精益生產(chǎn)學(xué)員講義（亂碼屬系統(tǒng)原因后文檔不影響閱讀）

牛占文精益生產(chǎn)運營流程與控制

課程目錄第一部分精益生產(chǎn)的理念及技術(shù)體系第二部分深刻理解識別和消除浪費第三部分剖析高水平工廠的精益生產(chǎn)第四部分精益生產(chǎn)實施的六要素第五部分精益生產(chǎn)運營控制14項原則長期理念是成功的基石正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力第六部分精益生產(chǎn)案例分析第一部分精益生產(chǎn)的理念及技術(shù)體系什么是精益生產(chǎn)?精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史1985年美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組織了世界上14個國家的專家、學(xué)者，花費了5年時間，耗資500萬美元，對日本等國汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進行調(diào)查研究后總結(jié)出來的生產(chǎn)方式，在日本稱為豐田生產(chǎn)方式。LeanProduction

—“精益”一詞取“精”字中的完美、周密、高品質(zhì)和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含義。首度超越福特汽車成為全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司（860萬輛）汽車銷售量破記錄達678萬輛，超越福特的全球銷量672萬輛獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家公司的獲利總和還要高2003年美國三大汽車制造商的股價下跌，豐田汽車的股價卻比2002年漲了24％，市值超過美國三大汽車公司的市值總和豐田汽車的資產(chǎn)回報率比汽車業(yè)平均高出8倍，過去25年保持年年盈利，手中總是維持200億－300億美元的運營現(xiàn)金2004年產(chǎn)量747萬輛，實現(xiàn)利潤101.43億美元2005年產(chǎn)量825萬輛，實現(xiàn)利潤114.30億美元豐田汽車2006、2007年實現(xiàn)的業(yè)績美國豐田－1896年杜里埃兄弟制造并銷售了13輛四輪汽車－1908年共有485家汽車制造商－1914年福特汽車實現(xiàn)了汽車流水線生產(chǎn)－1928年通用公司雪佛蘭汽車年產(chǎn)量達到120萬輛－1896年豐田汽車的創(chuàng)始人豐田佐吉剛剛發(fā)明了“豐田式木制織機”－1930年豐田喜一郎剛剛開始研究開發(fā)汽車發(fā)動機－1933年在豐田自動織機制作所設(shè)立汽車部－1936年豐田AA型轎車初次問世－1937年豐田汽車正式成立，產(chǎn)量只有4000輛美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較整整落后40年美國豐田－1950年美國工業(yè)勞動生產(chǎn)率是日本的8－9倍－每年人均生產(chǎn)汽車11.5輛－1950年汽車制造業(yè)的差距至少相差10倍－每年人均生產(chǎn)汽車54.6輛美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較32年后－1982年－1973年秋爆發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴重的世界性經(jīng)濟危機——第一次石油危機世界上所有工業(yè)國的生產(chǎn)力增長都出現(xiàn)了減緩，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了零增長惟有豐田汽車例外，仍然獲得了高額利潤豐田公司一定有一種抗拒風(fēng)險的強有力的方法超常規(guī)的、革命性的生產(chǎn)方式觀看日本豐田某零部件工廠VCD，該廠建廠大約40多年，廠房陳舊、空間狹小，生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備普普通通，但其生產(chǎn)效率是國內(nèi)企業(yè)的幾倍甚至幾十倍，質(zhì)量水平達到3PPM超過了6σ。試分析其生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的特點，其實現(xiàn)高效率、高質(zhì)量水平的因素是什么？案例分析一通過豐田工廠生產(chǎn)現(xiàn)場的分析探究TPS的奧秘IndividualEfficiencyIndividualLotProductionFlowProductioninU-LineTotalEfficiency亂流VS.整流精益生產(chǎn)又被稱之為不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，從直觀上看精益生產(chǎn)在生產(chǎn)過程中盡量減少了人力、設(shè)備、空間的浪費，生產(chǎn)的組織利用了準時化、單件流、全員品質(zhì)管理和全員設(shè)備維護等方法減少了緩沖區(qū)域。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程。精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)一、基本目標(biāo)工業(yè)企業(yè)是以盈利為目的的社會經(jīng)濟組織。因此，最大限度地獲取利潤就成為精益生產(chǎn)的基本目標(biāo)。二、終極目標(biāo)精益求精，盡善盡美，永無止境地追求“七個零”(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(Products?多品種混流生產(chǎn))(2)“零”庫存(Inventory?消減庫存)(3)“零”浪費(Cost?全面成本控制)(4)“零”不良(Quality?高品質(zhì))(5)“零”故障(Maintenance?提高運轉(zhuǎn)率)(6).“零”停滯(Delivery?快速反應(yīng)、短交期)(7).“零”災(zāi)害(Safety?安全第一)精益生產(chǎn)的核心理念識別并消除浪費第二部分認識浪費“減少一成浪費就等于增加一倍銷售額”————大野耐一假如商品售價中成本占90％，利潤為10％把利潤提高一倍的途徑：一、銷售額增加一倍二、從90％的總成本中剝離出10％的不合理因素即無謂的浪費。

浪費!!!豐田汽車的成功之道豐田公司之所以能夠成為世界頂尖級汽車制造企業(yè)其成功的答案就是:精益生產(chǎn)他們認識到傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，存在著大量對最終產(chǎn)品及客戶沒有意義的行為，這就是豐田方式的真正目的①「其實我們所希望降低的不是成本而是浪費。消除了浪費其結(jié)果是降低了成本。豐田持續(xù)地進行改善，所謂的“改善”（改善及革新）被定義為消除潛在的浪費的每天的企業(yè)活動。????????????豐田汽車副社長荒木隆司

2003.2.22東洋經(jīng)濟周刊豐田生產(chǎn)方式的真正目標(biāo)②

凡事徹底將誰都認為是理所當(dāng)然的事情做到別人任何人都不可能達到的程度。（日常管理是根本）認識浪費(b)(c)(d)改變條件即可消除的浪費＝（a）創(chuàng)造價值的勞動浪費＝不必要的操作

不創(chuàng)造價值的勞動馬上可以消除的浪費受現(xiàn)有條件限制產(chǎn)生的浪費如何提高制造系統(tǒng)的運營效率

——消除浪費浪費的定義——不為產(chǎn)品增加價值的任何事情——不利于生產(chǎn)不符合客戶要求的任何事情——顧客不愿付錢由你去做的任何事情——盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費七大浪費

.5.6.7.七大浪費質(zhì)量缺陷,返修物料搬運動作等待庫存過度加工過量生產(chǎn)DefectProcessingExcessiveMotionInventoryProcessingWaitingTransportation過量制造－－浪費之罪魁（1）產(chǎn)生新的浪費。?材料、零部件的過早消耗?托盤、物料箱的占用?鏟車、物料車的占用

（2）為什么會過量制造？?對開工率的錯誤認識?停線是不可以的錯誤想法?可以對付設(shè)備故障、不良品、缺勤等問題?對付生產(chǎn)負荷的不均衡?生產(chǎn)組織的不合理，非單件流。掩蓋了應(yīng)暴露解決的問題過量制造的后果:難以判斷什么時間什么地方會發(fā)生問題產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本增加勞務(wù)費降低間接制造費降低以作業(yè)的再分配減少人員消除第三層次、第四層次的浪費等待時間顯在化消除制造過剩的浪費用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）設(shè)備折舊費和間接勞務(wù)費等的增加第四層次的浪費1)多余的倉庫2)多余的搬運工3)多余的搬運設(shè)備4)多余的庫存管理、質(zhì)量維護人員5)使用多余的計算機第三層次的浪費過剩庫存的浪費利息支出（機會成本）的增加第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（工作進展過度）第一層次的浪費（過剩的生產(chǎn)能力的存在）(1)過多的人員(2)過剩的設(shè)備(3)過剩的庫存多余的勞務(wù)費多余的折舊費多余的利息支出好途徑壞途徑七種浪費——糾正錯誤定義：對產(chǎn)品進行檢查，返工等補救措施表現(xiàn)：額外的時間和人工進行檢查，返工等工作由此而引起的無法準時交貨企業(yè)的運作是補救式的，而非預(yù)防式的(救火方式的運作)起因：生產(chǎn)系統(tǒng)不穩(wěn)定過度依靠人力來發(fā)現(xiàn)錯誤員工缺乏培訓(xùn)七種浪費——過量生產(chǎn)定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求

表現(xiàn)：庫存堆積過多的設(shè)備額外的倉庫額外的人員需求額外場地起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定缺乏交流（內(nèi)部、外部）換型時間長開工率低生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)對市場的變化反應(yīng)遲鈍七種浪費——物料搬運定義：對物料的任何移動

表現(xiàn)：需要額外的運輸工具需要額外的儲存場所需要額外的搬運人員大量的盤點工作產(chǎn)品在搬運中損壞起因：生產(chǎn)計劃沒有均衡化生產(chǎn)換型時間長工作場地缺乏組織場地規(guī)劃不合理物料計劃不合理七種浪費——動作定義：對產(chǎn)品不產(chǎn)生價值的任何人員和設(shè)備的動作表現(xiàn)：人找工具大量的彎腰，抬頭和取物設(shè)備和物料距離過大引起的走動需要花時間確認或辨認人或機器“特別忙”起因：辦公室，生產(chǎn)場地和設(shè)備規(guī)劃不合理工作場地沒有組織人員及設(shè)備的配置不合理沒有考慮人機工程學(xué)工作方法不統(tǒng)一生產(chǎn)批量太大七種浪費——等待定義：人員以及設(shè)備等資源的空閑表現(xiàn)：人等機器機器等人人等人有人過于忙亂非計劃的停機起因：生產(chǎn)，運作不平衡生產(chǎn)換型時間長人員和設(shè)備的效率低生產(chǎn)設(shè)備布局不合理缺少部分設(shè)備七種浪費——庫存定義：任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng)表現(xiàn)：需要額外的進貨區(qū)域停滯不前的物料流動發(fā)現(xiàn)問題后需要進行大量返工需要額外資源進行物料搬運(人員，場地，貨架，車輛等等)對客戶要求的變化不能及時反應(yīng)起因：生產(chǎn)能力不穩(wěn)定不必要的停機生產(chǎn)換型時間長生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)市場調(diào)查不準確七種浪費——過量加工定義：亦稱為“過分加工的浪費”，一是指多余的加工；另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工，造成資源的浪費表現(xiàn)：瓶頸工藝沒有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準無窮無盡的精益求精需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備起因：工藝更改和工程更改沒有協(xié)調(diào)隨意引進不必要的先進技術(shù)由不正確的人來作決定沒有平衡各個工藝的要求沒有正確了解客戶的要求消除浪費的四步驟第一步：了解什么是浪費第二步：識別工序中哪里存在浪費第三步：使用合適的工具來消除已識別的特定浪費第四步：實施持續(xù)改進措施，重復(fù)實施上述步驟消除浪費/使浪費最小的技巧、方法浪費的類型修正超量生產(chǎn)材料移動動作等待庫存加工浪費的表現(xiàn)進行額外的檢測增加量具檢測站廢品/返修品/分類存放區(qū)額外的庫存按照預(yù)測進行生產(chǎn)倒班/生產(chǎn)能力不均衡原材料供應(yīng)次數(shù)少大型容器信息交流不暢過度的伸手/彎腰額外的走動工具不在生產(chǎn)線側(cè)放置人等機器等待原材料存儲/占用空間計算機處理/計算工序之間存在大的緩沖區(qū)不必要的加工要求以上的精密加工消除浪費的技巧穩(wěn)定供應(yīng)商原材料質(zhì)量在線檢測差錯預(yù)防/減少變化小批量生產(chǎn)拉動系統(tǒng)連續(xù)流暢加工指定路線/頻繁供應(yīng)小型容器/工具箱/原材料分包裝拉動系統(tǒng)改進工作站設(shè)計、標(biāo)準操作規(guī)程緊縮設(shè)備布局和零件呈現(xiàn)在生產(chǎn)線側(cè)設(shè)立工具區(qū)域標(biāo)準操作規(guī)程多技能工培訓(xùn)柔性生產(chǎn)單元連續(xù)流暢加工拉動系統(tǒng)/看板生產(chǎn)改進運行效率檢查工藝要求分析工藝浪費的類型修正超量生產(chǎn)材料移動動作等待庫存加工消除制造系統(tǒng)浪費的系統(tǒng)方法

——精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的定義：

通過持續(xù)改進措施，識別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。剖析高水平工廠的精益生產(chǎn)第三部分觀看日本豐田某零部件工廠VCD，該廠建廠大約40多年，廠房陳舊、空間狹小，生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備普普通通，但其生產(chǎn)效率是國內(nèi)企業(yè)的幾倍甚至幾十倍，質(zhì)量水平達到3PPM超過了6σ。試分析其生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的特點，其實現(xiàn)高效率、高質(zhì)量水平的因素是什么？案例分析一通過豐田工廠生產(chǎn)現(xiàn)場的分析探究TPS的奧秘企業(yè)教育、開發(fā)、人力資源、5S全面質(zhì)量管理防錯體系低成本自動化LCIA設(shè)備的快速切換SMED設(shè)備的合理布置LAYOUT標(biāo)準作業(yè)作業(yè)標(biāo)準多能工作業(yè)員良好的外部協(xié)作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用看板管理質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)方式消除浪費降低成本柔性生產(chǎn)提高競爭力經(jīng)濟性適應(yīng)性

公司整體性利潤增加精益生產(chǎn)的技術(shù)體系全員參加的改善和合理化活動（IE）精益生產(chǎn)的點、線、面多層次全方位改善精益生產(chǎn)的點、線、面多層次全方位改善精益生產(chǎn)的點、線、面多層次全方位改善推行全員改善，提高自主管理水平

豐田公司強調(diào)以人為本，認為人是企業(yè)中創(chuàng)造價值的財富。TPS處處都體現(xiàn)著“以人為本”的思想，把員工培養(yǎng)成“多能工”，給每個員工創(chuàng)造機會均等的工作環(huán)境；把員工看作是公司的成員而不是雇員，努力把每個員工變成公司的主人，使其有歸屬感。通過學(xué)習(xí)TPS，我們鼓勵員工自主參與企業(yè)的各項管理和改善，取得了非常好的效果。手機生產(chǎn)線傳真機生產(chǎn)線打印機生產(chǎn)線復(fù)印機生產(chǎn)線S公司點、線、面改善案例精益生產(chǎn)改善未來目標(biāo)狀態(tài)描繪

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生產(chǎn)整體的未來目標(biāo)狀態(tài)1）客戶的訂單信息實時地下達到生產(chǎn)線，生產(chǎn)線可以及時地進行生產(chǎn)、發(fā)貨，幾乎沒有產(chǎn)品庫存2）LeadTime非常短（基本與生產(chǎn)一個產(chǎn)品的增值加工時間相等），對于產(chǎn)品量的變化、品種的變化可以迅速響應(yīng)。3）在制品的庫存極少，生產(chǎn)為多品種小批量生產(chǎn)，但生產(chǎn)效率如同單一品種的大批量生產(chǎn)4）生產(chǎn)流程為整流、順暢。

外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套壓力板外殼總成主動片總成包裝FIFOFIFOFIFO平衡板客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)總周期4天1天工廠與供應(yīng)商合作建立超市拉動系統(tǒng)建立超市，拉動上游工序生產(chǎn)設(shè)計單件流以提高效率把包裝工序整合到生產(chǎn)流程中采用平衡排產(chǎn)使生產(chǎn)變得平穩(wěn)精益生產(chǎn)改善未來目標(biāo)狀態(tài)描繪

OPELTaktTime:6.2SECAnnualvol：2.1millionConCenter

SpainConCenter

GermanyCoilSteelProControl4WeeksEvery2weeksAssy.C/T#PeopleFTQC/O4.8sec27720Uptime95%10minLotsize135SubAssyC/T#PeopleFTQC/O6sec6210Uptime95%5minLotsize35GrillingC/T#PeopleFTQC/O6sec622,000Uptime85%0Lotsize35SurfacetreatmentC/T#PeopleFTQC/O3.6sec21600Uptime95%0Lotsize200WeldC/T#PeopleFTQC/O4sec42400Uptime75%5hrsLotsize1920StampC/T#PeopleFTQC/O4sec6800Uptime85%30minLotsize1coilDailyscheculeI6daysI0.6daysI2daysI5daysI4daysI2.5daysI7days72sec12sec21min41min4sec2secOverseasupplierTPc/t27.2day6MonthDailyCurrentStateMapOPEL客戶節(jié)拍:6.2SEC年產(chǎn)量：2.1million集散中心西班牙集散中心德國鋼卷供應(yīng)商生產(chǎn)控制4周海運兩周一次總裝C/T#PeopleFTQC/O4.8sec27720Uptime95%10minLotsize135分總裝C/T#PeopleFTQC/O6sec6210Uptime95%5minLotsize35粘結(jié)C/T#PeopleFTQC/O6sec622,000Uptime85%0Lotsize35磷化C/T#PeopleFTQC/O3.6sec21600Uptime95%0Lotsize200焊接C/T#PeopleFTQC/O4sec42400Uptime75%5hrsLotsize1920沖壓C/T#PeopleFTQC/O4sec6800Uptime85%30minLotsize1coil日生產(chǎn)計劃Cut50%inventoryReduceweldingC/O80%VMIChangecoildesignPullsystemFTQ降低為1000連接磨床和粘結(jié)爐改進總裝線布局改進懸臂設(shè)計I6daysI0.6daysI2daysI5daysI4daysI2.5daysI7days72sec12sec21min41min4sec2sec海外供應(yīng)商生產(chǎn)周期27.2day沖壓換型10分鐘改進焊接夾具Peen單元安裝防錯裝置6月日匯報Suppliermilkrun安裝傳感器Changove：>4hoursWasteOPELTaketime:6.2SECAnnualvolume:2.1millionConsolidationCenterSpainConsolidationCenterGermanySummitSteelPC&L4weekonboatTwiceperweekFinalAssy.C/T#PeopleFTQC/O4.8sec27240Uptime95%10minLotsize135SubAssy.C/T#PeopleFTQC/O5.5sec6110Uptime95%5minLotsize35BondingC/T#PeopleFTQC/O6sec6200Uptime85%0Lotsize35PhosphatingC/T#PeopleFTQC/O3.6sec2730Uptime95%0Lotsize200WeldingC/T#PeopleFTQC/O4sec4150Uptime75%5hrsLotsize1920StampingC/T#PeopleFTQC/O4sec6310Uptime85%30minLotsize1coil1.5days72sec12sec21min41min4sec2secOverseaSuppliersTPc/t16day3days1.2days1days2hr1.5daysFIFOOXOXShippingschedule13daysFutureStateMap■生產(chǎn)線的未來目標(biāo)狀態(tài)

1）生產(chǎn)線的方方面面處于目視管理的狀態(tài)下，異常發(fā)生時可以迅速發(fā)現(xiàn)和處理。2）推進省人化和少人化改善，高效率的人員配置，追求1人工化3）按照TaktTime節(jié)拍進行生產(chǎn)，生產(chǎn)過程穩(wěn)定，利用生產(chǎn)進度控制工具，控制過量生產(chǎn)和生產(chǎn)滯后。4）物料的流動以單件流為基本原則，生產(chǎn)過程實現(xiàn)同期化，中間在制品極少。難以實現(xiàn)單件流的批量生產(chǎn)設(shè)備，以極小的批量進行生產(chǎn)。5）生產(chǎn)為看板拉動式生產(chǎn)。精益生產(chǎn)改善未來目標(biāo)狀態(tài)描繪

■生產(chǎn)線的未來目標(biāo)狀態(tài)

6）換線時間逐步縮短，批量生產(chǎn)的設(shè)備可以實現(xiàn)迅速換線，加工、裝配等工序可以實現(xiàn)循環(huán)依次換線。7）裝配、加工等工序采用智能自動化防錯，整體生產(chǎn)為大部屋化。8）采取再發(fā)防止對策，消除生產(chǎn)過程中的質(zhì)量不良、原材料供應(yīng)不良、設(shè)備故障、點點停等異?，F(xiàn)象。9）與供應(yīng)商、外協(xié)廠之間的信息傳遞及時，原材料無過量滯留、實現(xiàn)準時化供應(yīng)。精益生產(chǎn)改善未來目標(biāo)狀態(tài)描繪

★生產(chǎn)現(xiàn)場的未來目標(biāo)狀態(tài)1）生產(chǎn)線及周圍的物料等的存放方式合理、存放地點固定，沒有多余的物品，實施5S，環(huán)境整潔、美觀。2）在所有的工序?qū)崿F(xiàn)作業(yè)標(biāo)準化，生產(chǎn)作業(yè)按照標(biāo)準作業(yè)進行，有節(jié)奏感、沒有浪費的動作。3）對作業(yè)員的多能工培訓(xùn)按計劃進行，實現(xiàn)了多技能作業(yè)團隊。4）管理者具有極高的問題意識，管理維持在高水平，并向更高水平挑戰(zhàn)。5）整個工廠有非常高的改善意識，作業(yè)員全員參與改善。

精益生產(chǎn)改善未來目標(biāo)狀態(tài)描繪

第四部分精益生產(chǎn)實施六要素精益生產(chǎn)實施的六個要素流暢生產(chǎn)工作場地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運行性物料移動員工環(huán)境和參與流暢生產(chǎn)工作場地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運行性物料移動員工環(huán)境和參與價值與信仰全廠范圍的交流計劃全廠范圍的健康與安全教育和培訓(xùn)表彰制度自然工作組結(jié)構(gòu)和支持多技能/上崗合格證。。。。。。工作場地組織可視控制地址系統(tǒng)零件呈現(xiàn)工廠交流中心區(qū)域交流中心質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量體系要求(ISO/QS9000)保護用戶測量系統(tǒng)分析工藝能力檢查和測試確保改進。。。。。。理解和進行持續(xù)不斷的改進生產(chǎn)報告快速響應(yīng)系統(tǒng)有計劃的維護系統(tǒng)快速換型、調(diào)整備件按計劃發(fā)運均衡生產(chǎn)計劃制定每個零件計劃（PFEP）指定存儲地點合理容量的的容器拉動系統(tǒng)廠內(nèi)供應(yīng)路線外部材料供應(yīng)工作場地計劃價值流映射差距評估按照價值流組織生產(chǎn)全產(chǎn)品生產(chǎn)周期節(jié)拍周期同步加工精益生產(chǎn)實施的六個要素六個要素之間的相互關(guān)系利潤和效益

目標(biāo)

流暢生產(chǎn)的保證精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

員工環(huán)境和參與流暢生產(chǎn)工作場地組織質(zhì)量生產(chǎn)可運行性

物料移動精益生產(chǎn)要素——流暢生產(chǎn)定義：流暢生產(chǎn)是一個基于時間的過程，它拉動物料按照用戶要求的速度不間斷地通過生產(chǎn)線，迅速地從原材料變成成品。——產(chǎn)品生產(chǎn)周期——價值流分析——客戶節(jié)拍——生產(chǎn)流程分析——生產(chǎn)周期分析——生產(chǎn)流程布局——人工平衡精益生產(chǎn)要素——流暢生產(chǎn)目的：以高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品迅速地響應(yīng)用戶地要求，并且在這一過程中能夠安全和高效率地使用制造資源我們的生產(chǎn)線是均衡的，可以滿足用戶的要求由于實現(xiàn)了快速調(diào)整，我們每天可以生產(chǎn)各種所需要的零件我們的人員是靈活的，由于采用了單件流，減少了在制品同步化生產(chǎn)（SynchronizingProcesses）流暢制造必須使生產(chǎn)過程與最小的產(chǎn)品生產(chǎn)周期保持同步，同步化可以通過加工過程的物理連接、工序之間使用緩沖庫存（先進先出）或者建立生產(chǎn)拉動系統(tǒng)而實現(xiàn)。產(chǎn)品生產(chǎn)周期

（TotalProductCycleTime-TP/ct）生產(chǎn)工廠TP/ct是衡量流暢的一項指標(biāo)，是指從接收原材料到產(chǎn)品發(fā)運所花費地最長時間路徑（關(guān)鍵路徑）精益生產(chǎn)要素——員工環(huán)境與參與定義：使公司內(nèi)所有人員象一個團隊一樣工作，以不斷改進 實現(xiàn)目標(biāo)——企業(yè)信仰和價值觀——團隊管理法/自然工作組——崗位輪換與多技能——表彰系統(tǒng)——合理化建議——健康與安全——教育和培訓(xùn)——交流與溝通目的：健康和安全產(chǎn)品和質(zhì)量服務(wù)生產(chǎn)的競爭力增強工作保障通過持續(xù)不斷的改進消除浪費提高解決問題能力通過多功能和被授權(quán)的團隊對用戶的需求做出響應(yīng)員工環(huán)境與參與——流暢生產(chǎn)

相互作用——為了改進流動，要讓員工參與績效跟蹤并提出建議——提供培訓(xùn)以利用多技能，并要讓員工理解相互依賴的要素是怎樣貫串整個生產(chǎn)過程的——支持改進流動的消除浪費工具的應(yīng)用——在實行單元布置安排的地方，要進行工作崗位輪換并提高員工對產(chǎn)品/工藝的知識精益生產(chǎn)要素——現(xiàn)場組織定義：是一種應(yīng)用標(biāo)準操作規(guī)程來促進產(chǎn)品和信息流動的可視化管理工具，是消除浪費和進行持續(xù)不斷改進的基礎(chǔ)。它為操作工人提供了一個安全、清潔和組織有序的工作環(huán)境，使得非增值時間減到最小程度?！謇恚号迨裁葱枰?不需要——整理：整理并保存需要的物品——清潔：明確每人的職責(zé)，使問題暴露——維護：制定書面程序，明確每人的職責(zé)，定期和突擊檢查?！月桑撼掷m(xù)不斷的改進精益生產(chǎn)要素——現(xiàn)場組織目標(biāo)：工作場地組織提供了一個容易理解的氛圍。眼光一掃就能夠觀察到生產(chǎn)中的不工常情況；工作場地組織并不僅僅是清潔，而是要消除浪費并作為持續(xù)不斷改進的基礎(chǔ)。它為操作工人提供了一個安全、清潔和組織有序的工作環(huán)境，也有助于操作者和機器以及操作者之間的相互協(xié)調(diào)，使得非增值時間減到最小程度；工作場地組織也有助于迅速地作出正確的決定。流暢生產(chǎn)——現(xiàn)場組織

相互作用——利用標(biāo)準操作規(guī)程（PFP）確定最佳的操作方法并與滿足用戶要求的生產(chǎn)績效相聯(lián)系，操作工人也要參與對PFP的更新，以便及時改進操作方法?！ㄟ^工作場地組織改進工作現(xiàn)場，在生產(chǎn)現(xiàn)場僅存放支持生產(chǎn)所必需的物品?！每梢暱刂剖构ぷ鲌龅氐膯栴}易于顯現(xiàn)和解決，增加安全性，消除化在尋找上的浪費，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期——為零件呈現(xiàn)、工具存放、必要的夾具和量具等進行工作站設(shè)計，設(shè)計的工作站要符合人機工程學(xué)對動作的要求，以幫助操作工人提高生產(chǎn)效率。精益生產(chǎn)要素——生產(chǎn)可運行性生產(chǎn)可運行性定義最大限度減小停機時間(包括設(shè)備故障時間和其他損失時間)5.工位器具和操作準備

3.快速換型4.快速反應(yīng)2.計劃性維護1.生產(chǎn)實時報表流暢生產(chǎn)——生產(chǎn)可運行性相互作用——制定有計劃的/預(yù)防性的維護計劃以提高機器的有效運行時間?！惭b顯示機器運行狀態(tài)的信號系統(tǒng)并進行合理的主動維護?！獙嵤┛焖僬{(diào)整換型技術(shù)以減少庫存和促進同步流動，能夠更快地對用戶要求作出響應(yīng)?！岣邫C器加工能力，以確保能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)符合質(zhì)量要求的零件。目的：

確保由于設(shè)備停頓和所有其它形式的生產(chǎn)損失時間而導(dǎo)致的產(chǎn)品流暢中斷時間減到最小，使得材料能夠有效地移動并通過車間進行生產(chǎn)。用生產(chǎn)實時報表可使所有員工不斷更新目前實際生產(chǎn)狀況與目標(biāo)相比較，及時采取措施123456789505035504050455050

合計420504836403850423751392-2+1-2-10-3-13+1-28機器2短時間中斷小時目標(biāo)實際差距原因機器2進料器出故障機器2短時間中斷機器2短時間中斷沒有原料(某電子元件)正確的生產(chǎn)情況記錄和分析是不斷改善的前提條件！定義：為提高開工率、質(zhì)量、產(chǎn)出和降低成本而采取的對設(shè)備的系統(tǒng)性和前瞻性的保養(yǎng)工作。1.保證設(shè)備的可靠性2.消除潛在的不安全和 影響環(huán)境的因素3.提高運行效率4.有效利用維修人員和設(shè)備5.降低總體的經(jīng)營成本優(yōu)點：設(shè)備維護計劃表CHANGEAIRFILTERCHANGELIGHTBULBSCHANGEBELTCHANGECOOLANTCHANGEOILFILTERCLEANOUTSUMPADJUSTTENSIONTIGHTENGIBBSINSPECTWAYSMOTORSIGNATURE12345678預(yù)防性/計劃維護至少70%的維護工作是可以做到預(yù)防性的！預(yù)防/預(yù)測性的維護工作是維護人員的重點！

工藝標(biāo)準板

Tools,Machine&Equipment-Status1.----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------Containerization-StatusCheckList1.----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------MethodsAnalysis-StatusCheckList1.----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------Quality/Errorproofing-StatusCheckList1.----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------Ergonomics-StatusCheckList1.----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------Workplace#AOptionAOptionBOptionCWorkplace#BWorkplace#COptionAOptionBOptionCOptionAOptionBOptionC產(chǎn)品工藝物流狀態(tài)StatusandIssuesErgonomics(Ergo)Quality/Errorproofing(Q/EP)MethodsAnalysis(MA)Containerization(C)Tools,Machines,andEquipment(TME)CategoryIssueDescriptionOwnerDateResolutionandDateKey:Blank(nocolor) -AreanotyetaddressedRed -Areadoesnotmeetrequirements;needsactionYellow -Areadoesnotmeetrequirements;actioninprocess,resolutionpendingGreen -AreameetsrequirementsProcess/Operation_______________StatusandIssuesErgonomics(Ergo)Quality/Errorproofing(Q/EP)MethodsAnalysis(MA)Containerization(C)Tools,Machines,andEquipment(TME)CategoryIssueDescriptionOwnerDateResolutionandDateKey:Blank(nocolor) -AreanotyetaddressedRed -Areadoesnotmeetrequirements;needsactionYellow -Areadoesnotmeetrequirements;actioninprocess,resolutionpendingGreen -AreameetsrequirementsProcess/Operation_______________StatusandIssuesErgonomics(Ergo)Quality/Errorproofing(Q/EP)MethodsAnalysis(MA)Containerization(C)Tools,Machines,andEquipment(TME)CategoryIssueDescriptionOwnerDateResolutionandDateKey:Blank(nocolor) -AreanotyetaddressedRed -Areadoesnotmeetrequirements;needsactionYellow -Areadoesnotmeetrequirements;actioninprocess,resolutionpendingGreen -AreameetsrequirementsProcess/Operation_______________WeldLiquidTrapLeakTestLiquidTrapFoamStuffMoldCanister5Machines60sec/2pcs6sec/pccool30minCarbonFill(2)nestVol.Comp.AssemblyWeldVolumeComp.toBodyLeakTestBackPressureTestLaserMark&PurgeBracketAssembly&PackPart.VolumeWeldLiquidTrapLeakTestLiquidTrapFoamStuffMoldCanister5Machines60sec/2pcs6sec/pccool30minCarbonFill(2)nestVol.Comp.AssemblyWeldVolumeComp.toBodyLeakTestBackPressureTestLaserMark&PurgeBracketAssembly&PackPart.VolumeSCALE:1/8?1INNERCONESTOCKCARTOUTERCONESTOCKCART~12攛24攛8擧CONTAINER(~140PCS-30MIN)30DEGTILT;28?FROMFLOORONCARTFORRESTOCK~12攛30攛8擧CONTAINER(~140PCS-30MIN)30DEGTILT;28?FROMFLOORONCARTFORRESTOCKFIXTFIXTENDCONEASSYSTATIONMATMATERIAL12攛18攛6?cont.~160pcsROTARYTABLE12345678*AUTOUNLOAD9*GETINNERCONEPLACEINNERCONETOFIXTUREGETMATRINGPLACEMATRINGTOFIXTUREPLACEMATRINGTOINNERCONEGETOUTERCONEPLACEOUTERCONETOFIXTUREPLACEOUTERCONETOASSEMBLYPLACEASSEMBLYTOROTARYTABLEFIXT.GETBANNERSWITCHGETBANNERSWITCHRELEASEBANNERSWITCHRELEASEBANNERSWITCHLEFTHANDRIGHTHAND123456789CYCLEACTIVITYNON-CYCLICDELAYITEMS1.RESTOCKINNERCONES2.RESTOCKOUTERCONES3.CHANGEOVERFIXTURES4.RESTOCKMATMAT扡5.CHANGEFINISHEDSTOCK6.7.FREQ1/30min1/30minE1/30minE-ERGONOMICSPotentialriskfactorsatpointofassemblyForce-HandpressuretoengagaRepetition->2reps/minPosture-AvoidfingerpushMechstressconc.-edgeofendconePosture-Bendtorestockfrombsktatpointofrestock:SCALE:1/8?1INNERCONESTOCKCARTOUTERCONESTOCKCART~12攛24攛8擧CONTAINER(~140PCS-30MIN)30DEGTILT;28?FROMFLOORONCARTFORRESTOCK~12攛30攛8擧CONTAINER(~140PCS-30MIN)30DEGTILT;28?FROMFLOORONCARTFORRESTOCKFIXTFIXTENDCONEASSYSTATIONMATMATERIAL12攛18攛6?cont.~160pcsROTARYTABLE12345678*AUTOUNLOAD9*GETINNERCONEPLACEINNERCONETOFIXTUREGETMATRINGPLACEMATRINGTOFIXTUREPLACEMATRINGTOINNERCONEGETOUTERCONEPLACEOUTERCONETOFIXTUREPLACEOUTERCONETOASSEMBLYPLACEASSEMBLYTOROTARYTABLEFIXT.GETBANNERSWITCHGETBANNERSWITCHRELEASEBANNERSWITCHRELEASEBANNERSWITCHLEFTHANDRIGHTHAND123456789CYCLEACTIVITYNON-CYCLICDELAYITEMS1.RESTOCKINNERCONES2.RESTOCKOUTERCONES3.CHANGEOVERFIXTURES4.RESTOCKMATMAT扡5.CHANGEFINISHEDSTOCK6.7.FREQ1/30min1/30minE1/30minE-ERGONOMICSPotentialriskfactorsatpointofassemblyForce-HandpressuretoengagaRepetition->2reps/minPosture-AvoidfingerpushMechstressconc.-edgeofendconePosture-Bendtorestockfrombsktatpointofrestock:SCALE:1/8?1INNERCONESTOCKCARTOUTERCONESTOCKCART~12攛24攛8擧CONTAINER(~140PCS-30MIN)30DEGTILT;28?FROMFLOORONCARTFORRESTOCK~12攛30攛8擧CONTAINER(~140PCS-30MIN)30DEGTILT;28?FROMFLOORONCARTFORRESTOCKFIXTFIXTENDCONEASSYSTATIONMATMATERIAL12攛18攛6?cont.~160pcsROTARYTABLE12345678*AUTOUNLOAD9*GETINNERCONEPLACEINNERCONETOFIXTUREGETMATRINGPLACEMATRINGTOFIXTUREPLACEMATRINGTOINNERCONEGETOUTERCONEPLACEOUTERCONETOFIXTUREPLACEOUTERCONETOASSEMBLYPLACEASSEMBLYTOROTARYTABLEFIXT.GETBANNERSWITCHGETBANNERSWITCHRELEASEBANNERSWITCHRELEASEBANNERSWITCHLEFTHANDRIGHTHAND123456789CYCLEACTIVITYNON-CYCLICDELAYITEMS1.RESTOCKINNERCONES2.RESTOCKOUTERCONES3.CHANGEOVERFIXTURES4.RESTOCKMATMAT扡5.CHANGEFINISHEDSTOCK6.7.FREQ1/30min1/30minE1/30minE-ERGONOMICSPotentialriskfactorsatpointofassemblyForce-HandpressuretoengagaRepetition->2reps/minPosture-AvoidfingerpushMechstressconc.-edgeofendconePosture-Bendtorestockfrombsktatpointofrestock:WeldLiquidTrapLeakTestLiquidTrapFoamStuffMoldCanister5Machines60sec/2pcs6sec/pccool30minCarbonFill(2)nestVol.Comp.AssemblyWeldVolumeComp.toBodyLeakTestBackPressureTestLaserMark&PurgeBracketAssembly&PackPart.VolumeTAKTTIME=18SEC/PCLEADTIME=2.11HRSWeldLiquidTrapLeakTestLiquidTrapFoamStuffMoldCanister5Machines60sec/2pcs6sec/pccool30minCarbonFill(2)nestVol.Comp.AssemblyWeldVolumeComp.toBodyLeakTestBackPressureTestLaserMark&PurgeBracketAssembly&PackPart.VolumeMaterialFlowLayout操作標(biāo)準生產(chǎn)現(xiàn)狀產(chǎn)品實樣邊界樣品標(biāo)準WIP標(biāo)準包裝工具位置人員配置布局圖工位器具/操作準備生產(chǎn)可運行性實施及差距評估精益生產(chǎn)要素——質(zhì)量系統(tǒng)生產(chǎn)運行時間質(zhì)量成本質(zhì)量計劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進基層的支持領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和介入交流和溝通質(zhì)量計劃領(lǐng)導(dǎo)層的承諾質(zhì)量系統(tǒng)要求

QS9000/ISO9000質(zhì)量手冊/程序文件生產(chǎn)件批準程序（PPAP）潛在失效模式及后果分析（D/PFMEA）產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計劃（APQP）質(zhì)量控制供應(yīng)商質(zhì)量管理內(nèi)審測量系統(tǒng)分析穩(wěn)定生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)工藝控制/防錯/SPC作業(yè)指導(dǎo)書兩點法/失效模式邊界樣品控制質(zhì)量改進改進程序解決問題方法/實驗設(shè)計（DOE）客戶保護/提高售后服務(wù)質(zhì)量記錄/數(shù)理統(tǒng)計與質(zhì)量改進流暢生產(chǎn)——質(zhì)量體系相互作用——使用QS9000制定生產(chǎn)文件，要保證操作工人有必要的培訓(xùn)，并將所學(xué)知識不斷應(yīng)用到生產(chǎn)中。——操作工人參與設(shè)計開發(fā)過程，使用和應(yīng)用質(zhì)量體系。——使用差錯預(yù)防裝置以消除正在生產(chǎn)或傳遞到后面工序時出現(xiàn)廢品或有缺陷產(chǎn)品的機會?！c供應(yīng)商合作并對其產(chǎn)品制定質(zhì)量要求，消除由于檢測所引起的浪費。目的：質(zhì)量要素的目的是使組織能夠達到優(yōu)秀、超越用戶的期望并從源頭上促進質(zhì)量的改進。質(zhì)量必須融入每個產(chǎn)品的設(shè)計和加工工藝以消除浪費和優(yōu)化流動并防止與用戶要求不符合的情況出現(xiàn)。通過實施包含在質(zhì)量管理內(nèi)的加工過程管理模型可以實現(xiàn)這一目標(biāo)。加工過程管理模型由三個關(guān)鍵的質(zhì)量策略組成：質(zhì)量計劃（QualityPlanning）、質(zhì)量控制（QualityControl）和質(zhì)量改進（ＱualityImprovement）。精益生產(chǎn)要素——物料移動地址系統(tǒng)流動方案數(shù)據(jù)收集物料搬運搬運路線內(nèi)部拉動系統(tǒng)小批量周轉(zhuǎn)箱計劃上料方法物料計劃出貨進貨外部拉動系統(tǒng)超市庫存大件庫存定義：一種有效的原材料移動到生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)，使用戶要 求的供貨數(shù)量得到保證流暢生產(chǎn)——材料移動相互作用——檢查每個零件的計劃，并按照小批量理論使工序之間的被加工工件量最少，對于流暢制造來說最好的物料箱就是不使用物料箱?！褂美瓌酉到y(tǒng)與生產(chǎn)線內(nèi)外的供應(yīng)和消耗相聯(lián)系；通過制定最佳的輸送路線進行頻繁供應(yīng)以減少工序之間的庫存。目的：

為了支持流暢策略，移動從供應(yīng)商處得到的材料通過工廠，并以盡可能滿足用戶要求的小批量將產(chǎn)品送到用戶手中。使生產(chǎn)系統(tǒng)具有一定的緊張節(jié)奏，這樣通過消除七種浪費現(xiàn)象有助于推動持續(xù)不斷的改進。精益生產(chǎn)在制造系統(tǒng)在制造企業(yè),精益生產(chǎn)就是—— 激勵員工在最短的時間以內(nèi)滿足我們客戶的需求,并消除所有的浪費,以取得最大的利潤的經(jīng)營戰(zhàn)略。精益生產(chǎn)被世界一流企業(yè)廣泛地應(yīng)用在各地的各種制造系統(tǒng)中。對比項目精益生產(chǎn)者（在日本的日本企業(yè)）其他在北美的日本企業(yè)在北美的美國企業(yè)整個歐洲庫存（8種代表性零件的天數(shù)）2.0品質(zhì)缺陷（裝配缺陷/100輛車）60.065.082.397.0空間（平方英尺/汽車.年）7.8返修區(qū)大?。ㄕ佳b配場地％）4.14.912.914.4生產(chǎn)率（小時/1臺車）16.8員工團隊化的百分比69.371.317.30.6崗位分類數(shù)目11．98.767.114.8新工人培訓(xùn)（小時）380.3370.046.4173.3人均提案數(shù)0.4缺勤率（％）5.04.811.712.1工作輪換（0為不輪換，4為常輪換）3.0精益生產(chǎn)的效果第五部分精益生產(chǎn)運營控制的14項原則精益生產(chǎn)運營控制的14項原則【第一類】長期理念是成功的基石（原則1）【第二類】

正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果

（原則2－原則8）【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值

（原則9－原則11）

【第四類】持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力（原則12－原則14）【第一類】長期理念是成功的基石原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。【閱讀資料2】豐田公司的企業(yè)文化精益生產(chǎn)運營控制的14項原則【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。精益生產(chǎn)運營控制的14項原則BatchProcess討論：批量生產(chǎn)與單件流生產(chǎn)ContinuousFlow(One-PieceFlow)Process

“A”Process

“B”Process

“C”Process

“A”Process

“B”Process

“C”IIElapsedTime:

60MinutesElapsedTime:

01Minute連續(xù)流可以壓縮空間占用，降低在制品，降低總生產(chǎn)準備時間，改善人員配備和計劃的靈活性單件流的重點在于將一件產(chǎn)品從始至終完成，盡量減少各環(huán)節(jié)間的在制品庫存。在單件流系統(tǒng)中，在完成一件產(chǎn)品后再開始另一件。如果可能，整個運作過程呈“U”形，而工作流向則是從右向左（逆時針）。流程中每道工序的在制品最低數(shù)量均為一件，這會促進大部分工序的工作效率。變速箱廠進行“一個流”改善，將“亂流”改善成“整流”

——大型迷宮式工序的流水化案例分析016差速器殼體生產(chǎn)線生產(chǎn)線改善前30序30序40序160序140序140序80序60序50序10序閑置閑置70序閑置150序90序100序110序120序130序20序改善前設(shè)備布局不當(dāng)，嚴重影響生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量。改善前加工路線圖示：工序流程象大型迷宮，工藝流程不順暢，大量轉(zhuǎn)運無效勞動的浪費(物流路線長達148米)

，生產(chǎn)效率低。改善措施1、運用TPS

“一個流”的管理理念，結(jié)合現(xiàn)場實際，重新設(shè)計流程化設(shè)備布局，實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)。2、搬走閑置設(shè)備，重新布置設(shè)備布局，縮小作業(yè)面積。3、確定標(biāo)準在制品數(shù)量，制作工序間滑道，取消轉(zhuǎn)運車。4、制定工序能力表，通過對工序能力的分析與論證，制定標(biāo)準作業(yè)組合表及改善后標(biāo)準作業(yè)票并張貼在生產(chǎn)現(xiàn)場，明確生產(chǎn)節(jié)拍，優(yōu)化人員，實行標(biāo)準作業(yè)。改善效果30序30序40序160序140序140序80序60序50序20序10序閑置閑置70序閑置150序90序100序110序120序130序利用TPS理念，按工序配置設(shè)備，簡化生產(chǎn)流程，對設(shè)備布局進行調(diào)整，調(diào)整設(shè)備21臺，設(shè)計并制作滑道。改善效果:1、調(diào)整設(shè)備布局，實現(xiàn)工序流程化。2、節(jié)約了設(shè)備3臺和作業(yè)面積72M2，簡化了生產(chǎn)流程，消除轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)的浪費，縮短物流路線112米，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化作業(yè)人員5人。

3、確定標(biāo)準在制品，在制品減少276件，一個流生產(chǎn)，實現(xiàn)先入先出，有效地保證了產(chǎn)品質(zhì)量?！镜诙悺空_的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。

在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準時生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。

按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)表追蹤浪費的存貨。

精益生產(chǎn)運營控制的14項原則USER/STORELOCATIONXXPullSystemsDefinitionAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermarketCustomerProcessSupplierProcess89MakeWhattheCustomerNeeds

WhenitisNeeded

IntheQuantityNeeded顧客后工序領(lǐng)取后補充生產(chǎn)工序內(nèi)看板領(lǐng)取看板成品貨架看板交換空箱成品看板（KANBAN）看板的作用１．生產(chǎn)、搬運的指示信息（什么零部件生產(chǎn)多少，向哪里搬運）２．目視管理的工具（控制過量生產(chǎn)……...不做沒有看板的東西）（判斷生產(chǎn)進度的快慢……..根據(jù)剩余看板的張數(shù)）３、改善的工具（生產(chǎn)過量，物料過多……..減少看板張數(shù)）（從后工序返回的看板張數(shù)不平均）．．．未遵守均衡化原則．．．未遵守看板取放原則．．．停線過多等，由此可以發(fā)現(xiàn)問題進行改進。準時化生產(chǎn)的管理工具看板卡說明

前工序供應(yīng)商或工序名

パーツナンバー縮編號連號包裝數(shù)/器具所在地址后工序客戶接受NO.或工序名背面

PARTNO.所在地址縮編號PARTNO.工序包裝數(shù)/器具品質(zhì)檢測點看板項目說明（正面）○○○㈱○△□㈱送貨周期供應(yīng)商物品存放位置物品名稱物品編號背編號（顧客）容量連號卸貨位置前工序?供應(yīng)商后工序?顧客顧客貨箱類型１２３４５－６７８９０－００１２３看板說明（背面）?在供應(yīng)商?前工序所用到的信息?不易識別的情況下用照片表示１２３４５－６７８９０－００１２３均衡化看板箱（照片）生產(chǎn)一張看板上面的物品所需的時間看板的種類和各自的作用①生產(chǎn)看板．．．

A)工序間看板（工序間生產(chǎn)指示）

B)信號看板（批量生產(chǎn)時的生產(chǎn)指示）②搬運看板．．．．C)工序間搬運看板（搬運指示）

D)外購件供貨看板（零部件訂貨、發(fā)貨指示）③臨時看板．．．．E)（臨時生產(chǎn)時用）④電子看板．．．．（例）零部件生產(chǎn)客戶庫存清洗焊接P庫存沖壓供應(yīng)商鋼材生產(chǎn)廠CACDD

DB

成品發(fā)貨前制程庫存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉動生產(chǎn)運行基本模式拉動生產(chǎn)運行基本模式外包廠商倉庫生產(chǎn)廠房作業(yè)員在開始使用墊板上的物品時，要將看板放入板箱。板箱派工板把“空看板”放在派工板上是現(xiàn)場管理者的職責(zé)。司機在交完零件后，即到派工板取“空看板”。但在此以看板的編號來管理?；厥湛窗蹇窗褰回浌?yīng)廠商生產(chǎn)線抽出看板會不會出問題問題的對策銷減庫存基于實況的管理與看板的移動，而可以依零件種類做詳細的管理基于實況零件+看板基于實況零件+看板加速庫存的周轉(zhuǎn)率看板看板看板NOYES利用看板進行庫存管理制程特性平均化制程特性批量化應(yīng)循此順序流動應(yīng)循此順序流動依此順序制造生產(chǎn)順序表生產(chǎn)計劃制程A制程B制程C完成完成實績制程特性批量化庫存a庫存b物的流程與情報的流程為同一方向生產(chǎn)順序≠完成實績通常管理上的信息流程物的流程與情報的流程成為反向生產(chǎn)順序=完成實績生產(chǎn)計劃生產(chǎn)順序表制程A制程B制程C完成看板看板完成實績依次順序制造生產(chǎn)指示（順序指示）基于看板管理的信息流程34月內(nèi)示月份內(nèi)示旬間指示準定確定年度（上期，下期）銷售計劃（）生產(chǎn)計劃預(yù)測預(yù)定年度計劃月份生產(chǎn)計劃書旬間生產(chǎn)計劃書實施計劃外包廠商交貨指示看板的維護A工廠B工廠a制程b制程c制程d制程計劃階段實施階段看板方式看板方式看板方式生產(chǎn)運營上期下期部件從下一個生產(chǎn)步驟拉上來(1塊=50個部件)如果有人把一個看板卡掛到紅色區(qū)，沖壓車間應(yīng)在2小時內(nèi)開始生產(chǎn)這一部件在板上從左到右掛上看板卡5050505050紅色區(qū)域說明生產(chǎn)應(yīng)開始沖壓車間看板（KANBAN）部件3部件5部件4部件1部件2在拉系統(tǒng)中看板（KANBAN）卡片可以充當(dāng)拉體系中的生產(chǎn)和材料補充的可視信號1962年豐田公司所有工廠都應(yīng)用了看板方式并于該年開始應(yīng)用到外協(xié)廠家1970年豐田公司應(yīng)用看板管理的外協(xié)廠家達到了全體的60％1982年豐田公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到了外協(xié)廠家的98％豐田公司1980年的流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達到了87次/年，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天看板拉動生產(chǎn)的效果【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須作的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排得不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。精益生產(chǎn)運營控制的14項原則看圖說話后工序批量需求造成前工序緊張前工序(加工）后工序（裝配）

TaktTime

TaktTime1分３分零件Ａ３分零件Ｂ３分零件Ｃ每分鐘取用一個ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ前工序必須增加人員和設(shè)備來保證后工序的批量拉動，從而產(chǎn)生浪費前工序仍按3分鐘T/T生產(chǎn)TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化計劃Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622批量生產(chǎn)與均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)實現(xiàn)的基礎(chǔ)和前提條件快速換型（快速更換）Step1–區(qū)分內(nèi)換型和外換型內(nèi)換型外換型外換型換型時間產(chǎn)品A產(chǎn)品B內(nèi)換型：必須停止機器運轉(zhuǎn)方可進行的換型內(nèi)容，如更換模具、調(diào)整等。外換型：A產(chǎn)品生產(chǎn)過程結(jié)束前，為生產(chǎn)B產(chǎn)品所做的準備工作，如模具、工具、刀具、原材料準備等，機器仍再運行生產(chǎn)過程快速換型使用換型查檢表:確認所有內(nèi)換型步驟分析所有內(nèi)換型，是否有可能將內(nèi)換型變?yōu)橥鈸Q型可否將在機器上的調(diào)整變?yōu)檎{(diào)整塊調(diào)整可否將模具事先加熱可否將換型程序安排的更合理，使所需要的工具、設(shè)備、材料等在機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)前，就已被準備好放在最靠近機器的區(qū)域換型結(jié)束機器重新開始運轉(zhuǎn)后，是否進行工具、材料的整理，數(shù)據(jù)的確認以及下一次換型的準備工作。Step2–變內(nèi)換型為外換型如何變內(nèi)換型為外換型快速換型Step3–縮短內(nèi)換型時間AttachReleaseWorkpiecePlateCAMSPRINGSTOPSpring-loadedcheckpinstopsinsidediameteroftoolingClampFastenAttach&RemovePEAR-SHAPEDTOOLINGStoptopreventcollarfromrotatingU-slotcollarC-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert&removeC-washerwithoutcompletelyremovingnut.ThreadsremovedThreadsremovedSLOTTEDNUT-BOLT/SPLITTHREAD快速擰緊固定技術(shù)使用以下?lián)Q型擰緊技術(shù)技術(shù)可以幫助提高換型效率

Quicktoolattachments:“Onemotion”&“oneturn”methods快速換型U-SLOTCOLLARMaleDieFemaleDieMaleDieFemaleDieDimensionX=StandardDieHeightX模具標(biāo)準化技術(shù)Step3–縮短內(nèi)換型時間快速換型Spacerforadjustin