商業(yè)模式的理論框架述評

商業(yè)模式的理論框架述評

市場經(jīng)濟的特點之一，便是競爭。市場競爭與企業(yè)商業(yè)模式之間存在著一種挑戰(zhàn)和回應(yīng)的關(guān)系。今天，新經(jīng)濟的出現(xiàn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的大起大落大大地促進了人們對企業(yè)經(jīng)營規(guī)律認識的深化，進而使企業(yè)商業(yè)模式越來越受到重視。美國管理學(xué)家加里·哈默爾(Hamel，2003)認為，為了創(chuàng)造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業(yè)概念的創(chuàng)新。商業(yè)概念或商業(yè)模式是一個框架，用于明確如何創(chuàng)立公司、銷售產(chǎn)品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調(diào)整已有的商業(yè)模式，而是以非常規(guī)的方式創(chuàng)造出全新的模式。[1]哈佛大學(xué)管理學(xué)家瓊·馬格麗塔(Magretta，2002)認為，一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司。[2]一、商業(yè)模式的含義任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域，都存在著一個商業(yè)模式(businessmodel)①問題。商業(yè)模式這個詞最早是出現(xiàn)在20世紀70年代的計算機科學(xué)雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關(guān)聯(lián)與結(jié)構(gòu)的(Konczal，1975[3]；Dottore，1977[4])。在電子商務(wù)興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經(jīng)營他們的業(yè)務(wù)，為了和“傳統(tǒng)經(jīng)營”進行區(qū)別而廣泛的使用商業(yè)模式一詞。瓊·馬格麗塔(Magretta，2002)認為，“商業(yè)模式”這個術(shù)語最初來自電子表格軟件的廣泛應(yīng)用，它使得計劃人員可以根據(jù)不同的假設(shè)方便地修改參數(shù)，從而得到不同的計劃方案。[2]美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克(Drucker，1994)將商業(yè)模式稱為企業(yè)經(jīng)營理論(businesstheory)。[5]美國管理學(xué)家邁克爾·漢默博士(Hammer，2004)將商業(yè)模式稱為“運營創(chuàng)新”(operationalinnovation)，并認為這是企業(yè)的深層變革(deepchange)。漢默強調(diào)，運營創(chuàng)新可能很陌生或者缺乏魅力，但它卻是實現(xiàn)卓越業(yè)績的惟一持久基礎(chǔ)。它不同于運營改良和運營優(yōu)化，運營創(chuàng)新意味著要用全新的方法來完成任務(wù)，開發(fā)產(chǎn)品，提供客戶服務(wù)，或者完成企業(yè)運作的其他活動。今日的經(jīng)濟充斥著天花亂墜的宣傳手法，而顧客從未像現(xiàn)在這樣成為市場的強大主宰，運營創(chuàng)新在這種情況下就成為高級經(jīng)理人手中最強大的戰(zhàn)略武器。只有理解運營創(chuàng)新如何產(chǎn)生，以及理解運營創(chuàng)新的障礙來自何處，經(jīng)理人才能嫻熟地運用這一利器，使企業(yè)在競爭中遙遙領(lǐng)先，并始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢。[6]瓊·馬格麗塔(Magretta，2002)認為，商業(yè)模式是在描寫企業(yè)的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統(tǒng)，是為了幫助顧客創(chuàng)造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學(xué)學(xué)者馬格利·杜波森(Dubossonetal，2002)等人認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[7]美國密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略學(xué)助理教授阿蘭·阿福亞赫(Afuah，2004)進一步指出，商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動，如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。這就決定了商業(yè)模式是運用企業(yè)的資源在特定的時間、以特定的方式、執(zhí)行特定的活動為目的，明確為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]印度班加羅爾管理學(xué)院教授馬哈迪溫(Mahadevan，2000)認為，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的三種流量——價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素·托馬斯(Thomas，2001)認為，商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。[10]美國賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院教授拉菲爾·阿米特和法國楓丹白露大學(xué)助理教授克里斯多夫·左特(AmitandZott，2000)認為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[11]加里·哈默爾(Hamel，2003)認為，我們必須拓展創(chuàng)新的觀念，商業(yè)模式創(chuàng)新是產(chǎn)品的延伸。更重要的是，狹窄的創(chuàng)新觀念不可能創(chuàng)造新的市場和財富。如今，只有徹底創(chuàng)新才能引領(lǐng)明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現(xiàn)有的戰(zhàn)略變化，創(chuàng)造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色——即最高管理人員，從戰(zhàn)略制造者的角色發(fā)生轉(zhuǎn)換，變成在最革新的公司里不斷涌現(xiàn)的思潮中尋找新商業(yè)模式的人。[1]美國北卡羅萊納州立大學(xué)教授邁克爾·拉帕(Rappa，2004)認為：“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式——一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。”他進一步指出，商業(yè)模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排類型。[12]筆者認為，商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業(yè)模式都隱含有一個假設(shè)成立的前提條件，如經(jīng)營環(huán)境的延續(xù)性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等等，這些條件構(gòu)成了商業(yè)模式存在的合理性；其二，商業(yè)模式是一個結(jié)構(gòu)或體系，包括了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界要素的關(guān)系結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動；其三，商業(yè)模式本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優(yōu)勢的制度結(jié)構(gòu)的連續(xù)體。筆者定義，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。事實上，在實業(yè)界和理論界對企業(yè)商業(yè)模式還有多種描述，如臺灣宏基集團總裁施振榮的著名的“微笑曲線”模式，[13]馬哈迪溫(Mahadevan，2000)的基于互聯(lián)網(wǎng)的模式，[9]以及哈佛大學(xué)商學(xué)院教授林達·阿普爾蓋特(Applegate，1999)等人的三要素模式。[14]事實上，在對商業(yè)模式的理解方面，管理學(xué)家們和實際工作者有著不同的見解。有的注重戰(zhàn)略，認為商業(yè)模式就是一種戰(zhàn)略變革；有的注重企業(yè)經(jīng)營的突破和創(chuàng)新；有的注重資源的運用和價值創(chuàng)造；有的注重在企業(yè)經(jīng)營價值鏈中的定位；還有的注重企業(yè)經(jīng)營活動的價值增值。在筆者看來，商業(yè)模式這個詞常常與戰(zhàn)略混淆，這是人們相信會帶來競爭優(yōu)勢和企業(yè)成功的事情就是商業(yè)模式或戰(zhàn)略(Sthler，2002)[15]。商業(yè)模式與戰(zhàn)略主要不同在于：戰(zhàn)略是關(guān)于如何有效地打敗競爭者的韜略，商業(yè)模式是強調(diào)價值的創(chuàng)造，是為了繞開競爭者創(chuàng)造新價值的活動(Hamel，2000)[16]。商業(yè)模式和戰(zhàn)略的差異在于如何有效地傳遞價值給顧客(ChesbroughandRosenbloom，2002)[17]。二、商業(yè)模式的本質(zhì)在近代商業(yè)史中，商業(yè)模式創(chuàng)新成為一些著名成功故事的關(guān)鍵，包括沃爾瑪、豐田、戴爾等企業(yè)的成功中無一不包含著商業(yè)模式創(chuàng)新。沃爾瑪、戴爾和豐田這三家企業(yè)實施的商業(yè)模式創(chuàng)新成為特有的名詞：沃爾瑪價格殺手、戴爾商業(yè)模式和豐田生產(chǎn)體系。這幾家企業(yè)都從根本上重新思考了如何運作自己的產(chǎn)業(yè)，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新動搖了一些資本主義企業(yè)史上最強大企業(yè)的地位，包括西爾斯、IBM以及通用汽車。事實上，商業(yè)模式問題涉及到企業(yè)經(jīng)營理論。瓊·馬格麗塔(Magretta，2002)在《哈佛商業(yè)評論》2002年5月號上發(fā)表的論文《商業(yè)模式的緣由》試圖澄清商業(yè)模式的概念，重新強調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性。她指出：“除非我們清楚地界定企業(yè)的商業(yè)模式的含義，否則這些概念仍會是迷亂的和難于應(yīng)用的?！盵2]企業(yè)經(jīng)營理論是彼得·德魯克極為看重的理論。早在1954年，德魯克(Drueker，1954)就在其名著《管理的實踐》中提出了企業(yè)經(jīng)營的三個基本問題：(1)我們的經(jīng)營是什么(whatisourbusiness)？(2)我們的經(jīng)營應(yīng)該是什么(whatshouldourbusinessbe)？(3)我們將來的經(jīng)營應(yīng)該是什么(whatshouldourbusinessforfuturebe)？德魯克指出：“企業(yè)本身并不是目的，它只是實現(xiàn)商業(yè)運營和商業(yè)成就的手段?！盵18]由此，確定了企業(yè)經(jīng)營理論的思想核心，同時也為整個企業(yè)經(jīng)營理論的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。此后，德魯克(Drucker，1964)在《結(jié)果的管理》一書中進一步發(fā)展了他的思想，總結(jié)為企業(yè)經(jīng)營的四個基本問題：(1)誰是我們的顧客？(2)顧客重視的價值是什么？(3)我們怎么從這項經(jīng)營中賺錢？(4)我們以適當(dāng)?shù)某杀鞠蝾櫩吞峁﹥r值的內(nèi)在經(jīng)濟邏輯是什么？[19]著名戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫?qū)Φ卖斂说募僭O(shè)進行了結(jié)構(gòu)性的規(guī)范，他(Ansoff，1979)在其名著《戰(zhàn)略管理》一書中指出，我們現(xiàn)在身處何處？我們正在走向何處？我們想要走向何處？這是進行戰(zhàn)略分析的基點，而對這三個問題的順序回答就可以把我們引向戰(zhàn)略規(guī)劃的主旨所在——戰(zhàn)略突擊形式的選擇。安索夫進一步指出，一個企業(yè)組織內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)的類型以及由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)形式對企業(yè)戰(zhàn)略突擊形式的選擇和企業(yè)完成選定的突擊戰(zhàn)略的能力都有相當(dāng)大的影響。[20]這里，我們清楚地看到，安索夫所說的戰(zhàn)略規(guī)劃的主旨和戰(zhàn)略突擊形式的選擇實質(zhì)上就是企業(yè)商業(yè)模式的確定問題。安索夫?qū)?zhàn)略管理的一大貢獻是將企業(yè)戰(zhàn)略分為公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類型。在這里，戰(zhàn)略規(guī)劃的主旨和戰(zhàn)略突擊形式的選擇包含的公司總體戰(zhàn)略決定企業(yè)應(yīng)該進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而經(jīng)營戰(zhàn)略則在企業(yè)進入某種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)以后，決定在這一領(lǐng)域里進行競爭與運行的方式和方法。[21]瓊·馬格麗塔(Magretta，2002)認為，一個好的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)能夠回答彼得·德魯克企業(yè)經(jīng)營的四個最基本的老問題。按照馬格麗塔的觀點，一個健全的商業(yè)模式由三個要素組成：即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內(nèi)在價值的計劃。她這里所指的角色是指參與企業(yè)經(jīng)營的各方，包括生產(chǎn)企業(yè)、顧客、供應(yīng)商、分銷商等；動機是指各方參與經(jīng)營的意圖和需求；價值是指參與經(jīng)營的各方，特別是顧客的偏好(preference)和利益，其內(nèi)在的經(jīng)濟邏輯是以適當(dāng)?shù)某杀鞠蝾櫩吞峁﹥r值并使企業(yè)賺錢。瓊·馬格麗塔把創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式形象地稱為“很像是寫一個新故事”。[2]事實上，企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：(1)企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。兩個必要條件說明，現(xiàn)在戰(zhàn)略管理理論中的核心競爭能力不足以解釋競爭對手之間競爭優(yōu)勢的長期差異問題。邁克爾·波特(Porter，1996)在《什么是戰(zhàn)略》一文中提出了企業(yè)組織的經(jīng)營活動有效性和經(jīng)營活動整體性的觀點，是可以用來解釋為什么成功的關(guān)鍵因素是關(guān)鍵的和難以模仿的。[22]滿足兩個必要條件表明，建立一個商業(yè)模式的過程或者說創(chuàng)新一個商業(yè)模式的過程是一個檢驗我們所設(shè)想的經(jīng)營理論是否正確的過程，即從一個基本假設(shè)開始，然后用企業(yè)的經(jīng)營行動來檢驗這個基本假設(shè)，必要時進行修改。商業(yè)模式的檢驗包括兩種關(guān)鍵的檢驗，一是邏輯檢驗(logictest)，即檢驗商業(yè)模式的設(shè)想是否符合市場情理、是否符合顧客的思維邏輯；二是數(shù)值檢驗(numbertest)，即檢驗商業(yè)模式能否賺錢、賺誰的錢、賺多少錢。MitchellandCompany戰(zhàn)略咨詢公司首席執(zhí)行官兼董事長唐納德·米切爾和首席運營官兼總裁卡羅斯·科爾斯(MitchellandColes，2003)認為，“商業(yè)模式”就是要從“Who、What、When、Where、Why、How、HowMuch”等方面來理解經(jīng)營的本質(zhì)。包括：(1)Who？誰是商業(yè)模式的利益相關(guān)者？(2)What？提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？(3)When？這些產(chǎn)品和服務(wù)何時可以提供？(4)Where？在哪里提供？(5)Why？這個企業(yè)為什么存在？(6)How？交易如何進行？(7)HowMuch？顧客支付多少價格？[23]哈佛大學(xué)助理教授亨利·切斯布魯和理查德·羅森布魯姆(ChesbroughandRosenbloom，2002)認為，應(yīng)當(dāng)發(fā)展一套商業(yè)模式的認知結(jié)構(gòu)。他們提出，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造(valuecreation)、價值提供(valueoffering)和價值分配valuedistribution)等活動的一種架構(gòu)。因此，商業(yè)模式應(yīng)該具有6個功能：(1)清晰地說明價值主張，即說明基于技術(shù)的產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造的價值；(2)確定市場分割，即確定技術(shù)針對的用戶群；(3)定義公司內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)銷產(chǎn)品的價值鏈結(jié)構(gòu)；(4)在一定的價值主張和價值鏈結(jié)構(gòu)下，評估生產(chǎn)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和利潤潛力；(5)描述價值網(wǎng)中連接供應(yīng)商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者；(6)制定競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)新性的公司將通過此戰(zhàn)略獲得和保持競爭優(yōu)勢。[17]歐洲電子政府研究中心主任保羅·提姆斯(Timmers，1998)認為，商務(wù)模式包含如下三個要素：①產(chǎn)品、服務(wù)或信息流的體系結(jié)構(gòu)，包括不同商業(yè)角色及其作用；②不同商業(yè)角色潛在利益；③收入來源。提姆斯認為，商業(yè)模式本身并不解釋怎樣實現(xiàn)商業(yè)運作，評估商業(yè)的生存能力需要知道公司的營銷策略，包括：構(gòu)建競爭優(yōu)勢，確定市場定位，確定銷售組合，制定產(chǎn)品——市場策略。因此在商業(yè)模式之上，提姆斯又提出了“營銷模式”(marketingmodels)的概念。[24]布茲—艾倫&漢彌爾頓公司(Booz，Allen&Hamilton)管理咨詢顧問艾伯特·維西奧和布魯斯·巴斯特納克(ViscioandPaternack，1996)認為，環(huán)境(environment)的變化是引起企業(yè)商業(yè)模式變化的主要因素。一個好的商業(yè)模式必須包含五個構(gòu)成部分：(1)核心觀點(globalcore)。包括自我定位(identity)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)(strategicleadership)、核心能力(capabilities)、控制目標(biāo)(controlmission)、資本使命(capitalmission)；(2)經(jīng)營單元(businessunit)。(3)服務(wù)項目(services)；(4)治理模式(governance)；(5)系統(tǒng)聯(lián)系(linkages)。維西奧和巴斯特納克強調(diào)整個系統(tǒng)必須產(chǎn)生額外的系統(tǒng)價值，而非僅僅只是這五個構(gòu)成部分的個別價值，系統(tǒng)價值主要取決于決定組織內(nèi)部與外部需要產(chǎn)生什么樣的價值；一旦對個別構(gòu)成部分有了詳細的定義，將有助于制定各構(gòu)成部分的績效標(biāo)準來加強管理。[25]美國波士頓大學(xué)管理學(xué)院教授文卡特拉曼和亨德森(VenkatramanandHenderson，1998)認為，知識運用對商業(yè)模式具有重要作用，知識需要與其它構(gòu)成部分配合及整合才能夠形成商業(yè)模式的架構(gòu)，包括：(1)顧客界面(customerinteraction)；(2)資源配置(assetconfiguration)；(3)知識運用(knowledgeleverage)。[26]瑞士學(xué)者帕特里克·施塔赫勒(Sthler，2002)認為，商業(yè)模式應(yīng)分為四大要素：(1)價值主張(valueproposition)。商業(yè)模式描述了企業(yè)提供了何種價值給他的顧客與商業(yè)伙伴；(2)產(chǎn)品與服務(wù)(productorservice)。由價值定位所決定的產(chǎn)品與服務(wù)將會連結(jié)廠商與顧客，他們必須滿足企業(yè)對于顧客的承諾利益；(3)價值結(jié)構(gòu)(valuearchitecture)。包括市場設(shè)計(marketdesign)、內(nèi)部價值創(chuàng)造流程(internalarchitecture)和外部價值創(chuàng)造流程(externalvaluearchitecture)三個模塊；(4)收益模式(revenuemodel)。收益模式說明廠商如何得到他的收益的，廠商可以有不同的獲利來源(sourcesofrevenues)，當(dāng)這些來源組合就形成了廠商的收益模式。[15]加里·哈默爾(Hamel，2000)認為，商業(yè)模式應(yīng)分為四大要素：(1)核心戰(zhàn)略(corestrategy)，包括經(jīng)營使命(businessmission)、產(chǎn)品及市場范圍(product/marketscope)和差異化基礎(chǔ)(basisfordifferentiation)；(2)戰(zhàn)略性資源(strategicresources)，包括核心能力(corecompetencies)、戰(zhàn)略性資產(chǎn)(strategicassets)和核心流程(coreprocesses)；(3)顧客界面(customerinterface)，包括履行與支持(fulfillmentandsupport)、信息與洞察力(informationandinsight)、關(guān)系動態(tài)(relationshipdynamics)和價格結(jié)構(gòu)(pricingstructure)；(4)價值網(wǎng)絡(luò)(valuenetwork)，包括供貨商(suppliers)、合伙人(partners)和聯(lián)盟(coalitions)。在四大要素間，由于彼此相互配合的不同，可以產(chǎn)生出三種不同的連接：(1)連接核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性資源的配置方式(configuration)；(2)構(gòu)成核心戰(zhàn)略與顧客界面之間橋梁的顧客利益(customerbenefits)；(3)構(gòu)成公司的戰(zhàn)略性資源與價值網(wǎng)絡(luò)之間的公司疆界(companyboundaries)。這些連接重點就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤。[16]美國經(jīng)濟學(xué)家戴維·提斯(Teeceetal.，1997)等人認為，企業(yè)商業(yè)模式的形成過程可以概括為：第一，識別出企業(yè)現(xiàn)有的獨特資源，包括有形的和無形的資源；第二，分析這些資源在哪個市場上能夠獲得最高的經(jīng)濟租金收入；第三，判斷這些資源或資產(chǎn)所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟租金是否能在以下幾種情況下實現(xiàn)最大化：(1)進入相關(guān)市場；(2)將相關(guān)的中間產(chǎn)品賣給相關(guān)企業(yè)；(3)將資產(chǎn)本身賣給具有相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)。[27]翁君奕教授(2004)提出，企業(yè)的全部商業(yè)活動可以用價值對象、價值內(nèi)容、價值提交和價值回收等一系列的價值活動來表達，商業(yè)模式是這些系列活動的有意義的組合。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內(nèi)容是確定提交價值內(nèi)容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現(xiàn)價值回收的活動。[28]程愚博士(2004)認為，全部企業(yè)活動不但是系列的價值活動，還是有序的“交易”活動，企業(yè)活動可以用“交易—價值”范式做出更一般性的解構(gòu)，以此為基礎(chǔ)認識商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)，可望獲得更高的理論效率。[29]羅珉教授等人(2005)認為，企業(yè)經(jīng)營和參與市場競爭的目的是為了獲得超額利潤，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是一種有目的地尋求和獲取企業(yè)經(jīng)濟租金的理性行動。追求經(jīng)濟租金是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新追逐的是熊彼特租金(Schumpeterianrents)。[30]三、商業(yè)模式設(shè)計的結(jié)構(gòu)性維度了解商業(yè)模式的重要一步，是需要考察商業(yè)模式的理論維度。描述商業(yè)模式的理論維度與描述人的個性和身體特征的方式非常相似。事實上，影響商業(yè)模式的因素有許多，商業(yè)模式的理論維度不僅是研究范圍的確定和出發(fā)點的界定，更重要的是它決定了商業(yè)模式的取向或指向(orientation)。本文重點考察影響商業(yè)模式設(shè)計的結(jié)構(gòu)性維度(structuraldimensions)。結(jié)構(gòu)性維度是商業(yè)模式的內(nèi)生性變量，反映的是商業(yè)模式的內(nèi)在特征。主要可以分為八個維度。1.價值主張價值主張(valueproposition)是指廠商要為顧客解決什么樣的問題？廠商想為顧客提供什么樣的價值？隨著廠商間的價值定位不同，廠商的活動也將會產(chǎn)生不同的差異，通過廠商所有活動的設(shè)計與執(zhí)行，廠商將其價值主張傳遞給顧客，并為廠商和個人創(chuàng)造價值。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略學(xué)助理教授阿蘭·阿福亞赫(Afuah，2004)認為，價值主張是廠商要問自己的第一個問題：廠商運用哪些資源可以為顧客產(chǎn)生明確的價值。[8]加里·哈默爾(Hamel，2000)認為，價值主張是指廠商實際提供給顧客的特定利益組合，即是指廠商提供哪些利益給顧客。廠商經(jīng)由經(jīng)營使命提出戰(zhàn)略的整體目標(biāo)：要設(shè)計什么樣的商業(yè)模式來完成何種目標(biāo)？或提供何種產(chǎn)品給市場？[16]亨利·切斯布魯(Chesbrough，2003)認為，價值主張是指提供技術(shù)上的價值給予顧客，而廠商必須先定義廠商要提供何種商品及顧客如何使用產(chǎn)品。所謂的價值可通過兩個很簡單的問題來回答：(1)顧客會用產(chǎn)品來解決什么樣的問題？(2)這些問題對于顧客造成了多大的影響？這些問題對于顧客的影響程度，與廠商為顧客創(chuàng)造的價值有很大的關(guān)系。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)認為，價值主張描述了廠商提供了何種價值給他的顧客，對顧客而言，商業(yè)模式定義了廠商將如何滿足顧客以創(chuàng)造價值。當(dāng)決定了廠商要滿足顧客的部分是什么時，同時也決定了廠商將不做什么。[15]唐納德·米切爾和卡羅斯·科爾斯(MitchellandColes，2003)認為，價值主張是廠商提供給利益相關(guān)者什么樣的利益及他們怎樣參與企業(yè)的商業(yè)模式。[23]例如，美國西南航空公司商業(yè)模式的價值主張是人人都可以搭乘飛機，但西南航空不提供食物、飲料(以減少飛機準備時間與清理時間)，票價只有主流航空公司的1/3。這家公司因其獨特的價值主張，經(jīng)營表現(xiàn)較產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它航空公司都好。由此可以發(fā)現(xiàn)，價值主張的不同，企業(yè)間的商業(yè)模式會有很大的差異。布利克和歐內(nèi)斯特(BleekeandErnst，1995)的實證研究表明，如果戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值主張不清楚或目標(biāo)模糊，就會使合作企業(yè)間的商業(yè)邏輯出現(xiàn)混亂，合作通常以失敗而告終。[32]2.核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略(corestrategy)是指廠商決定用何種方式將所擁有的資產(chǎn)和資源轉(zhuǎn)換成對顧客有意義的價值。這需要廠商運用市場細分來決定要給顧客提供哪些價值，并決定在這些細分市場中能為顧客提供具有什么樣差異性的價值。當(dāng)然，這需要企業(yè)考慮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、可能的競爭者、供貨商、顧客、潛在競爭者、替代品之間的關(guān)系，并思考廠商與這些要素之間的關(guān)系及競爭者可能采行的活動將會對廠商將會造成什么樣的影響，預(yù)測其可能的影響。哈默爾(Hamel，2000)認為，核心戰(zhàn)略主要作用有：(1)決定產(chǎn)品及市場范圍。即決定廠商在何處從事競爭，包含哪些顧客、哪些地理區(qū)域、哪些細分化的產(chǎn)品市場？而更重要的是不在何處從事競爭。廠商如果對產(chǎn)品及市場范圍的定義與傳統(tǒng)競爭者不同，便有可能成為其經(jīng)營觀念創(chuàng)新的來源。(2)決定廠商差異化基礎(chǔ)。即決定廠商競爭的運用方法與競爭者的差異。[16]切斯布魯(Chesbrough，2003)認為，核心戰(zhàn)略主要作用有：(1)決定細分市場，即商業(yè)模式必須能夠定義出清楚的顧客群體或細分市場，這種市場取向可以幫助廠商了解顧客所需要的價值，經(jīng)由價值定位，廠商可以進一步提供不同技術(shù)特性的投入來實現(xiàn)顧客價值。商業(yè)模式最后的部分則是競爭戰(zhàn)略：廠商如何在選定的市場形成；(2)決定競爭戰(zhàn)略，這就是波特(Porter，1980)研究提出的三種方式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(costleadership)、差異性戰(zhàn)略(differentiation)、集中性戰(zhàn)略(focus)或利基市場戰(zhàn)略(nichemarket)。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)認為，核心戰(zhàn)略主要作用是市場定位和設(shè)計。商業(yè)模式的市場定位表示什么樣的市場是廠商所要服務(wù)的，而市場是可以通過地理區(qū)位、顧客特性、顧客類別來區(qū)分。[15]阿福亞赫(Afuah，2004)認為，核心戰(zhàn)略主要作用有：(1)決定細分市場；(2)決定相對定位。即使企業(yè)占有好的定位并提供價值給顧客，廠商還是有可能不賺錢，這可能來自于供貨商、顧客、競爭者、潛在新進者、替代品、互補品的競爭力量及這些因素在市場上的相關(guān)定位，對廠商的利潤來源產(chǎn)生了重要的影響。[