)，隸屬于廣東廣業(yè)冶金有限公司，礦區(qū)始建于1958年。主營業(yè)務(wù)：公司主營鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產(chǎn)品。分支機構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運輸、鐵路運輸、汽車運輸、水電、建設(shè)、機修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個二級分公司。3第三頁，共五十二頁。生產(chǎn)規(guī)模：85萬噸/年成品鐵礦石；8000噸/年銅金屬；

25萬噸硫精礦。在冊職工：公司現(xiàn)有在崗職工3455人，其中工程技術(shù)人員260人。4第四頁，共五十二頁。分支機構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運輸、鐵路運輸、汽車運輸、水電、建設(shè)、機修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個二級分公司。5第五頁，共五十二頁。面臨的主要問題大量進口鐵礦石沖擊國內(nèi)市場、公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價下降；原材料價格上升、增提工資、稅費、折舊、清產(chǎn)核資呆（壞）帳凈損失；礦產(chǎn)資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，礦石品位下降，雜質(zhì)增多。6第六頁，共五十二頁。擬采取的措施建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行機制和管理模式，實行目標成本管理，“模擬市場核算，實行成本否決”，確保實現(xiàn)廣業(yè)下達的利潤目標7第七頁，共五十二頁。歷史業(yè)績回顧8第八頁，共五十二頁。實施目標成本管理的主要做法增強成本意識，推行目標成本管理制定科學(xué)合理的成本指標，做好層層分解落實采取有效控制成本措施確保實現(xiàn)總體經(jīng)營目標加大改革力度，實施減員增效。建立新的資金管理模式，提高資金使用效益。9第九頁，共五十二頁。加強原材料管理，實施采購、保管、供應(yīng)統(tǒng)一管理。加強期間費用管理，部份可變費用實施定額管理。控制營業(yè)外支出。建立嚴格的成本考核制度，完善激勵和約束機制10第十頁，共五十二頁。實行目標成本的效果管理正努力朝著高效、精干的方向發(fā)展；公司從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，成本自我意識、成本責任感大大增強；公司主產(chǎn)品鐵礦石成本從1998年的65.39元/噸下降至2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦成本從1998年的9530.56元/噸降至2002年的8510.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。11第十一頁，共五十二頁。第二部分：鐵礦分公司的目標成本制度2023/4/2312第十二頁，共五十二頁。分公司概況基本情況：北采工區(qū)、破碎廠、生產(chǎn)車隊三大基本生產(chǎn)單位；以及水電管理站、機修車間兩個輔助單位和五個職能部室。至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1.03億元；凈值0.40億元；在冊職工人數(shù)528人。13第十三頁，共五十二頁。凡洞礦區(qū)面臨的形勢：經(jīng)過30多年的開采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產(chǎn)量逐年減少。固定費用比重逐年上升，給鐵礦分公司的成本帶來極大壓力。改革措施制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；推行目標成本管理。14第十四頁，共五十二頁。實施效果1998-2002年產(chǎn)量、目標成本考核情況15第十五頁，共五十二頁。具體措施完善成本核算網(wǎng)絡(luò)分公司逐步完善了以財務(wù)科為中心的三級成本核算網(wǎng)絡(luò)。財務(wù)科是分公司目標成本的組織和管理中心工區(qū)、廠隊是成本管理的重要環(huán)節(jié)班組是成本核算的基礎(chǔ)16第十六頁，共五十二頁。堅持成本分析制度、建立成本核算員隊伍堅持成本分析制度，及時解決存在的問題，每月召開生產(chǎn)調(diào)度會，通報各單位執(zhí)行目標成本情況。加強工區(qū)、廠隊成本核算員隊伍的建設(shè)，是搞好成本核算的關(guān)鍵。17第十七頁，共五十二頁。確定目標成本、層層分解落實橫向：按成本要素劃分，如：工資、燃料、動力、大中修理費用等指標，分解到有關(guān)職能部門?？v向：在橫向分解的基礎(chǔ)上，再縱向分解到分公司的工區(qū)、廠隊，工區(qū)、廠隊再進一步分解到班組、機臺。18第十八頁，共五十二頁。建立一套較完善的成本考核機制超出核定目標成本總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定成本按1：0.2增加工資總額。成本實行月考核，累計結(jié)算。同時規(guī)定，超出目標成本單位否決參加分公司一切評優(yōu)工作。19第十九頁，共五十二頁。第三部分：銅業(yè)分公司的成本控制措施2023/4/2320第二十頁，共五十二頁。分公司概況銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其生產(chǎn)流程主要分為原礦開采——原礦破碎——礦石浮選——出廠運輸。主要包括：采礦成本和選礦成本按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。21第二十一頁，共五十二頁。各項指標：其成本費用指標：銅精礦（Cu≥18%）:8700元/噸（銅金數(shù)量）。硫精礦（S≥38%）：40元/噸。在核定成本費用范圍內(nèi)實行超一扣一。其工資總額指標：核定2003年工資總額為：448萬元。噸銅（金屬量）工資含量：420元/噸；噸硫精礦（S≥38%）工資含量：4.48元/噸。完成生產(chǎn)年度計劃和成本費用時，按計劃提取工資總額，超產(chǎn)時則與銷產(chǎn)率（超產(chǎn)部分）掛鉤，超產(chǎn)部分可按計劃噸礦工資含量的0.6×銷產(chǎn)率計提工資總額。一、合理制定成本目標22第二十二頁，共五十二頁。其質(zhì)量指標：出廠銅精礦（運至沙溪堆場），Cu品位≥18%，且要有30%以上銅精礦Cu品位≥20%，并實行月考核制度。如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu品位＜18%，則該取樣批次不計產(chǎn)量。出廠銅精礦（運至沙溪堆場），含水小于或等于12%，合格率≥95%，月考核未達到扣工資總額的0.2%。出廠硫精礦（運至沙溪堆場、礦池），含水≤12%，合格率≥95%，月考核未達到扣工資總額的0.2%。23第二十三頁，共五十二頁。出廠硫精礦（運至沙溪堆場、礦池），S品位≥38%，合格率≥95%，未達到的則按超出部分產(chǎn)量折半計算；如出現(xiàn)出廠硫精礦S品位＜35%，則該取樣批次不計產(chǎn)量。不認真履行質(zhì)量職責、工藝紀律，每次扣單位1000-5000元。出現(xiàn)重大質(zhì)量責任事故每次扣工資總額1%。24第二十四頁，共五十二頁。二、制定有效的成本控制措施規(guī)范操作規(guī)程、加強物料監(jiān)控大力推行節(jié)能降耗措施加強質(zhì)量管理，做好礦樣試驗，指導(dǎo)選礦操作25第二十五頁，共五十二頁。三、嚴格考核，堅決兌現(xiàn)銅業(yè)分公司嚴格執(zhí)行年初制定的指標考核辦法，對各車間、工段進行考核，同時加強勞動管理，調(diào)動職工積極性，提高工作效率。開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德教育。26第二十六頁，共五十二頁。第四部分：工貿(mào)分公司的目標成本管理2023/4/2327第二十七頁，共五十二頁。分公司概況工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人，主要負責物料采購、倉庫回收管理、庫存管理、質(zhì)量管理。物資供應(yīng)的主體單位，大寶山礦生產(chǎn)的重要后勤樞紐。28第二十八頁，共五十二頁。當前面臨著兩個主要矛盾市場價格趨漲與采購成本降低之間的矛盾；資金短缺與生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展需要之間的矛盾。29第二十九頁，共五十二頁。健全完善制度，控制成本內(nèi)部物資調(diào)撥制度各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度物資采購管理制度倉庫管理制度廢舊物資回收制度30第三十頁，共五十二頁。藥劑的采購價由每噸11000多下降到8000多元，已經(jīng)是韶關(guān)地區(qū)的最低價。成本比以前大幅下降，費用總量由2001年超標到2002年實現(xiàn)了達標。公司在成本控制方面取得卓著成效31第三十一頁，共五十二頁。第五部分：鐵路、水電分公司的改革措施2023/4/2332第三十二頁，共五十二頁。鐵路、水電是大寶山的兩個輔助生產(chǎn)單位。鐵路分公司概況：作為大寶山的輔助成本核算中心，主要負責公司鐵礦石、銅精礦、硫精礦三大產(chǎn)品的運輸量。概況33第三十三頁，共五十二頁。在職人員：200多人，下設(shè)辦公室、生產(chǎn)科、財供科、沙溪車站、洗檢車間、工務(wù)段等部門科室；主要有蒸汽機3臺、裝卸車6臺及一條13公里長的鐵路線需進行日常保養(yǎng)和維護，固定費用支出較大。34第三十四頁，共五十二頁。他們自我加壓，堅持抓改革，深入挖潛，努力完成生產(chǎn)經(jīng)營計劃，積極推行鐵路、水電分公司的改革措施。結(jié)合實際制定科學(xué)合理的目標成本層層分解落實，完善成本核算制度橫向：分解到各部門科室，如構(gòu)成主要成本要素的原材料、各種油耗、機車耗煤、外委修理費等縱向：分解到各班組、機臺。采取相應(yīng)措施，確保目標成本實現(xiàn)目標成本管理改革措施35第三十五頁，共五十二頁。為了確?？傮w經(jīng)營目標，分公司注重加強內(nèi)部管理，建立健全管理制度。全員、全過程、全方位的管理對各種設(shè)備油耗按物資消耗定額考核對于原材料配件采購成本的控制，則采用申請審批制度36第三十六頁，共五十二頁。主要負責礦區(qū)的水電供應(yīng)和通訊方面的工作，現(xiàn)有人員78人。水電分公司37第三十七頁，共五十二頁。建立完善激勵機制，嚴格考核按月考核，季、年結(jié)算，同時對安全及其他考核指標進行綜合考評。公司領(lǐng)導(dǎo)職工經(jīng)過研究與實踐，制定出一套措施，妥善的解決了歷史遺留問題，有效的壓縮了成本，減少了費用。對于農(nóng)村用電，從不收費實現(xiàn)基本收費，使農(nóng)村用電費用由頂峰700多萬降到100多萬，取得了立竿見影的效果。38第三十八頁，共五十二頁。對路燈實行技術(shù)改造，對路燈全部改裝聲控燈。針對供水緊張，公司實現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶統(tǒng)一裝上水表，完善整個計量系統(tǒng)。在通訊方面，公司在礦區(qū)內(nèi)進行了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建，實現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費，使礦內(nèi)通訊費用大幅減少。39第三十九頁，共五十二頁。第六部分：財務(wù)結(jié)算中心的運作模式2023/4/2340第四十頁，共五十二頁。做好資金的管理工作，并依靠科學(xué)創(chuàng)新管理模式，提高資金的使用效益，是企業(yè)目標成本管理的重要內(nèi)容，也是目標成本管理的重要保障手段。41第四十一頁，共五十二頁。過去的資金管理模式分散管理，各分公司及一些部門在銀行均開設(shè)了帳戶。各分公司及部門間對內(nèi)收支則通過“內(nèi)部往來”科目（此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收、付款項的調(diào)節(jié)帳戶）掛帳。42第四十二頁，共五十二頁。財務(wù)中心的組成既是內(nèi)部銀行，又是財務(wù)處的職能部門由原資金科和成本綜合科“內(nèi)部往來”崗位組成負責公司內(nèi)、外日常結(jié)算，對外代表公司投融資，對內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運用執(zhí)行公司資金平衡計劃43第四十三頁，共五十二頁。各分公司及單位原在銀行及金融機構(gòu)開設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時間全部銷戶，統(tǒng)一到結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶；同時增設(shè)“結(jié)算中心存款”、“結(jié)算中心借款”科目，以分公司的費用或成本等所需資金核定貸款額度，向結(jié)算中心辦理定額貸款；印制了內(nèi)部支票、內(nèi)部進帳單、對外付款委托書、內(nèi)部委托收款等票據(jù)，供內(nèi)部單位使用；具體操作方式44第四十四頁，共五十二頁。對外收付款由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，然后再劃回各單位的存款戶。各單位及部門必須遵守：恪守信用、履約付款；誰的錢進誰的帳，由誰支配；“結(jié)算中心”不墊款，錢貨兩清；無論對內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急仨氁源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提。如資金不足，則結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù)。45第四十五頁，共五十二頁。結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目標成本管理提供了保障，并解決了公司多年來財務(wù)管理上的一些問題：資金的統(tǒng)一集中管理，限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠，遏制了內(nèi)部“三角債”的形成。資金的統(tǒng)一集中管理，有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配使用，節(jié)省財務(wù)費用。資金的統(tǒng)一集中管理，杜絕了公司不合理開支，避免了重復(fù)采購的現(xiàn)象，對調(diào)節(jié)余缺、消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)督的作用。46第四十六頁，共五十二頁。作為集團公司，我們可從大寶山“結(jié)算中心”運作模式得到一些啟示：減少整個集團公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團內(nèi)部落實“抓大放小”、“扶優(yōu)扶強”政策；加強資金集中管理與控制，使集團得以從總體上把握資金運作效果、投融資情況和自身的財力，為集團的擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)；47第四十七頁，共五十二頁。提高集團公司在銀行的信譽；降低貸款規(guī)模，節(jié)省財務(wù)費用；財務(wù)結(jié)算中心實際是企業(yè)進行資本經(jīng)營的一個部份，為企業(yè)集團開展資本擴張、收購兼并創(chuàng)造條件。48第四十八頁，共五十二頁。建立集團企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心必須具備一些基礎(chǔ)條件：集權(quán)型管理基礎(chǔ)經(jīng)濟效益較好資金環(huán)境較寬松行政干預(yù)要少，貸款管理要嚴要建立適合本集團發(fā)展的模式49第四十九頁，共五十二頁。作為集團公司，我們可以考慮借助于銀行設(shè)立：虛擬結(jié)算中心模式（集中開戶）。50第五十頁，共五十二頁。問題與討論2023/4/2351第五十一頁，共五十二頁。內(nèi)容總結(jié)目標成本管理的匯報材料。在冊職工：公司現(xiàn)有在崗