a隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：九大核心技能造就新型管理者

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：九大核心技能造就新型管理者作者：宋振杰序言做一只善于領(lǐng)導(dǎo)的小蜜蜂這本書的寫作是從一封加急郵件開始的。兩年前的秋天，我接到了這樣一封郵件：宋老師，有一個(gè)緊急而又重要的問題請教您。昨天，老板把我叫到辦公室說："這兩年你的業(yè)績很出色，人品又扎實(shí)牢靠，你就負(fù)責(zé)整個(gè)華南區(qū)的銷售工作吧，華南區(qū)這幾十號人就交給你了。"走出老板的辦公室，我既興奮又茫然。雖說當(dāng)區(qū)域經(jīng)理的念頭老早就有，也想著要是當(dāng)了該如何如何，可是真的把這一大攤子交給了我，我卻感到無所適從。您說，究竟怎么樣才能當(dāng)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)呢？我應(yīng)該提高自己哪些方面的能力呢？工作應(yīng)該從何處入手呢？請您務(wù)必幫幫我！后來，我給這位朋友回了一封長長的郵件，從九個(gè)方面概括了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)、修養(yǎng)和能力。這位朋友很快回復(fù)了我的郵件，除了表示感謝之外，他期望我能寫一本有關(guān)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的書，以幫助更多想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)卻不知道從何做起的人，以及當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)卻又茫然無措的人。受到這位朋友的啟發(fā)和鼓勵(lì)，我開始了本書的寫作。俗話說，"不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵"，不少人都有當(dāng)"將軍"的職業(yè)夢想，幻想著有朝一日能夠帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，縱橫馳騁、立下奇功。可是，當(dāng)"天降大任于斯人"的機(jī)會真的到來時(shí)，我們是否做好了充分的準(zhǔn)備？我們是否具備了一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的基本能力和技巧？我們能夠順利地完成從"士兵"到"將軍"的素質(zhì)提升和能力飛躍嗎？基于這些思考，本書運(yùn)用大量鮮活的實(shí)戰(zhàn)案例，從以下九個(gè)方面回答了怎樣當(dāng)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，以及怎樣打造一支具有凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)的問題。1如何修煉領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)？從一個(gè)人的單打獨(dú)斗到帶領(lǐng)一支由各色人等組成的團(tuán)隊(duì)，確實(shí)是對一個(gè)人能力的巨大挑戰(zhàn)。這就要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者清楚"領(lǐng)導(dǎo)"的基本內(nèi)涵，用長遠(yuǎn)的眼光和決斷的魄力明確團(tuán)隊(duì)方向，能夠在實(shí)踐中形成適合自己和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通過在人格、夢想、激情、冒險(xiǎn)等方面的持續(xù)修煉，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力。2如何正確決策？領(lǐng)導(dǎo)就是決策，決策的速度和質(zhì)量是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)的重要標(biāo)志。所以，作為企業(yè)的經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須既要具有宏觀決策的思維能力，又要掌握日常微觀決策的科學(xué)方法和技巧，同時(shí)還要避免諸如"霍布森選擇"、"群體思維"等決策陷阱，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、正確決策和及時(shí)決策。3如何進(jìn)行績效管理？我們都知道"一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝"的寓言故事，為什么一個(gè)和尚的績效好過兩個(gè)和尚的績效呢？為什么有了三個(gè)和尚以后，就沒有績效了呢？這是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。這就要求我們走出績效管理的諸多誤區(qū)，從設(shè)定目標(biāo)開始，通過績效輔導(dǎo)、考評等有效措施，在完成績效目標(biāo)的同時(shí)，提升團(tuán)隊(duì)成員的能力。4如何激勵(lì)員工？領(lǐng)導(dǎo)的精髓其實(shí)很簡單：你想要什么，就該獎勵(lì)什么。所以，要想調(diào)動下屬的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解激勵(lì)的基本類型、過程和原則，運(yùn)用合適的方法和技巧達(dá)到激勵(lì)下屬的目的。一些中層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，總是強(qiáng)調(diào)自己沒有給下屬發(fā)獎金、加薪和提拔的權(quán)力，提起激勵(lì)下屬時(shí)感到"巧婦難為無米之炊"。這其實(shí)是一種誤區(qū)，金錢和職位的激勵(lì)效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激勵(lì)方法卻可以幫助我們實(shí)現(xiàn)事半功倍的激勵(lì)成效。5如何教練下屬？下屬工作能力的高低不僅直接關(guān)系到自身績效的高低，也直接影響到團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的完成，因此，提高下屬的素質(zhì)和能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)和任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者要重視團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，讓所有的下屬隨著企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的成長而成長。6如何正確授權(quán)？諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者即使渾身是鐵也打不了多少釘子，因此領(lǐng)導(dǎo)者要借助別人的力量完成既定的目標(biāo)。敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者取得更大職業(yè)成功的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者要打破種種授權(quán)障礙，讓下屬充分施展自己的才華、能力和潛力，在成就下屬的同時(shí)也成就自己。7如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新？創(chuàng)新是一個(gè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)步的主要途徑，打造一支活力四射、業(yè)績出眾的"夢之隊(duì)"是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢想?？墒?，在現(xiàn)實(shí)過程中，你的團(tuán)隊(duì)是否不能拿出新的解決方案？你的團(tuán)隊(duì)是否溝通不暢、創(chuàng)新乏力？如果你正在為此而憂慮，那么，掌握團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的一些方法和技巧，也許會幫助你走出團(tuán)隊(duì)思維僵化的困境。8如何管理員工？"林子大了，什么鳥兒都有"，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須學(xué)會與各種性格的人打交道，掌握識人、用人、育人、管人之道。既會用人之長，又會用人之短，并用自己的真誠換取下屬的忠誠，用驚喜和感動增強(qiáng)下屬的團(tuán)隊(duì)歸屬感。9如何打造團(tuán)隊(duì)？"一人拼命，百夫難擋；萬人必死，橫行天下！"這正是團(tuán)隊(duì)的力量和價(jià)值所在。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)不同階段，運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，凝聚團(tuán)隊(duì)智慧，塑造團(tuán)隊(duì)精神，形成團(tuán)隊(duì)合力，出色地完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。一個(gè)小男孩曾問迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特："你是畫米老鼠的嗎？"沃爾特回答："不，畫米老鼠的不是我。"小男孩又問："米老鼠里那些笑話和點(diǎn)子都是你想出來的嗎？"沃爾特答道："不是，這些也不是我做的。"小男孩越來越不解，繼續(xù)追問道："先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？"沃爾特笑了笑回答說："我就像一只小蜜蜂，從迪士尼工廠的一角飛到另一角，采集花粉，給每個(gè)人打打氣，我想這就是我的工作。"杰克·韋爾奇說過，當(dāng)你是一個(gè)人時(shí)，你的成功只與自己有關(guān)；當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你的成功則與你的下屬有關(guān)。你想成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者嗎？那就從學(xué)習(xí)并實(shí)踐本書的一些理念、方法和技巧開始吧，提升領(lǐng)導(dǎo)能力需要我們持之以恒地修煉，只要你擁有夢想，只要你堅(jiān)持去做，有一天，你會驚喜地發(fā)現(xiàn)，自己就是那個(gè)快樂自己、成就團(tuán)隊(duì)的小蜜蜂。團(tuán)隊(duì)將因你而精彩，你將因團(tuán)隊(duì)而成功！宋振杰2007年4月第一章如何修煉領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)《伊索寓言》中有這樣一則故事：一只羊站在高高的屋頂上，看見一只狼從屋旁走過，于是罵道："你這只笨狼，你這只傻狼……"狼向上看了看，對羊說道："你之所以罵我，只不過因?yàn)槟阏镜奈恢帽任腋吡T了。"領(lǐng)導(dǎo)是比一般人站得高，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是狼所認(rèn)為的那樣，更不是那只只會罵人的羊。領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動態(tài)的行為過程，是一種影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力；領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系，是一種對團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)揮牽引、凝聚和激勵(lì)的影響力。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師約翰·科特教授研究認(rèn)為，對于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面：(1)制訂企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃；(2)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，作出戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排應(yīng)充分認(rèn)識到各種主要的相關(guān)環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素；(3)建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系；(4)打造并凝聚一支擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的、熱情高昂的核心隊(duì)伍。1領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系和區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，既有聯(lián)系又有區(qū)別，二者的關(guān)系和區(qū)別可以從以下幾方面來理解：第一，領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于宏觀與未來，管理側(cè)重于微觀與現(xiàn)在。領(lǐng)導(dǎo)者更多地關(guān)注外部，在對國內(nèi)外的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、行業(yè)等諸多宏觀因素的洞察與了解的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)機(jī)會，抓住機(jī)會，勾畫企業(yè)未來的愿景、價(jià)值觀與戰(zhàn)略規(guī)劃；管理則更多地關(guān)注內(nèi)部，在對企業(yè)人、財(cái)、物等各種資源分析與判斷的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和資源分配與整合，將戰(zhàn)略和機(jī)會轉(zhuǎn)化為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營成果和競爭力。第二，領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于"人"的工作，通過選人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；管理則側(cè)重于"事"的工作，通過將企業(yè)各類事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化和程序化，建立穩(wěn)定而連續(xù)的企業(yè)經(jīng)營秩序。第三，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、授權(quán)和教練，通過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力去激發(fā)和調(diào)動下屬的積極性與創(chuàng)造性；管理則強(qiáng)調(diào)指揮、控制和監(jiān)督，通過發(fā)揮管理者的權(quán)力性影響力去規(guī)范下屬的行為。下表是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的一些關(guān)鍵區(qū)別：表1-1領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行計(jì)劃建立愿景改善現(xiàn)狀創(chuàng)造未來只見樹木看見森林集中于事集中于人檢視內(nèi)部洞察外部指揮、控制、監(jiān)督授權(quán)、激勵(lì)、教練注重正確地做事注重做正確的事詢問"做什么"和"如何做"詢問"是什么"和"為什么做"重視制度、政策與程序注重價(jià)值觀和原則多快好省地爬上梯子把梯子搭在正確的墻上身體力行，鞠躬盡瘁振臂一揮，應(yīng)者云集典型人物：周恩來典型人物：毛澤東領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要。我們認(rèn)為要達(dá)到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在企業(yè)相對穩(wěn)定的時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)有力的管理相結(jié)合可使企業(yè)具有良好的運(yùn)營效果；在企業(yè)動蕩和混亂時(shí)期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著一些有限的管理可能更符合企業(yè)運(yùn)作的要求。領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力是經(jīng)理人必須具備和修煉的兩大基本能力，是手心和手背的關(guān)系。但是，隨著經(jīng)理人的職位升遷，其所需要的這兩種能力，哪一個(gè)更重一些，也有比例上的變化。而且，在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境下，所需要的兩種能力也是不同的。圖1-1不同層級的領(lǐng)導(dǎo)與管理對于一個(gè)企業(yè)來講，一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者必須有一個(gè)或多個(gè)強(qiáng)有力的管理者和執(zhí)行者。整個(gè)企業(yè)偏重于領(lǐng)導(dǎo)型，會"頭重腳輕"，缺乏扎實(shí)的基礎(chǔ)和穩(wěn)定性；而偏重于管理型，則會"頭輕腳重"，缺乏活力，辨不清未來的方向。所以，在一個(gè)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)型和管理型的人才必須合理搭配、相得益彰。在中國革命的歷史進(jìn)程中，毛澤東是天才的領(lǐng)導(dǎo)者，他高瞻遠(yuǎn)矚、志存高遠(yuǎn)。四渡赤水就像他那浪漫而飄逸的書法作品，三大戰(zhàn)役則詮釋了他運(yùn)籌帷幄、決勝千里的領(lǐng)袖氣魄。他極富哲學(xué)思辨，又具有現(xiàn)實(shí)的洞察力，總是在中國革命的關(guān)鍵時(shí)刻，撥云見日，指出中國人民革命的方向和道路。他又喜歡挑戰(zhàn)，"與天奮斗，其樂無窮；與地奮斗，其樂無窮；與人奮斗，其樂無窮"。而周恩來、陳云等老一輩革命家相對于毛澤東來說則是天才的管理者，他們充滿了理性而穩(wěn)健的運(yùn)作智慧，"不唯書，不唯上，只唯實(shí)"。他們總能以縝密的思維把毛澤東的天才創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為具體可行的行動計(jì)劃，又總是以堅(jiān)定、干練、徹底的執(zhí)行力把毛澤東的夢想創(chuàng)造性地變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他們殫精竭慮、鞠躬盡瘁，與毛澤東一起開創(chuàng)了新中國。2新經(jīng)濟(jì)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)能力的變革有一則關(guān)于愛因斯坦的逸事：一名學(xué)生拿到試卷時(shí)對他說："教授，上面的問題和去年的完全一樣呀。"愛因斯坦答道："是的，但今年的答案不同了。"在21世紀(jì)的新環(huán)境、新條件下，需要的是新的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。WorthingBrightonPress公司專門研究報(bào)道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用，在該公司的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，具有廣泛號召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足珍貴：（1）充分的自覺意識；（2）善于激勵(lì)他人；（3）善于合理分配有限資源；（4）富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播；（5）擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系；（6）強(qiáng)烈的集體責(zé)任感；（7）成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)；（8）有效分析與整合復(fù)雜信息的能力；（9）具有靈活性和快速反應(yīng)的能力；（10）在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力；（11）勇于并善于進(jìn)行突破性思考；（12）迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力。領(lǐng)導(dǎo)力不是命令與控制，它是關(guān)于內(nèi)在的"怎樣為人"，而不是外在的"怎樣做事"，它決定了"我是誰，我為什么要做這項(xiàng)工作，我信仰什么"。好的領(lǐng)導(dǎo)向整個(gè)組織傳播使命和價(jià)值觀，致力于打造一個(gè)使命為中心、價(jià)值觀為基礎(chǔ)、以人為本的組織。歸根到底，是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和性格決定了企業(yè)的業(yè)績和成果。--《LeadertoLeader》雜志總編輯赫塞爾本博士3新舊領(lǐng)導(dǎo)者的差異我們姑且將仍然抱著傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀念的權(quán)謀式領(lǐng)導(dǎo)稱為舊領(lǐng)導(dǎo)者，將勇于變革、揚(yáng)棄自我的21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者稱為新領(lǐng)導(dǎo)者，他們的區(qū)別如下：表1-2新舊領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別舊領(lǐng)導(dǎo)者新領(lǐng)導(dǎo)者1面對實(shí)物的管理執(zhí)行力；2關(guān)注內(nèi)部和現(xiàn)在，漠視變化；3主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的制勝力（贏在今天）；4依靠權(quán)謀和霸術(shù)的政治家；5內(nèi)部資源的配置能力；6用權(quán)力管理企業(yè)；7高膽商的市場投機(jī)者；8靠物質(zhì)獎懲驅(qū)動員工；9業(yè)務(wù)層面操作能力。1卓越的預(yù)見與洞察力；2關(guān)注外部，面向未來，應(yīng)對變化；3產(chǎn)業(yè)鏈條的整合力（贏在未來）；4政治經(jīng)濟(jì)家與人文領(lǐng)導(dǎo)者；5全球生態(tài)系統(tǒng)中的運(yùn)作能力；6用激勵(lì)、教練和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；7高智商、高情商、高膽商的戰(zhàn)略家；8用愿景、文化與成長引領(lǐng)員工；9戰(zhàn)略層面資源整合能力。案例>>>從NBA中看領(lǐng)導(dǎo)一位身為NBA球迷的經(jīng)理人從NBA比賽中領(lǐng)悟到的領(lǐng)導(dǎo)含義很有見地（這里我暫且將一支球隊(duì)的教練比做領(lǐng)導(dǎo)）：(1)有一個(gè)共同的目標(biāo)（奪取總冠軍或企業(yè)持續(xù)發(fā)展）；(2)有自己比較個(gè)性的打法（企業(yè)個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、核心競爭力與企業(yè)文化）；(3)有一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)（精神領(lǐng)袖、明星球員、關(guān)鍵先生、藍(lán)領(lǐng)工人、板凳隊(duì)員）；(4)為保持團(tuán)隊(duì)的競爭力和足夠的活力，必須趕走一些，引進(jìn)一些（識人、選人、用人、育人、留人、裁人）；(5)進(jìn)攻時(shí)一鼓作氣，防守時(shí)同仇敵愾，僵持時(shí)全神貫注，關(guān)鍵時(shí)懂得喊暫停（領(lǐng)導(dǎo)者的決策力和影響力）。4領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性與非權(quán)力性影響領(lǐng)導(dǎo)者的影響力分為權(quán)力性影響和非權(quán)力性影響。圖1-2領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性與非權(quán)力性影響權(quán)力性影響領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制性影響力，也叫權(quán)力性影響力，是隨著領(lǐng)導(dǎo)者所擔(dān)任的職務(wù)而來的。你擔(dān)任了某個(gè)職務(wù)，便獲得了這個(gè)職務(wù)的法定權(quán)力。一般來說，這種影響力主要是由社會賦予個(gè)人的職務(wù)、權(quán)力和地位等構(gòu)成的。強(qiáng)制性影響力的特點(diǎn)在于它對人的影響帶有強(qiáng)制性和不可抗拒性，它對人在心理和行為上的影響主要表現(xiàn)為被動與服從。權(quán)力性影響力一般有三個(gè)來源：一是強(qiáng)制權(quán)，即懲罰性權(quán)力；二是獎勵(lì)權(quán)，即獎賞下屬的權(quán)力；三是法定權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力帶有法定的性質(zhì)。需要指出的是，這種法定的強(qiáng)制性影響力對人的心理和行為的激勵(lì)作用是有限的，有時(shí)顯得蒼白無力和無可奈何。權(quán)力性影響力在實(shí)際操作中一般表現(xiàn)為約束、控制、監(jiān)督、獎賞、懲罰、命令、指揮等領(lǐng)導(dǎo)行為，容易造成追隨者迫于合法的權(quán)力而敢怒不敢言、口服心不服，或者當(dāng)面順從而背后消極怠工。也就是說，權(quán)力性影響力的作用是暫時(shí)性的、不連續(xù)的和不持久的。非權(quán)力性影響領(lǐng)導(dǎo)的非權(quán)力性影響力，指的就是經(jīng)理人的內(nèi)在品質(zhì)、作風(fēng)、知識、能力、業(yè)績、資歷、智慧、魅力以及行為榜樣等非權(quán)力因素對被領(lǐng)導(dǎo)者造成的影響力。這種影響力更多地屬于自然性影響力，具有"隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲"的功效，其產(chǎn)生的基礎(chǔ)要比權(quán)力性影響力廣泛得多。這種影響力表面上并沒有"合法"權(quán)力那種明顯的約束力，但在實(shí)際上它常常能發(fā)揮權(quán)力性影響力所不能發(fā)揮的約束與激勵(lì)作用。在實(shí)際操作中，非權(quán)力性影響力一般表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者的道德品質(zhì)、言傳身教、個(gè)性魅力、智慧能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人文關(guān)懷等，讓追隨者口服心服、五體投地，產(chǎn)生"粉絲"般的崇拜、凝聚與追隨效應(yīng)，甚至讓追隨者心甘情愿地兩肋插刀、義無反顧。所以，經(jīng)理人應(yīng)該注重從品格、能力、知識、感情等方面不斷積累和強(qiáng)化自己的非權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是利用權(quán)力性和非權(quán)力性影響，特別是發(fā)揮非權(quán)力性影響力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和下屬全力以赴地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的正確目標(biāo)。案例>>>丘吉爾的領(lǐng)導(dǎo)名言1930年，丘吉爾在《我的早年生活》一書中有這樣一段話："有一次我受邀為法國一座紀(jì)念碑撰文，寫下了'作戰(zhàn)時(shí)，奮戰(zhàn)到底；挫敗時(shí)，全力還擊；勝利時(shí)，心存寬厚；和平時(shí)，友好親善'。"其實(shí)，這正是一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該具備的品質(zhì)體現(xiàn)。"團(tuán)結(jié)，我們就站立起來；分裂，我們就撲倒在地。"英國在戰(zhàn)時(shí)能凝聚民心、跨越危機(jī)，正來自上述丘吉爾式的經(jīng)典名言。丘吉爾也沒想到，在60多年之后，美國總統(tǒng)與紐約市長正是運(yùn)用同樣的口號與精神帶領(lǐng)美國人民渡過"9·11"危機(jī)。1941年第二次世界大戰(zhàn)當(dāng)盟軍處于最困頓之際，丘吉爾在母校的演講中說："我們不要說這是黑暗的日子，要說是嚴(yán)峻的日子，這不是黑暗的日子，而是偉大的日子，是我們國家曾有過的最偉大的日子，我們都必須感謝上帝，允許我們在各自的崗位上，參與了讓這些日子名留青史的過程。"丘吉爾的領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見與鼓動力量由此可見一斑。在二戰(zhàn)最艱難的時(shí)刻，丘吉爾發(fā)表了世界歷史上最簡短的演說詞，那就是他號召他的人民："永遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)，永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)，永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不要放棄?。?而他那從容不迫的抽雪茄的神態(tài)和"V"字形手勢，已成為世界人民追求勝利的代表性符號。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究最早是由心理學(xué)家勒溫進(jìn)行的，他提出了三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，即專制風(fēng)格、民主風(fēng)格和放任自流風(fēng)格。之后，又有了坦南鮑姆的連續(xù)統(tǒng)一體理論、費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論、布萊克的管理方格理論、保羅·赫塞博士的情境領(lǐng)導(dǎo)理論等。1專制與民主維度的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以對權(quán)力把握和分配的兩個(gè)極端為維度，可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為專制型、民主型、中和型和放任型四種類型。這四種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格除放任型外各有利弊，這要求領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)、工作狀態(tài)和下屬的構(gòu)成靈活運(yùn)用和掌握。圖1-3權(quán)力維度的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在領(lǐng)導(dǎo)行為上通常表現(xiàn)為：■領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)權(quán)力，以力服人；■獨(dú)斷專行，不考慮下屬意見；■領(lǐng)導(dǎo)者與下屬保持信息的不對稱性；■經(jīng)常以命令、指揮、控制、懲罰的高壓震懾態(tài)勢為主，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)明的紀(jì)律約束；■在比較威嚴(yán)的等級結(jié)構(gòu)中與下屬保持距離。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的消極作用是：下級消極應(yīng)付，口服心不服；領(lǐng)導(dǎo)者無法聽到來自基層的真實(shí)信息，容易造成決策失誤；由于等級森嚴(yán)，士氣不高。其積極作用是：領(lǐng)導(dǎo)者決策和執(zhí)行迅速果斷，效率比較高，特別是在混亂緊急的時(shí)候效果好。民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在領(lǐng)導(dǎo)行為上通常表現(xiàn)為：■與下屬分享權(quán)力，以理服人，充分聽取下屬的意見；■與下屬共享決策信息，群體討論決策；■領(lǐng)導(dǎo)者主要靠非權(quán)力性影響力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，盡量根據(jù)下屬的個(gè)性、特點(diǎn)與興趣安排工作任務(wù)，并在工作過程中與下屬打成一片。下屬比較喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這時(shí)下屬靈活度、自由度較大，感覺受到重視和尊重，并有參與決策的自豪感，能夠發(fā)揮自己的潛力，有較大的創(chuàng)新空間。所以，團(tuán)隊(duì)氛圍比較活躍，團(tuán)隊(duì)成員的積極性較高，容易激發(fā)大家的創(chuàng)新激情和創(chuàng)新思維。需要注意的是，如果過于民主，則民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格容易失控，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會因?yàn)閮?yōu)柔寡斷而影響團(tuán)隊(duì)效率。中和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般表現(xiàn)為：■既講民主又講集中，比較理性；■領(lǐng)導(dǎo)者既堅(jiān)持原則又能虛心聽取下屬的意見；■對下屬尊重但不放縱，與下屬保持適當(dāng)距離，關(guān)鍵時(shí)刻果斷拍板。在這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)成員一般按照既定的規(guī)則、秩序行事，有比較強(qiáng)的安全感，而且也有建議與參與決策的機(jī)會，大家步調(diào)一致，目標(biāo)明確，能夠取得較高的業(yè)績。只是如何把握中和的程度是需要領(lǐng)導(dǎo)者自己琢磨和思考的。放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要表現(xiàn)為：■領(lǐng)導(dǎo)者不敢管、不想管或者不會管，毫無章法；■下屬我行我素，整個(gè)團(tuán)隊(duì)猶如群龍無首的烏合之眾，戰(zhàn)斗力和績效較差。故事風(fēng)和太陽盡管這是一個(gè)老掉牙的故事，但它卻能很好地說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題。在一個(gè)冬天，風(fēng)和太陽打賭，看看到底誰能夠?qū)⒁粋€(gè)路人的衣服脫下來。風(fēng)說自己能行，于是搶先對著路人猛烈地吹了起來，可是風(fēng)刮得越大，路人就把自己的衣服裹得越緊。相反，太陽并沒有做什么，只是非常溫和地散發(fā)著自己的光和熱，路人因?yàn)楦杏X到春天般的溫暖，很快就主動地把衣服脫了下來。由此可見，不同的領(lǐng)導(dǎo)模式和風(fēng)格，會產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果。2目標(biāo)關(guān)系維度的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者"對人"與"對事"的關(guān)心程度，還可以將領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格劃分為指揮型、關(guān)系型、綜合型和貧乏型四種類型。圖1-4人事維度的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以"事"為中心，關(guān)注目標(biāo)和任務(wù)的完成情況，重視結(jié)果。他們一般對下屬安排工作十分周全，目標(biāo)明確，要求具體，制度嚴(yán)格，較少聽取下屬的意見，不太關(guān)心下屬的感受與工作之外的個(gè)人生活，最后以成敗論英雄，獎懲分明。這種風(fēng)格措施得力，雷厲風(fēng)行，效率高，效果好，但長此以往可能導(dǎo)致下屬情感壓抑、士氣低落、創(chuàng)新乏力。與指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對應(yīng)的是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種風(fēng)格以"人"為中心，領(lǐng)導(dǎo)比較重視與下屬的關(guān)系，關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍的和諧與融洽。他們能夠耐心聽取下屬的意見，并關(guān)心下屬的感受，很多決策都是在下屬的充分參與下完成的，上下溝通活躍順暢，士氣高漲，善于創(chuàng)新。但過分重視關(guān)系，難免陷入一團(tuán)和氣、沒有原則的泥潭，因而損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、效率和最終結(jié)果的達(dá)成。綜合型顯然發(fā)揚(yáng)了指揮型與關(guān)系型的各自長處，而又避免了二者的不足，在重視"人"與重視"事"之間找到了合理的平衡，使團(tuán)隊(duì)在和諧的氛圍中創(chuàng)造最佳的業(yè)績，因而是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但與前述中和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，如何把握人與事的關(guān)系需要認(rèn)真體會。領(lǐng)導(dǎo)就是應(yīng)該將成功與大家分享，而主動承擔(dān)失敗的責(zé)任。他們用非常嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)自己的表現(xiàn)，他們明白：自己的言語和行為，都在和自己所宣稱的價(jià)值觀和準(zhǔn)則作比照。--《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯3因人而異的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格"情境領(lǐng)導(dǎo)"的創(chuàng)始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學(xué)家，他經(jīng)過多年的研究，提出了情境領(lǐng)導(dǎo)模式理論。情境領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是從被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備情況和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)出發(fā)，由領(lǐng)導(dǎo)者主動調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與下屬的準(zhǔn)備程度配合互動，從而提升領(lǐng)導(dǎo)的效率和效能。針對員工的特定工作過程或工作狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者可將員工的成長過程分為四個(gè)階段：表1-3員工成長的四個(gè)階段高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安在情境領(lǐng)導(dǎo)的過程中，下屬和員工的"準(zhǔn)備度"是影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的最重要的權(quán)變因素，它包括兩項(xiàng)要素：(1)工作能力準(zhǔn)備度，即下屬的知識和技能狀態(tài)。知識技能準(zhǔn)備度高的下屬擁有完成任務(wù)所需要的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)，能獨(dú)立完成上司下達(dá)的工作任務(wù)，一般不需要別人的指導(dǎo)或協(xié)助。(2)心理意愿準(zhǔn)備度，即下屬做某事的態(tài)度、意愿和動機(jī)。心理意愿準(zhǔn)備度高的下屬總是能夠自動自發(fā)，不需要太多來自外部的激勵(lì)，他們擁有自我激勵(lì)的"發(fā)動機(jī)"。情景領(lǐng)導(dǎo)模型使用了兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)取向和關(guān)系取向。任務(wù)行為是指導(dǎo)的行為，就是告訴下屬應(yīng)該做什么、如何去做、在什么時(shí)間完成；而關(guān)系行為則是一種雙向溝通，是輔導(dǎo)的行為、動態(tài)的傾聽以及人性化的支持行為。相對于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須知道自己在影響下屬的時(shí)候應(yīng)該在合適的時(shí)間內(nèi)使用合適的行為。圖1-5情境領(lǐng)導(dǎo)模型告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(高工作、低關(guān)系)在R1階段，下屬能力和意愿準(zhǔn)備度屬于"雙低"的情況，即下屬既不愿意也沒有能力執(zhí)行一項(xiàng)工作任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取"高工作、低關(guān)系"的告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)，并給予明確的指示、指揮，詳細(xì)告知下屬做什么、為什么做、怎么做、做到什么程度、什么時(shí)間完成、用多少資源等，并在工作過程中注意監(jiān)督、控制和具體指導(dǎo)。推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(高工作、高關(guān)系)在R2階段，下屬的能力和意愿準(zhǔn)備度屬于"意愿高、技能低"的情況，即下屬愿意從事必要的工作任務(wù)并擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但目前尚缺乏足夠的技能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用"高工作、高關(guān)系"的推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，同時(shí)提供指導(dǎo)性與支持性的行為。說服下屬接受領(lǐng)導(dǎo)所決定的工作任務(wù)和工作方法，并在工作過程中，注意加大對下屬的培訓(xùn)、教練和指導(dǎo)力度，提高下屬的工作技能。參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(高關(guān)系、低工作)在R3階段，下屬的能力和意愿準(zhǔn)備度屬于"意愿低、技能高"的情況，即下屬的工作能力強(qiáng)，但工作意愿比較低，也就是下屬的態(tài)度出了問題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用"高關(guān)系、低工作"的參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通過雙向溝通和悉心傾聽的方式，與下屬進(jìn)行充分的信息與情感交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。同時(shí)，要注意找出下屬在態(tài)度與意愿方面的問題原因并加以解決。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(低工作、低關(guān)系)在R4階段，下屬的能力和意愿準(zhǔn)備度屬于"意愿高、能力高"的"雙高"情況，即下屬工作能力強(qiáng)，工作態(tài)度又積極。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取"低工作、低關(guān)系"的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，通過適度授權(quán)放心地讓下屬大膽工作，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造，領(lǐng)導(dǎo)者只起適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、激勵(lì)和支持作用。赫塞博士告訴我們，這四種模式中沒有哪種是永遠(yuǎn)最佳的，情境領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者完成工作的能力和意愿來決定領(lǐng)導(dǎo)方式，而且這是一個(gè)不斷變化的過程。領(lǐng)導(dǎo)者要視下屬情況的變化來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，比如有的時(shí)候需要多給員工一些工作上的指導(dǎo)，有的時(shí)候需要多一些放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者要通過不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式的方法促進(jìn)員工的成長，創(chuàng)造合適的環(huán)境并采取合適的方式讓員工不斷進(jìn)步，達(dá)到自我管理狀態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)要求領(lǐng)導(dǎo)者具備靈活性、適應(yīng)性。領(lǐng)導(dǎo)者要有改變的意愿--因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者往往習(xí)慣于自己最熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方式，而不愿意學(xué)習(xí)應(yīng)用新方式。經(jīng)理人必須要意識到，只有努力克服自身的惰性，才能讓情境領(lǐng)導(dǎo)在組織管理中發(fā)揮出作用。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大關(guān)鍵特質(zhì)所謂特質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者為了完成領(lǐng)導(dǎo)使命和組織目標(biāo)而必須具備的、持續(xù)穩(wěn)定的性格與氣質(zhì)傾向。對于領(lǐng)導(dǎo)者究竟需要什么樣的特質(zhì)才能完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，說法不一，至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案，可能也不會有一個(gè)統(tǒng)一的定論，因?yàn)槿说男愿袷菑?fù)雜的，而領(lǐng)導(dǎo)活動更是多變的。通過觀察研究，我們發(fā)現(xiàn)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一般都具備以下三大關(guān)鍵特質(zhì)：1眼光作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有眼光、境界和追求。要能夠獨(dú)上高樓，登高遠(yuǎn)望；要能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有價(jià)值的變革及其征兆，見微知著；同時(shí)，能夠提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃，也就是要有戰(zhàn)略思維能力與戰(zhàn)略實(shí)施能力。洞察機(jī)會與確立目標(biāo)的能力對于領(lǐng)導(dǎo)極其重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取和吸收信息、意見，審時(shí)度勢，從時(shí)間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)。同時(shí)，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價(jià)值觀。所以，作為職業(yè)經(jīng)理人要注意訓(xùn)練自己思維的前瞻性。開闊視野，放遠(yuǎn)眼光，提高自己把握未來趨向的能力、辨別企業(yè)方向的能力、洞察事物本質(zhì)的能力，以及在變化無窮的環(huán)境中作出戰(zhàn)略選擇的決策能力。遠(yuǎn)見卓識并不是先知先覺，而是在公司面臨危機(jī)之時(shí)鎮(zhèn)定地、扎實(shí)地指明公司的發(fā)展方向，確定公司的未來戰(zhàn)略目標(biāo)。案例>>>盛田昭夫的眼光與膽略1992年盛田昭夫因中風(fēng)而退出了索尼的經(jīng)營決策與管理事務(wù)。導(dǎo)致這種悲涼無奈收場的原因，據(jù)說是他留給索尼的一筆被業(yè)界和媒體認(rèn)為荒唐透頂?shù)牟①彴浮?989年9月25日，索尼宣布斥資48億美元，對哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行并購。哥倫比亞電影公司的股價(jià)為每股12美元，而索尼的出價(jià)卻是每股27美元，很多人包括很有影響力的經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家都認(rèn)為盛田昭夫肯定是瘋了，并斷定盛田昭夫的一意孤行必將把索尼帶向萬劫不復(fù)的深淵。確實(shí)，以后的現(xiàn)實(shí)也驗(yàn)證了專家們的預(yù)言，到1994年9月30日，哥倫比亞電影公司累計(jì)虧損31億美元，創(chuàng)下了日本公司公布的虧損之最，索尼公司危在旦夕。但是，滄海橫流方顯英雄本色。進(jìn)入21世紀(jì)之后，人們越來越發(fā)現(xiàn)，盛田昭夫巨大"失誤"的虧損并購，竟然是他留給索尼最有價(jià)值的一筆遺產(chǎn)。當(dāng)很多人死抱著損益表在斤斤計(jì)較眼前經(jīng)濟(jì)利益的時(shí)候，幾乎沒有多少人能夠理解盛田昭夫的良苦用心。他以企業(yè)家特有的眼光洞見了21世紀(jì)索尼賴以存活的根基--視聽娛樂，并以靈敏的商業(yè)直覺深刻地覺察到了好萊塢的知識產(chǎn)權(quán)對索尼發(fā)展的巨大戰(zhàn)略意義。盛田昭夫以他戰(zhàn)略家的超前眼光和企業(yè)家的過人膽略，為未來索尼構(gòu)建了以家庭視聽娛樂為中心的從內(nèi)容、渠道、網(wǎng)絡(luò)到終端的產(chǎn)業(yè)鏈條和商業(yè)體系，回答了50年之后索尼靠什么吃飯、憑什么競爭的問題。2魄力所謂魄力就是領(lǐng)導(dǎo)者決策的膽略和果斷力；就是一針見血地切中問題的要害，相信自己，力排眾議，做出大膽和及時(shí)的決定；就是在不確定的復(fù)雜局面中敢于冒險(xiǎn)并承擔(dān)巨大的壓力和責(zé)任；同時(shí)還包括承認(rèn)失敗和錯(cuò)誤的勇氣，"敢于直面淋漓的鮮血，敢于正視慘淡的人生"?！读凝S志異》里有個(gè)故事：一個(gè)叫葉天士的著名中醫(yī)，在為自己的母親治病時(shí)，因?yàn)橐晃端幣牟涣税?，他知道，這味藥如果加對了會治好母親的病，用錯(cuò)了母親的病會惡化，甚至有死亡的危險(xiǎn)。這時(shí)，他猶豫不決地轉(zhuǎn)而詢問另外一位中醫(yī)，那位中醫(yī)堅(jiān)決地認(rèn)為應(yīng)該加。當(dāng)別人問他為什么要加藥時(shí)，他毫不避諱地說："因?yàn)橹魏昧巳~天士母親的病，我可以借此名揚(yáng)天下；萬一治不好，反正是別人的媽，不是自己的媽。"有一位企業(yè)家對這個(gè)故事深有感觸，他說："企業(yè)家是什么？企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)做自己的媽還敢下藥治病，而且有能力下對藥把母親的病治好的人。"由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力、膽略和勇氣是何等的珍貴，又是何等的壯烈！案例>>>"膽大包天"的王均瑤王均瑤16歲那年離開家鄉(xiāng)溫州，到長沙市一帶經(jīng)營五金和印刷業(yè)務(wù)。1989年春節(jié)前夕，因?yàn)槊τ跇I(yè)務(wù)他忘記提前買回家的火車票，結(jié)果都到小年夜了仍然坐不上火車，他和其他幾個(gè)同樣被困在長沙的老鄉(xiāng)只好以高于正常票價(jià)兩倍的價(jià)格包了一輛大巴回家。坐著又慢又顛的大巴真是不好受，王均瑤隨口感嘆了一句："這破車真慢！"這時(shí)，旁邊的一位老鄉(xiāng)挖苦說："飛機(jī)快，你包飛機(jī)回家好了。"說者無心，聽者有意，王均瑤夢想的種子在心中蠢蠢欲動了。春節(jié)剛過，王均瑤真的跑起了承包飛機(jī)的業(yè)務(wù)。要知道，當(dāng)時(shí)不要說包飛機(jī)，就是坐飛機(jī)也不是誰都能行的，連買機(jī)票都需要單位的級別證明！一個(gè)小小的打工仔，憑什么包飛機(jī)？面對冷嘲熱諷，王均瑤絲毫沒有放棄，經(jīng)過長達(dá)八九個(gè)月的走訪、市場調(diào)查和跟有關(guān)部門溝通，在遭受無數(shù)次的拒絕和白眼之后，他終于蓋了100多個(gè)圖章，完成了包機(jī)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。1991年7月28日，隨著一架"安24"型民航客機(jī)從長沙起飛并平穩(wěn)降落于溫州機(jī)場，王均瑤開創(chuàng)了中國民航史私人包機(jī)的先河，承包了長沙-溫州的航線，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利20萬元。25歲的王均瑤也在完成個(gè)人創(chuàng)舉、打破民航歷史的同時(shí)，為自己贏得了"膽大包天"的個(gè)人品牌。之后，他一鼓作氣包下全國400多個(gè)航班，成立了全國第一家私人包機(jī)公司--溫州天龍包機(jī)，在中國航空史上寫下了特別的一頁。美國《紐約時(shí)報(bào)》評價(jià)："王均瑤超人的膽識、魄力和中國其他具有開拓與創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，可以引發(fā)中國民營經(jīng)濟(jì)的騰飛。"從此，王均瑤相繼進(jìn)入奶制品業(yè)、百貨業(yè)等，經(jīng)過10年的發(fā)展，均瑤集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)到35億元?？上У氖牵?004年11月，38歲的王均瑤因患腸癌醫(yī)治無效而英年早逝。3胸懷心有多大，舞臺就有多大；胸懷有多寬，事業(yè)就有多廣。海納百川，有容乃大，所以領(lǐng)導(dǎo)者成就大事業(yè)必須要有容人、容智、容物、容事的肚量。心胸寬則能容，能容則眾歸，眾歸則才聚，才聚則事業(yè)強(qiáng)。古往今來成大業(yè)者必有過人的心胸。戰(zhàn)國時(shí)期的楚莊王，有一次打仗大獲全勝后大宴群臣，這時(shí)，有一個(gè)人趁風(fēng)吹滅蠟燭之際拉住了楚莊王愛妃許姬的衣袖，許姬在黑暗中扯掉對方的纓帶，并要求楚莊王立即點(diǎn)亮蠟燭，嚴(yán)懲那個(gè)人。但是楚莊王卻不動聲色，反而要求所有臣工都要解開纓帶，摘下帽子，開懷痛飲，最后盡歡而散。后來，在楚莊王討伐鄭國時(shí)，有一個(gè)叫唐狡的將領(lǐng)驍勇善戰(zhàn)，奮勇殺敵，立下了赫赫戰(zhàn)功。楚莊王下令重賞，唐狡卻說不敢受賞。楚莊王問為什么，唐狡說，那次宴會上正是他拉了許姬的衣袖，大王卻不究死罪，他已經(jīng)感恩不盡，所以舍命相報(bào)。正是楚莊王過人的心胸，才得到唐狡赴湯蹈火、死而后已的回報(bào)?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)者容人之過、諒人之短的心胸何其重要。有人形象地說，你能容一個(gè)班的人，就只能當(dāng)班長；能容一個(gè)團(tuán)的人，只能當(dāng)團(tuán)長；能容億萬人的人，才能成為領(lǐng)袖。容智則是能包容和接納更寬廣、更豐富的知識、經(jīng)驗(yàn)與智慧，而不是自以為是、唯我獨(dú)尊、剛愎自用，最終因?yàn)橐估勺源蠖蔀榫字?，在錯(cuò)誤的決策中葬送了自己和企業(yè)的前程。有了心胸才能容納思想，有了思想才有智慧，有了智慧才有思路，有了思路才有出路。容智最主要的是能夠容納不同意見，特別是與自己相左的建議和觀點(diǎn)。很多人因?yàn)?英雄所見略同"而沾沾自喜，殊不知，很多時(shí)候與"所見略同的英雄"交流純粹是白搭工夫。成就大事的人一定要結(jié)交幾個(gè)真性情的朋友，當(dāng)你忘乎所以的時(shí)候，他們可以給你澆上一瓢刺骨的冷水，讓你認(rèn)清自己。容物和容事則要求領(lǐng)導(dǎo)者要能拿得起、放得下，不要斤斤計(jì)較眼前的蠅頭小利，要放眼更為廣闊的舞臺和空間；不要因?yàn)殡u毛蒜皮的小事而郁郁寡歡，要放眼自己的大理想、大事業(yè)；不要因?yàn)閯e人的誤解、冤枉或反對而煩惱憤懣，要執(zhí)著自己的大戰(zhàn)略、大目標(biāo)；不要因?yàn)闀簳r(shí)的挫折和失敗而一蹶不振，要放眼自己的大前途、大未來！我做過的事情當(dāng)中，最重要的是協(xié)調(diào)替我們工作的人才，為他們指點(diǎn)一些目標(biāo)。--沃爾特·迪士尼領(lǐng)導(dǎo)魅力的修煉香港著名企業(yè)家李嘉誠在總結(jié)他多年的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：如果你想做團(tuán)隊(duì)的老板，較為簡單，你的權(quán)力主要來自于地位，這可憑借上天的緣分或你的努力和專業(yè)知識；如果你想做團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，則較為復(fù)雜，你的力量源自人格的魅力和號召力。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者只有把自己具備的素質(zhì)、品格、作風(fēng)、工作方式等個(gè)性化特征與領(lǐng)導(dǎo)活動有機(jī)地結(jié)合起來，才能較好地完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力。沒有人格魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力難以得到完美體現(xiàn)，其權(quán)力再大，工作也只能是被動的。有能力的人，不一定都有人格魅力。領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力影響著其執(zhí)政能力，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大。其影響主要通過領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力時(shí)產(chǎn)生的親和力、凝聚力和感召力而體現(xiàn)出來。也就是說，對那些具有領(lǐng)袖特質(zhì)和具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者來說，一個(gè)典型的特征是他們能夠喚起、激勵(lì)、影響他人的情緒。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者主要通過四種途徑和方法影響追隨者和下屬：(1)高瞻遠(yuǎn)矚與洞察力：領(lǐng)導(dǎo)者善于清晰地描述組織的使命與愿景，這一前景將組織的現(xiàn)狀與美好的未來聯(lián)系在一起，使追隨者意識到自己為什么而奮斗。(2)目標(biāo)清晰與堅(jiān)定意志：領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達(dá)高績效期望，并對下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。(3)價(jià)值理念與以身作則：領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為傳達(dá)一種新的價(jià)值觀體系，并以自己的行動為下屬樹立榜樣。(4)敢于冒險(xiǎn)與承擔(dān)責(zé)任：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為，表明他們的勇氣和對未來前景的堅(jiān)定信念。1人格魅力人格魅力，就是通過人格的外顯而對周圍構(gòu)成的吸引力和輻射力。它是由一個(gè)人的品格、智慧和才能凝結(jié)而成的力量。在社會交往中，人格魅力會成為一個(gè)人獲取社會優(yōu)勢的有利條件?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)認(rèn)為，人格魅力是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的集中體現(xiàn)。杰克·韋爾奇和松下幸之助是創(chuàng)造現(xiàn)代企業(yè)管理神話的兩個(gè)傳奇人物，在他們成功的因素中人格魅力占據(jù)了重要的位置。我們總是不由自主地受他人魅力的吸引，樂于與那些激情四射、朝氣蓬勃的人相處，他們總是給我們帶來陽光和活力的勁風(fēng)；我們?nèi)菀仔湃文切┨撔闹t和、誠實(shí)守信的人，他們總是能夠給我們以安全和信賴感；我們更欽佩那些大智若愚、大巧若拙的人，他們總是在不顯山露水的情況下成就自己、快樂他人。這些非凡的人通過他們的言行散發(fā)出人格魅力，凝聚成一種無形的巨大力量，使追隨者心甘情愿地追隨其左右，而且在優(yōu)勢富集效應(yīng)的作用下，越來越多的追隨者加入其中，終成浩浩蕩蕩的人脈洪流，勢不可擋，成功已成必然。2思想的魅力所羅門王曾說過：他的心怎樣的思量，他為人就是怎樣的人。思想的力量將影響一個(gè)人的作為。一個(gè)魅力領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家同時(shí)也是一個(gè)深邃的思考者和思想家。無論是華為任正非的"華為的冬天"與《華為基本法》，還是海爾張瑞敏的"吃休克魚"、"海爾是海"、"人單合一戰(zhàn)略"，或是聯(lián)想柳傳志的"雞蛋論"、"拐彎論"等，無不是領(lǐng)導(dǎo)者在不同歷史發(fā)展階段對企業(yè)運(yùn)作規(guī)律的深刻洞察與準(zhǔn)確把握，無不閃爍著思想的光輝，影響著他們身后的企業(yè)和追隨者。而毛澤東與他的同志們在中國革命和建設(shè)進(jìn)程中所形成的毛澤東思想，則不僅成為中國社會主義革命和建設(shè)的指導(dǎo)思想，為中國人民指明了前進(jìn)方向，而且，也必將以其深邃的思想光芒閃耀在歷史長河中。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不僅是一個(gè)運(yùn)籌帷幄的戰(zhàn)略家，也應(yīng)該是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的思想家。3夢想的魅力有夢最美，一粒橡樹的種子可以蔓生成茂密蔥郁的森林。夢想是實(shí)現(xiàn)一切未來的種子，是下一個(gè)努力的奮斗目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者不停地編織一個(gè)個(gè)夢想的花環(huán)，煽動、誘惑、吸引、凝聚其團(tuán)隊(duì)和追隨者，不斷地實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢想，然后又奔向下一個(gè)夢想。當(dāng)有人問奧康集團(tuán)董事長王振滔最喜歡的一個(gè)詞語是什么，他說是夢想，并說："我未來的夢想，是能站在月球上看著地球上不同膚色的人穿著奧康皮鞋走來走去。"1984年，因?yàn)榈聡?利勃海爾"項(xiàng)目，張瑞敏第一次出國。有一位德國朋友帶著張瑞敏參觀德國市場的時(shí)候，問他："你知道你們中國的什么產(chǎn)品在德國最暢銷嗎？"張瑞敏搖搖頭，德國朋友接著說："煙花和爆竹最暢銷。"德國友人一句不經(jīng)意的話，深深地刺痛了張瑞敏："難道中國人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？"此刻，30多歲正血?dú)夥絼偟膹埲鹈?，有一種熱血沸騰的感覺，一個(gè)偉大的夢想從此時(shí)?？M繞在他的腦海里：要讓海爾產(chǎn)品不僅在德國市場上暢銷，更能暢銷世界！正是在這一夢想強(qiáng)大的牽引與召喚下，張瑞敏和他的海爾臥薪嘗膽、奮發(fā)圖強(qiáng)，一步步地由"中國的海爾"走向"世界的海爾"。星巴克總裁霍華德·舒爾茨在其新書《尋找美國最優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖》中指出，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)袖應(yīng)該對自己企業(yè)的未來有一個(gè)圖景。領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會將心中對于未來發(fā)展的圖景和那些希望與你共事的人分享，越具體越吸引人。當(dāng)你工作時(shí)，公司未來發(fā)展的圖景應(yīng)該每天都在你的腦海里，而且隨著時(shí)間的變換和發(fā)展，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會時(shí)時(shí)更新這個(gè)圖景。這樣，員工們才會感覺到他們與企業(yè)的未來休戚與共。故事領(lǐng)導(dǎo)就是會煮石頭湯的人這是一個(gè)流傳于法國民間的故事：三個(gè)剛剛打完仗卻沒有找到大部隊(duì)的士兵，疲憊地走在一條陌生的鄉(xiāng)村小路上，他們又累又餓，已經(jīng)一天多沒有吃東西了。當(dāng)三個(gè)士兵看到一個(gè)村莊時(shí)，他們不覺興奮起來，心想這下總算能找到吃的了?？墒牵迕駛兛吹酱蟊牡絹硇拇婵謶郑覂H有的一點(diǎn)食物還不足以填飽自家的肚皮，于是，他們慌忙回家將自己的食物藏了起來，當(dāng)士兵找上門來時(shí)，村民們也裝出可憐的饑餓樣子。大兵們一無所獲。這時(shí)，一個(gè)饑腸轆轆的士兵想出了一個(gè)絕招。他向村民們宣布，要用石頭做一鍋鮮美的湯。好奇的村民們?yōu)樗麄儨?zhǔn)備好了木柴和大鍋，士兵們真的開始用三塊大圓石頭煮湯了！望著滾上來的熱水，士兵們一邊舀了一勺放在嘴里，一邊大聲地贊美道："啊！多么鮮美可口的石頭湯呀！"看到在一旁觀看的村民口水欲滴的樣子，士兵又說道："當(dāng)然，為了湯的味道更鮮美，還需要一點(diǎn)佐料，比如鹽和胡椒什么的，您愿意幫忙嗎？"為了品嘗到鮮美的石頭湯，一個(gè)村民欣然答應(yīng)幫忙。之后，在士兵的引導(dǎo)下，村民們心甘情愿地從家中拿來了胡蘿卜、卷心菜、土豆、牛肉等煮湯的物料，當(dāng)然，一鍋豐盛而鮮美的"石頭湯"很快做了出來。為了給鮮湯配套，村民還從家中貢獻(xiàn)出了面包和牛奶，大家愉快地享受了一頓美味大餐。對于這個(gè)故事，不同的角度可以有不同的解釋。就領(lǐng)導(dǎo)角度而言，顯然領(lǐng)導(dǎo)就是在一無所有的情況下，或者是在艱難困境中，帶領(lǐng)他們的跟隨者熬出一鍋鮮美的"石頭湯"的人。4高尚的品質(zhì)美國成功心理學(xué)大師拿破侖·希爾博士說："真正的領(lǐng)導(dǎo)能力來自讓人欽佩的人格。"公道、正直、誠實(shí)、善良、博愛等是每一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)融入血液中的品性，只有品質(zhì)高尚的領(lǐng)導(dǎo)者才能成就品質(zhì)高尚的企業(yè)?！额I(lǐng)導(dǎo)力》的作者庫澤斯和波斯納在過去的20年中，在三個(gè)不同階段對7500人調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，"真誠待人"是得票率最高的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來講，真誠是一項(xiàng)最基本的原則，也是最基本的道德底線，更是獲得追隨者的一種能力。當(dāng)下屬發(fā)現(xiàn)被上司欺騙或耍弄之后，只有笨蛋和白癡才會繼續(xù)跟隨。本田宗一郎曾經(jīng)說："有人鼓吹為國家、為企業(yè)而死，莫忘公司之恩等，該讓說這些話的家伙去死！我絕不要求員工'為公司干活'，我要他們'為自己的幸福打拼'。從業(yè)人員不必為企業(yè)而犧牲自己，而是為自己的幸福努力，工作起來才會有效率。"正是本田的真摯、坦誠和魅力，才吸引了一大批追隨者為其鞠躬盡瘁。蒙牛牛根生的人格魅力就是依靠高尚的品德來提升的，他的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是："小勝靠智、大勝靠德"，"財(cái)聚人散、財(cái)散人聚"。他說："想贏兩三個(gè)回合，贏三年五年，有點(diǎn)智商就行；要想一輩子贏，沒有德商絕對不行。"2005年1月，牛根生把自己不到10%的股份全部捐出，創(chuàng)立"老牛專項(xiàng)基金"。在有生之年，他將股份紅利的51%贈予基金會，49%留作個(gè)人支配；在天年之后，股份則全部捐給老牛專項(xiàng)基金。第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。他們的身上混合了極端謙遜的性格和強(qiáng)烈的專業(yè)意志這兩種素質(zhì)。他們拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第五級經(jīng)理人不是沒有自我和自身利益，實(shí)際上他們個(gè)個(gè)都胸懷大志--但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。--吉姆·柯林斯5理性與激情陽光衛(wèi)視2005年11月26日的《楊瀾訪談錄》播放了楊瀾與馬云的對話。當(dāng)楊瀾說"有人也說馬云非常聰明"之后，馬云說："我覺得我真的不聰明。我從小讀書、各種小孩玩的技巧，我都不在行。別人把你當(dāng)英雄，你可千萬別把自己當(dāng)英雄，那可能麻煩就大了。英雄是別人說的，名氣是別人給的，對吧？"馬云在IT界絕對是個(gè)標(biāo)志性的人物，他帶領(lǐng)下的阿里巴巴連續(xù)5年被《福布斯》評為全球最佳的B2B網(wǎng)站。時(shí)下大紅大紫的馬云在對事業(yè)充滿激情的同時(shí)，始終保持著罕見的理性，這不能不讓人肅然起敬。正如復(fù)星總裁郭廣昌所說："商業(yè)中的理性，就是既要認(rèn)清自己的目標(biāo)，又要清楚自己所持有的資源，而只有具備了激情，才能克服一個(gè)又一個(gè)的困難，具備為一個(gè)宏大目標(biāo)而奮斗的耐心。"理性與激情兼具，這是郭廣昌為魅力領(lǐng)導(dǎo)者所做出的獨(dú)到詮釋。6冒險(xiǎn)精神經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱說：企業(yè)家精神到底是什么精神？創(chuàng)新精神。創(chuàng)新精神又是什么精神？作為經(jīng)濟(jì)學(xué)者，我把它定義為創(chuàng)新精神就是冒險(xiǎn)加理智。西方社會學(xué)家都認(rèn)為，冒險(xiǎn)是我們這個(gè)星球不斷挑戰(zhàn)自我與進(jìn)步的動力。應(yīng)該說，真正的政治家、探險(xiǎn)家、科學(xué)家、藝術(shù)家、企業(yè)家等都是冒險(xiǎn)家，正是這些形形色色的冒險(xiǎn)家們才推動了世界物質(zhì)文明與精神文明的進(jìn)步與繁榮?；谶@種認(rèn)識，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特甚至將企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神視為資本主義的根本性基礎(chǔ)。他預(yù)言：當(dāng)那些雄心勃勃的探險(xiǎn)家與國際貿(mào)易販子變成辦公室循規(guī)蹈矩的文員時(shí)，資本主義的覆滅之日就快要到了?？梢姡@個(gè)時(shí)代呼喚的是雄鷹般的挑戰(zhàn)者，而不是拘泥于天亮?xí)r就打鳴的公雞！漂亮驕傲的公雞永遠(yuǎn)也不知道藍(lán)天的壯美與遼闊，它更沒有雄鷹那磅礴的搏擊蒼穹的激情。冒險(xiǎn)雖然有一定的成本，但獲得的回報(bào)卻是豐厚的。當(dāng)王石以知天命的年齡登頂世界最高峰的時(shí)候，曾引發(fā)了一場王石是否"不務(wù)正業(yè)，對企業(yè)、股東和股民不負(fù)責(zé)任"的辯論，身為主角的王石卻依然神情自若，并將此提升到企業(yè)管理的層面："之所以覺得年過半百就不適宜開創(chuàng)新事業(yè)，是人們觀念的原因，因?yàn)槲覀兊膮⒄障等∠蛴袉栴}。剛過五十就不再進(jìn)取，是社會、人生的巨大浪費(fèi)。"也正是這種冒險(xiǎn)的精神，使他頂著巨大的壓力，冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，將原來做了十年"加法"的多元化的萬科，硬是堅(jiān)定不移地做了十年的"減法"，放棄了當(dāng)時(shí)廣東水飲料市場占有率第一的食品飲料廠，舍棄了當(dāng)時(shí)營業(yè)額超過沃爾瑪和家樂福的萬佳百貨等，斷臂求生，十年生聚，終于成就了十年后萬科的風(fēng)生水起，成就了萬科這個(gè)中國房地產(chǎn)第一品牌。正如王石談到登山感受時(shí)所說："沒有恐懼是假的，登山就是戰(zhàn)勝恐懼的過程。能夠坦然面對死亡，就能坦然地面對生活中的任何事情。"冒險(xiǎn)對他自己來說，無疑積累了一筆寶貴的財(cái)富，也為他贏得了企業(yè)家獨(dú)特的魅力。7幽默的力量哲學(xué)家奧修說過，成為"活生生的"意味著具有幽默感，具有一種很深的愛的品質(zhì)，具有一種游戲的心情。幽默作為一種激勵(lì)藝術(shù)，在日常的交往中有著重要的作用。在富有幽默藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)、主管周圍，很容易聚集起一批為其效力的員工，主管的幽默會化解許多尷尬，維護(hù)員工的自尊。美國歷史上的許多重要人物，如林肯、羅斯福等，都是善于運(yùn)用幽默藝術(shù)的高手。有一次，林肯與他的老朋友白蘭德邊走邊談，當(dāng)他們來到早已等候多時(shí)、準(zhǔn)備接受總統(tǒng)訓(xùn)話的士兵面前時(shí)，白蘭德還沒有意識到自己應(yīng)該離開。當(dāng)一位副官走上前提醒他退后八步的時(shí)候，白蘭德才發(fā)現(xiàn)自己的失禮，漲紅了臉，但林肯立即微笑著說："白蘭德先生，你要知道也許他們還分辨不清誰是總統(tǒng)呢！"這么一句簡簡單單的話語，立刻打破了現(xiàn)場的尷尬氣氛。運(yùn)用幽默進(jìn)行管理，管理者往往可以取得良好的效果。據(jù)美國針對1160名管理者的調(diào)查顯示：77％的人在員工會議上以講笑話來打破僵局；52％的人認(rèn)為幽默有助于開展業(yè)務(wù)；50％的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該考慮聘請一名"幽默顧問"來幫助員工放松；39％的人提倡在員工中"開懷大笑"。一些著名的跨國公司，上自總裁，下至一般部門經(jīng)理，已經(jīng)開始將幽默融入日常的管理活動中，并將其作為一種嶄新的培訓(xùn)手段。8講故事的能力領(lǐng)導(dǎo)會講故事勝過一堆統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。為了提高管理人員講故事的能力和技巧，IBM管理開發(fā)部專門聘請好萊塢的劇作家擔(dān)任公司顧問，培訓(xùn)管理人員如何運(yùn)用情節(jié)與角色來制造沖突，進(jìn)而編寫并講述一個(gè)個(gè)繪聲繪色的故事。在惠普創(chuàng)建50周年的時(shí)候，公司聘請有關(guān)專家在公司上下收集了100多個(gè)故事，其中"惠利特與門"流傳最廣?；堇厥腔萜展镜膭?chuàng)辦人之一，有一天他發(fā)現(xiàn)材料倉庫的門被鎖上了，于是惠利特讓人把鎖撬開，并在門上留下了一張便條，上面寫著"此門永遠(yuǎn)不再上鎖"。這個(gè)故事是在告訴所有惠普人：惠普相信每一個(gè)企業(yè)員工。而中國的海爾也是一個(gè)很會講故事的企業(yè)。張瑞敏和海爾人砸冰箱的故事在國內(nèi)外廣為流傳，可以說對樹立海爾的質(zhì)量口碑起到了巨大的推波助瀾的作用。在海爾20周年慶典前后，海爾又推出了《海爾的話與畫》、《海爾的故事與哲理》等，進(jìn)一步促進(jìn)了海爾文化的傳播。當(dāng)然，經(jīng)理人講故事要講究技巧和對象。著名企業(yè)管理專家諾爾迪奇總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者常用的三種故事類型：(1)第一類故事是"我是誰"，即講述自己的親身經(jīng)歷，講述自己的成功與失敗、歡樂與淚水，以此贏得共鳴，打動人心，調(diào)動積極性。(2)第二類故事是"我們是誰"，即講述我們團(tuán)隊(duì)目前面臨的形勢與前景，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，激勵(lì)所有團(tuán)隊(duì)成員勇于面對變革，迎接挑戰(zhàn)。(3)第三類故事是"我們向何處去"，即描繪團(tuán)隊(duì)未來的愿景、方向與目標(biāo)，用目標(biāo)的牽引力凝聚團(tuán)隊(duì)力量和智慧，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員邁向理想的激情與潛力。【現(xiàn)在行動】領(lǐng)導(dǎo)能力自我訓(xùn)練要點(diǎn)1職業(yè)經(jīng)理人既是一個(gè)管理者，又是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。隨著職業(yè)經(jīng)理人職位的升遷，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來越大，對領(lǐng)導(dǎo)能力的要求也越來越高。我的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？2我對領(lǐng)導(dǎo)方面的知識和技巧知道多少？我應(yīng)該制訂一個(gè)什么樣的計(jì)劃來不斷豐富自己的領(lǐng)導(dǎo)知識，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力？3領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別在哪里？作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管，我應(yīng)該如何做才能既抓好管理又當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)？4從林肯、丘吉爾、毛澤東等偉大的領(lǐng)導(dǎo)者身上，我應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些卓越的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)？在國內(nèi)外企業(yè)界我最佩服的企業(yè)家有哪幾位？應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)些什么？5大體上說，我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？專制型、民主型、適中型、任務(wù)導(dǎo)向型，還是關(guān)系導(dǎo)向型？各有什么利弊？6情境領(lǐng)導(dǎo)要求領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的準(zhǔn)備度和現(xiàn)狀來隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，我現(xiàn)在的下屬大體可以分為幾種類型？我應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)他們以獲得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果？7沒有一種絕對正確或最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或模型，關(guān)鍵在于是否適用。對于我目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，上司、同事、下屬評價(jià)如何？應(yīng)該如何改進(jìn)？8在眼光、魄力和胸懷這三大關(guān)鍵特質(zhì)方面，我做得如何？應(yīng)該怎樣修煉這些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)？9領(lǐng)導(dǎo)者的魅力從何而來？勾畫愿景、充滿激情、意志堅(jiān)定、幽默風(fēng)趣、善于演講等是魅力領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)，我應(yīng)該如何提高這些方面的能力？我應(yīng)該如何塑造自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力？10領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性影響是有限的，而非權(quán)力性影響則是無限的。我應(yīng)該怎樣做才能提高自己的非權(quán)力性影響力？領(lǐng)導(dǎo)意味著擔(dān)負(fù)更大的任務(wù)和責(zé)任，同時(shí)也帶來更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值，我愿意承擔(dān)責(zé)任并迎接挑戰(zhàn)，我決定從現(xiàn)在開始行動！第二章如何正確決策團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策實(shí)質(zhì)上是為完成組織使命和目標(biāo)，通過科學(xué)預(yù)測、正確分析，果斷、大膽、明智地采取有效舉措的過程。決策要求領(lǐng)導(dǎo)者能站在歷史的高度，以發(fā)展的眼光統(tǒng)攬全局、洞察未來，善于抓住發(fā)展良機(jī)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，趨利避害。決策能力是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)最基本的能力。在作好宏觀戰(zhàn)略決策的同時(shí)，公司里各個(gè)層次的管理者每天也都在進(jìn)行著影響公司成敗的微觀決策，是各級經(jīng)理人在制訂推動或者損害公司利益的決策，眾多的責(zé)任都要由經(jīng)理人的雙肩來承擔(dān)。日復(fù)一日，經(jīng)理們采取決策行動，付諸決策實(shí)施，這些決策行為時(shí)刻在影響和調(diào)整著企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展，最終決定了企業(yè)的成敗。經(jīng)理人的宏觀決策思維所謂宏觀決策思維，是指經(jīng)理人站在整個(gè)企業(yè)的視角，把握世界及國家政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的發(fā)展大勢，洞察行業(yè)整體走向及業(yè)態(tài)競爭變化，體認(rèn)消費(fèi)需求演變規(guī)律，進(jìn)而對企業(yè)定位、發(fā)展目標(biāo)、競爭策略及資源整合做出前瞻性的思考和戰(zhàn)略性的謀劃。宏觀決策思維要求經(jīng)理人具有戰(zhàn)略頭腦和戰(zhàn)略思維。"戰(zhàn)略"源于古代兵法，屬于軍事術(shù)語，其原意是"將軍"的意思，是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)，也是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而做出的整體謀劃與部署。三國時(shí)期著名戰(zhàn)略家諸葛亮對戰(zhàn)略就有一段精辟的論述："不謀萬世，不足謀一時(shí)；不謀全局，不足謀一域。"他運(yùn)用宏觀戰(zhàn)略思維，并通過對當(dāng)時(shí)錯(cuò)綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢進(jìn)行分析，確立了"三分天下"的戰(zhàn)略構(gòu)想，成為劉備的立國之本。1宏觀決策思維的全局性宏觀決策思維要求經(jīng)理人立足于未來，通過對國內(nèi)外諸多環(huán)境因素的深入洞察與分析，結(jié)合自身資源，對企業(yè)的遠(yuǎn)景與發(fā)展路徑進(jìn)行全面的縝密思考和系統(tǒng)規(guī)劃。隨著經(jīng)濟(jì)、文化、科技的迅速發(fā)展，特別是經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，使得企業(yè)所處的環(huán)境更為開放、動蕩，充滿不確定性。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍暧^環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。對宏觀環(huán)境的分析可以有不同的角度，比較簡明扼要的方法就是PEST分析：從政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economy）、社會（Society）、技術(shù)（Technology）的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。圖2-1PEST分析要素在宏觀環(huán)境分析的過程中還有必要運(yùn)用SWOT分析模型。SWOT模型是分析企業(yè)優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）的有效工具，是對企業(yè)內(nèi)外部條件等因素進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。優(yōu)勢與劣勢分析（SW）所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力。影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要有三個(gè)關(guān)鍵因素：建立這種優(yōu)勢的周期要多久？能夠獲得的優(yōu)勢有多大？競爭對手模仿或作出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？反復(fù)地問自己這樣三個(gè)問題，對于競爭優(yōu)勢與劣勢的考量就會在腦海中漸漸清晰起來。應(yīng)該注意的是，競爭優(yōu)勢往往并不一定完全體現(xiàn)在較高的盈利率或市場占有率等硬性因素上，而更多地體現(xiàn)在品牌差異性和忠誠度、運(yùn)營模式、人力資源、創(chuàng)新能力、企業(yè)文化等軟性因素上。機(jī)會與威脅分析（OT）宏觀外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展具有直接和間接的巨大影響，所以，我們既要分析環(huán)境帶來的威脅，又要分析環(huán)境帶來的機(jī)會。環(huán)境威脅是指宏觀環(huán)境的變化給企業(yè)發(fā)展造成的不利影響和挑戰(zhàn)，而環(huán)境機(jī)會則是宏觀環(huán)境的變化給公司帶來的有利趨勢和機(jī)遇。這就要求我們采取果斷的戰(zhàn)略行為，趨利避害，將不利趨勢和影響降到最低，或變不利為有利；同時(shí)，要能果斷地識別機(jī)會，抓住機(jī)遇，順勢而上，進(jìn)而取得競爭優(yōu)勢。構(gòu)造SWOT矩陣和行動計(jì)劃將思考與調(diào)查得出的各種因素具體化，就要根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，要將那些對公司發(fā)展有直接、重要、緊急和長遠(yuǎn)影響的因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接、次要、一般和短期影響的因素排列在后面。制訂行動計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，化解威脅；審視自我，兼顧過去，立足當(dāng)前，著眼未來。在系統(tǒng)綜合分析的基礎(chǔ)上，組合與匹配各種因素，得出一系列關(guān)于未來發(fā)展的可選擇對策。這些對策包括：(1)大大策略（SO對策），重點(diǎn)考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，努力抓住并放大機(jī)會，發(fā)揮優(yōu)勢，使機(jī)會與優(yōu)勢相得益彰。(2)小大策略（ST對策），重點(diǎn)考慮威脅因素和優(yōu)勢因素，努力減少或化解威脅，使威脅降到最低，并使優(yōu)勢因素趨于最大。(3)大小策略（WO對策），重點(diǎn)考慮機(jī)會因素與劣勢因素，努力使機(jī)會最大化，劣勢最小化。牌(4)小小聚策略（WT太對策），重書點(diǎn)考慮劣勢應(yīng)因素和威脅鍛因素，努力嚼使這些因素頌都趨于最小蘿。表2-1察四種戰(zhàn)略選分擇熔優(yōu)勢（St得rengt淚h）劣勢（田Weakn舊ess）機(jī)遞會（Opp遇ortun勞ity）S者O戰(zhàn)略逝發(fā)揮優(yōu)勢、總利用機(jī)會W怎O戰(zhàn)略售利用機(jī)會、錢克服劣勢威骨脅（Thr彈eat）S苦T戰(zhàn)略怠利用優(yōu)勢、宿規(guī)避威脅W砌T戰(zhàn)略門減少劣勢、勵(lì)規(guī)避威脅可煮見，WT選敬擇是一種最硬為保守、悲嘉觀和無奈的華策略，是處紙?jiān)谧罾щy的嶼情況下不得塊不采取的對醋策；WO和昌ST選擇是飲一種喜憂參曉半的對策，繞是處在一般拔情況下采取狡的策略；S睛O選擇則是詠一種最理想圖、最積極的疫對策。應(yīng)該壺指出的是，林SO選擇并臘不是可遇不士可求的選擇父，關(guān)鍵是我政們要具有一做雙慧眼，能詞撥開重重迷輕霧，洞察蛛賴絲馬跡，發(fā)搖現(xiàn)外部機(jī)會刊，并匹配自幅己的優(yōu)勢能界力。否則，爽就是天使降橡臨在你的身脂邊，你也可初能會把她當(dāng)會成叫花子打鋼發(fā)走，與機(jī)賤遇擦肩而過葉，結(jié)果是抱犯著金飯碗討酬飯吃。案例>>>獄劉永行遭遇脖宏觀困境擁劉永行在中堂國商界素以帳行事謹(jǐn)慎、捏穩(wěn)健經(jīng)營而鑄著稱，為了婦實(shí)施東方希奪望的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)鳥型，在經(jīng)過死六七年踏破賓鐵鞋的尋覓羅考察和縝密汁論證之后，片東方希望于態(tài)2003年粉開始大手筆要實(shí)施總投資撇150億元喘的東方稀鋁捕產(chǎn)業(yè)鏈。這壺一產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)堑　按ㄑ趸X選—磨電能舅—搬電解鋁晴—耕氨基酸句—鳳飼料扭”體。在決定打洪造產(chǎn)業(yè)鏈條嬌之前，劉永螺行的專家智拔囊和高級管唐理團(tuán)隊(duì)東奔塞西走，政策略、地點(diǎn)、產(chǎn)迷業(yè)鏈結(jié)構(gòu)、蜂原料、成本軌、融資、預(yù)戀算等，該算母到的都算了孟，該問的都鋒問了，該研考究的都研究顏了。本著待“斑只超前半步仇”怒的原則，劉距永行最后才夫決定下手。土然而，即使紗只是半步，馬他也沒想到痰會如此艱難星。恥劉永行的項(xiàng)煌目剛剛上馬呈不久，游2003年度9月24日饒，國家環(huán)保中總局公開曝榨光10起典閉型環(huán)境違法握案件，東方危希望集團(tuán)的野包頭電解鋁晴項(xiàng)目赫然位需列其中；覽2004年動2月4日另，國務(wù)院召訊開嚴(yán)格控制探部分行業(yè)過雄度投資電視領(lǐng)會議，武中共中央政勻治局委員、顧國務(wù)院副總姐理曾培炎強(qiáng)嚷調(diào)，制止鋼暮鐵、電解鋁統(tǒng)、水泥行業(yè)煎過度投資，姐是黨中央、餃國務(wù)院加強(qiáng)剖和改善宏觀弱調(diào)控，保持次國民經(jīng)濟(jì)平攀穩(wěn)較快發(fā)展嫁的重要舉措墨；遲2004年框4月26日艙，國務(wù)院發(fā)拿出通知，決挖定適當(dāng)提高嗽鋼鐵、電解坐鋁、水泥、旬房地產(chǎn)開發(fā)察固定資產(chǎn)投課資項(xiàng)目資本驟金比例，電英解鋁由20甚％及以上提選高到35％挪及以上。莫之后，劉永急行的鋁業(yè)之剝夢遭遇了宏北觀政策環(huán)境揭的姥“刊寒冬端”掩，項(xiàng)目不得車不擱置下來右。2006年2月7日，記者從知情人士處獲知，東方希望集團(tuán)在河南省三門峽市澠池縣的120萬噸氧化鋁項(xiàng)目一期工程已經(jīng)建成，并已于近期悄然開始投料試生產(chǎn)，不久之后即將正式投產(chǎn)。無論如何，東方已經(jīng)顯現(xiàn)出一絲光亮，但是，劉永行的鋁業(yè)鏈條究竟能走多遠(yuǎn)還有待觀察。在接受記者采訪時(shí)劉永行坦言："沒有預(yù)料到轉(zhuǎn)型遇到的問題是這么的大，我們對困難估計(jì)有所不足。"2宏觀決策思維的系統(tǒng)性20世紀(jì)70年代，美國一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家提出了著名的蝴蝶效應(yīng)理論。打個(gè)比方，南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的一只蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀所引起的微弱氣流，經(jīng)過對地球大氣環(huán)流系統(tǒng)的復(fù)雜作用和影響，可能兩周后會在美國得克薩斯州引起一場龍卷風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)形象地說明了無論是自然現(xiàn)象還是政治、經(jīng)濟(jì)等社會現(xiàn)象，都存在著彼此關(guān)聯(lián)的直接或間接的因果關(guān)系，很多看似風(fēng)馬牛不相及的事情，恰恰是問題的初始根源。如果說"一個(gè)釘子決定一個(gè)國家的存亡"，你肯定不相信，可是，在西方廣泛流傳的民謠則證明了這個(gè)說法的成立。"丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。"這首民謠生動地描繪了古代的一場戰(zhàn)爭結(jié)局，并系統(tǒng)地展現(xiàn)了戰(zhàn)爭勝負(fù)的真正原因。所以，在決策思考的過程中，我們應(yīng)該重視事物聯(lián)系的整體性、動態(tài)性、發(fā)展性和本質(zhì)性，防止局部、割裂、靜止、表面的思維方式左右我們的頭腦。太平洋上一個(gè)彈丸之地的小國家發(fā)生了軍事政變，這可能與你沒有絲毫的關(guān)系，但是，假如這個(gè)國家是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片某稀有金屬原料80%的供應(yīng)地，而你的企業(yè)又是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈條上的一環(huán)，你難道不應(yīng)該高度關(guān)注嗎？如果真是如此，恐怕全世界的人都會警覺起來，因?yàn)檫@個(gè)國家的命運(yùn)與全球化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)，它就是那只美麗而又可怕的"蝴蝶"。這樣說來，為什么中東戰(zhàn)爭總是吸引全世界關(guān)注的目光也就不足為奇了，因?yàn)橹袞|的地下流淌著世界經(jīng)濟(jì)的血液--石油，關(guān)注中東局勢并不是什么冠冕堂皇的人權(quán)或者人道主義，只是在關(guān)心自己的利益罷了。上述所說的諸如戰(zhàn)爭、國家動蕩、國家關(guān)系、政策變動、法律調(diào)整等都是顯而易見的"大蝴蝶"，它們的微小動作會立即引起世人的關(guān)注。然而，在經(jīng)濟(jì)競爭、產(chǎn)業(yè)競爭和企業(yè)競爭中還有很多我們不易覺察甚至無法覺察的"小蝴蝶"也在悄悄地扇動著翅膀。而且，我們似乎還沒有反應(yīng)過來，它們卻改變了世界經(jīng)濟(jì)形勢，改變了產(chǎn)業(yè)格局，改變了我們和企業(yè)的命運(yùn)。1962年，一個(gè)叫山姆·沃爾頓的美國人在美國阿肯色州羅杰斯小鎮(zhèn)開了一家雜貨店，當(dāng)時(shí)，傲慢的百貨大樓矗立在世界各地，誰也不知道且也不屑去理會這家簡陋而破爛的商店。可是，40多年后的今天，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和全球最大的連鎖零售商，它在全球幾十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?4億人次，而當(dāng)年不可一世的大型百貨商場現(xiàn)在卻度日如年。這只小小的"蝴蝶"用了僅僅40年的時(shí)間改變了商業(yè)社會和商業(yè)業(yè)態(tài)，也改變了人們的生活。無獨(dú)有偶，十幾年前的互聯(lián)網(wǎng)、20年前的戴爾等，不也是一只只改變世界經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式的"蝴蝶"嗎？對于它們，我們絕不能無動于衷地作壁上觀。把一大群人召集在桌子旁，不管職位高低，大家一起就某個(gè)困難問題進(jìn)行爭論。把問題的每一個(gè)方面--出自每一個(gè)人的頭腦--都仔細(xì)地加以考慮，但不要急于立刻作出結(jié)論。我們所期望的是每一個(gè)人帶到討論桌上來的激情和意志。--杰克·韋爾奇3宏觀決策思維的前瞻性世界管理大師彼得·德魯克指出："每當(dāng)你看見一個(gè)成功的企業(yè)，必定是有人做出過勇敢的決策。"而勇敢決策的前提是對未來趨勢的超前預(yù)見和清晰洞察。1983年，舒爾茨還是美國老星巴克的市場經(jīng)理，他被派到意大利米蘭去參加一個(gè)國際家居用品展。一天早晨，舒爾茨來到了賓館旁邊的濃縮咖啡吧，店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和美國星巴克不一樣，他們只向客人出售現(xiàn)做的新鮮咖啡。他看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經(jīng)過進(jìn)一步的了解，他發(fā)現(xiàn)意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎?？吹揭婚g間充滿人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受到從未有過的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的"第三空間"！舒爾茨被自己的偉大發(fā)現(xiàn)驚呆了，他堅(jiān)信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時(shí)代的潮流，也必將改變美國和全世界。他抱著從本質(zhì)上改變星巴克的決心回到了美國，然而，老星巴克的創(chuàng)始人們卻死死地抱著他們"陽春白雪"的市場定位不放，舒爾茨無法說服他們將星巴克擴(kuò)展到"下里巴人"，他最終不得不離開了星巴克。1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開張，生意不錯(cuò)，到1987年就開了三家，每家店的銷售額都達(dá)到了年均50多萬美元。這年的3月，老星巴克創(chuàng)始人鮑德溫等人打算把星巴克賣掉，舒爾茨立即籌到了400萬美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。在他偉大夢想的支撐下，星巴克快速前進(jìn)，1992年已經(jīng)達(dá)到53家。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個(gè)美國社會生活的一部分，"星巴克"已經(jīng)成為一種新的社會現(xiàn)象。進(jìn)入21世紀(jì)，霍華德·舒爾茨倡導(dǎo)的咖啡精神，已成為全球文化。星巴克咖啡店遍布世界每一個(gè)角落，總數(shù)已經(jīng)超過7500家，而且仍在增長，每周接待全球2500多萬名顧客，2004年?duì)I業(yè)額達(dá)40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商。在過去的10年間，它的股價(jià)在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超過通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司?；羧A德·舒爾茨憑著他對人們生活文化發(fā)展趨勢的深刻洞察與前瞻性的把握，在短短的20年間打造了一個(gè)遍布世界的咖啡王國。管理大師福萊特強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要有預(yù)測能力，因?yàn)?我們所要面對的是一個(gè)時(shí)刻處于變化之中的環(huán)境，所以決策必須對未來的發(fā)展作出預(yù)期。決策如果僅僅適用于當(dāng)前環(huán)境的，一般都是二流人物的標(biāo)志，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)正是對由眼前到未來的過渡能夠做出卓越超凡的理解"。他還說過："偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要偉大的素質(zhì)--最精確、最敏銳的領(lǐng)悟力、想象力和洞察力，同時(shí)還有勇氣和忠誠。"案例>>>世界級船王的戰(zhàn)略抉擇原香港特首董建華的父親董浩云曾經(jīng)是比包玉剛出道更早、名氣更大的世界級華人船王。對經(jīng)濟(jì)趨勢的不同判斷和應(yīng)對策略，使兩個(gè)人的船王地位及家族命運(yùn)發(fā)生了戲劇性的大變化。20世紀(jì)80年代初期，世界航運(yùn)業(yè)盛極而衰，董浩云沒有看清這一形勢，被繁榮的假象所迷惑，逆流而上，增加投資，大肆擴(kuò)張船隊(duì)，并訂購了世界第一大超級郵輪，以鞏固他的世界船王地位。而包玉剛則早在70年代便決定急流勇退，上岸分散經(jīng)營，從而避免了滅頂之災(zāi)。1980年和1985年，包玉剛兩次由女婿吳光正成功收購老牌英資"九龍倉"和英資"四大行"之一的"會德豐"，不僅創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)史上的商戰(zhàn)經(jīng)典，而且完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)移。20世紀(jì)80年代以后，航運(yùn)業(yè)出現(xiàn)了全球性的不景氣，董氏家族陷入了幾乎全軍覆沒的困境。此時(shí)，董建華臨危受命、臥薪嘗膽，經(jīng)過長達(dá)8年的大手筆債務(wù)重組，在匯豐銀行38億港元貸款和霍英東11億港元的援助下，董氏集團(tuán)好不容易才起死回生，董建華也因此在香港商界名聲大振。但是，經(jīng)此重挫，董氏家族已元?dú)獯髠?，董浩云與包玉剛的經(jīng)濟(jì)地位出現(xiàn)了極大的變化：包玉剛連年位居香港十大富豪之列，而董建華的"東方海外"總市值約24億港元，只有包玉剛的一個(gè)零頭了。世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。--美國蘭德公司經(jīng)理人的微觀決策思維在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對的則是很多看似雞毛蒜皮但又不得不及時(shí)處理的事情。無怪乎諾貝爾獎獲得者西蒙說："管理就是決策。"而這些瑣碎的日常決策事務(wù)占用著經(jīng)理人大量的時(shí)間，并且每一個(gè)開始仿佛是無關(guān)緊要的小事，由于決策不當(dāng)卻釀成后來的大事，弄得不少人因?yàn)橥鲅蜓a(bǔ)牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習(xí)慣，不僅可以節(jié)約時(shí)間，提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和能力。所謂微觀決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處理事務(wù)的世界觀和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標(biāo)志。星巴克總裁霍華德·舒爾茨在談到?jīng)Q策時(shí)說，一些領(lǐng)導(dǎo)者有程序化的決策制定的過程，也有一些領(lǐng)導(dǎo)者偏好比較隨意的方式。但是肯定沒有人希望一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在作決定之前，沒有咨詢過任何其他人的意見，并且第二天就公布決定的結(jié)果，隨后因?yàn)闆]有人響應(yīng)而沮喪。所以，還是程序化的步驟能確保決策的推行。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在作決定時(shí)迅速但不草率，堅(jiān)定而不固執(zhí)。經(jīng)理人的基本職責(zé)概括起來無非是兩個(gè)方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無論是做正確的事還是正確地做事，都需要經(jīng)理人具有理性、科學(xué)、穩(wěn)定的思維方法和習(xí)慣，而不能東一榔頭西一棒子，人無定性，話無定音，朝令夕改。一般來講，科學(xué)理性的決策思維路徑如下圖所示：圖2-3科學(xué)決策的路徑案例>>>劉經(jīng)理的決策困惑這幾天劉經(jīng)理有點(diǎn)煩，不為別的，就因?yàn)樗窒碌膬蓚€(gè)得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且公司制定的獎勵(lì)政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎勵(lì)政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽的，年底向老板申請紅包時(shí)也沒有虧待他們。這兩個(gè)小伙子也確實(shí)很爭氣，兩個(gè)人的訂單占了公司業(yè)務(wù)總量的30%～40%，是其他十來個(gè)人的業(yè)績總和，他們要是走了天可就快要塌一半了?？墒?，他擔(dān)心無論是給他們加薪還是調(diào)整獎勵(lì)政策，都會水漲船高，到最后銷售費(fèi)用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個(gè)問題向老板匯報(bào)，想請老板指點(diǎn)，不料老板卻痛快地對他說："這個(gè)問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個(gè)年輕人跑了。對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng)。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了。"如果你是劉經(jīng)理，應(yīng)該怎么辦？1界定問題在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆]有真正認(rèn)清問題，或