企業(yè)管理流程診斷咨詢報告

企業(yè)內(nèi)部管理流程

診療咨詢匯報(電氣行業(yè))企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第1頁XX經(jīng)過17年發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場擁有率ES100199419961998198019841984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組年8月成立XX電子股份有限企業(yè)魯能積成發(fā)展兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)試驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)試驗(yàn)所與魯能電氣重組企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第2頁在17年發(fā)展歷程中，XX形成了自己關(guān)鍵能力內(nèi)部原因電力行業(yè)快速發(fā)展細(xì)分市場選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求產(chǎn)品長久堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ?jì)算機(jī)技術(shù)超前掌握高素質(zhì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體創(chuàng)業(yè)人員敬業(yè)精神外部原因技術(shù)教授形象高水平員工隊(duì)伍平臺搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對電力行業(yè)熟悉對前沿信息系統(tǒng)技術(shù)動態(tài)了解長久以來形成良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵能力員工認(rèn)可關(guān)鍵成功原因企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第3頁傳統(tǒng)管理運(yùn)作模式在XX歷史進(jìn)程中起著十分主要推進(jìn)作用學(xué)府文化特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)和責(zé)任

價值取向是希望自己結(jié)果被社會認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人自覺勉勵充分溝通和交流更多是基于熟悉基礎(chǔ)上信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對客戶快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手員工之間層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級協(xié)調(diào)多沒有顯著權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不顯著，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期積成電子靈活親善管理方式促成了企業(yè)快速發(fā)展企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第4頁然而，伴伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能微弱考評隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第5頁當(dāng)前，問題焦點(diǎn)集中在員工對自己和企業(yè)未來沒有一個很好預(yù)期，而且對企業(yè)管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約企業(yè)發(fā)展主要原因企業(yè)存在問題企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第6頁原因在于XX即使完成了股份制改造，不過并沒有依據(jù)企業(yè)發(fā)展改變特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思緒，造成當(dāng)前管理混亂成長久特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)渙散組織結(jié)構(gòu),有利于溝通起源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威和個人魅力形成強(qiáng)大向心力強(qiáng)烈技術(shù)導(dǎo)向市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工起源廣泛個人權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，造成團(tuán)體凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新關(guān)鍵目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,輕易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,企業(yè)整體效率降低理想情況當(dāng)前情況后果企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第7頁同時，與魯能電氣合并給XX發(fā)展帶來機(jī)遇同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子主要特點(diǎn)：魯能電氣主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型顯著魯能品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型顯著良好客戶關(guān)系良好技術(shù)平臺長久行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)怎樣在技術(shù)上互補(bǔ)？怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化交融？怎樣增強(qiáng)雙方信任感？近三分之一積成人認(rèn)為XX就是積成電子，合并主要是為了取得魯能支持，電氣人員和技術(shù)對積成電子作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成人行行好，把我們電氣人放回去吧，我即使不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第8頁而且，市場競爭情況和內(nèi)含機(jī)遇對XX提出了更高要求怎樣快速提升企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造市場需求競爭對手實(shí)力在不停增強(qiáng)與魯能合作帶來著名度提升未來二板上市提供新融資渠道XX?企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第9頁所以，XX企業(yè)觀念和管理上需進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中精華，并結(jié)合成長久和合并后企業(yè)特點(diǎn)來進(jìn)行多元化企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)作坊式運(yùn)作一元化企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化企業(yè)運(yùn)作企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第10頁XX當(dāng)前急待處理三個問題，從而為企業(yè)發(fā)展積累必備增加條件企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略明晰，以明晰未來資源投入方向建立適合快速發(fā)展組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提升企業(yè)管理整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第11頁發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第12頁宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增加首要條件,不過XX沒有建立明晰宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)實(shí)狀況，從而確保不停增加鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工以為前景遼闊創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)企業(yè)文化—大家為了共同理想而奮斗提升在外界地位什么是好遠(yuǎn)景目標(biāo)？有高尚意義—如微軟企業(yè)“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確，又是十分含有挑戰(zhàn)性目標(biāo)—如市場擁有率和年銷售額與利潤增加率指標(biāo)簡練、輕易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年市場、行業(yè)與企業(yè)發(fā)展趨向和理想認(rèn)真考慮與分析國內(nèi)一流電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣企業(yè)提法過于含糊企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第13頁XX員工尚不明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)，在激烈競爭市場中，將會是什么結(jié)局？94%員工認(rèn)為有必要了解企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第14頁制訂發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程電力行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況、發(fā)展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計(jì)算機(jī)、通訊等）市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)情況分析產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機(jī)會和威脅分析優(yōu)勢和劣勢分析對比研究戰(zhàn)略制訂、評定、選擇制訂戰(zhàn)略計(jì)劃框架可行計(jì)劃制訂實(shí)施找出我們當(dāng)前所面臨機(jī)會和威脅對相關(guān)行業(yè)吸引力作出初步分析發(fā)掘未來機(jī)會從企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、著名度）特點(diǎn)來分析本身與機(jī)會匹配能力在當(dāng)前行業(yè)和未來要機(jī)會領(lǐng)域中競爭對手和企業(yè)優(yōu)劣勢比較對機(jī)會領(lǐng)域中成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功背景和關(guān)鍵原因確立戰(zhàn)略重點(diǎn)確立戰(zhàn)略方式對所選戰(zhàn)略進(jìn)行評價和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)資源重新配置研發(fā)部門技術(shù)研究市場營銷策略人力資源策略生產(chǎn)運(yùn)行策略提倡戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施計(jì)劃起源：多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第15頁未來XX戰(zhàn)略制訂要結(jié)合本身資源特點(diǎn)來分析XX資源和能力財(cái)務(wù)資源當(dāng)前財(cái)務(wù)情況尚不能滿足企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好品牌形象和客戶關(guān)系，不過因?yàn)榉?wù)反應(yīng)不及時和技術(shù)人員素質(zhì)參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己優(yōu)勢，但當(dāng)前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源積累了含有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)高素質(zhì)人才，不過缺乏關(guān)鍵技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)實(shí)狀況不能滿足企業(yè)快速發(fā)展需求企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第16頁導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第17頁董事會未能及時行使職權(quán)，造成當(dāng)前總經(jīng)理職責(zé)不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會XX電子股份有限企業(yè)章程要求第一百二十五條：有以下情形之一，董事長應(yīng)在30個工作日內(nèi)召開暫時董事會會議（一）董事長認(rèn)為必要時（二）三分之一以上董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）要求情形，董事長不能推行職責(zé)時，應(yīng)該指定一名副董事長或一名董事代其召集暫時董事會會議；董事長無故不推行職責(zé)，也未指定詳細(xì)人員代其行使職責(zé)，能夠由副董事長或者二分之一以上董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議。第一百二十三條：董事長不能推行職權(quán)時，董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會每年最少召開兩次會議，由董事長召集第一百二十八條：董事會會議應(yīng)該由二分之一以上董事出席方可舉行，董事會決議應(yīng)該經(jīng)全體董事過半數(shù)經(jīng)過企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第18頁按照企業(yè)章程總經(jīng)理是經(jīng)營上最高決議者，不過實(shí)際中制衡過多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會總經(jīng)理

召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議主要管理人員聘用與解聘制訂企業(yè)預(yù)算、決算方案制訂企業(yè)章程修改方案決定企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置董事長主持股東大會，召集、主持董事會會議代表董事會督促、檢驗(yàn)董事會決議實(shí)施情況簽署董事會主要文件和其它由企業(yè)法定代表人簽署文件實(shí)施董事會決議、企業(yè)年度計(jì)劃和投資方案主持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會匯報向董事會或監(jiān)事會匯報重大協(xié)議簽定和執(zhí)行情況、資金利用和盈虧情況提請聘用或者解聘企業(yè)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘用或者解聘總經(jīng)理財(cái)務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第19頁調(diào)查發(fā)覺：大多數(shù)員工普遍對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況感到擔(dān)憂

有77.91%員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一百分比為83.3%；有60.64%員工認(rèn)為教授委員會不應(yīng)該直接制訂和執(zhí)行決議；只有12.45%人認(rèn)為董事長能夠直接向總經(jīng)理分配任務(wù)；只有5.62%人認(rèn)為副董事長能夠直接向總經(jīng)理分配任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長能夠直接向總經(jīng)理分配任務(wù)只有2.01%；調(diào)查問卷顯示：企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第20頁導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第21頁XX處于集體化階段，尤其需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提升團(tuán)體工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制危機(jī)：需要處理官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第22頁當(dāng)前，XX在計(jì)劃三個層面都存在不一樣程度欠缺經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局、為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位策劃定義從企業(yè)當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)辦法企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而要求實(shí)施細(xì)節(jié)全局性，包括企業(yè)內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超出1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能落實(shí)執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)包括范圍計(jì)劃時間作用現(xiàn)實(shí)狀況缺失導(dǎo)向性存在一定偏差計(jì)劃混亂企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第23頁首先，XX戰(zhàn)略部門職能微弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃問題同意企業(yè)中長久發(fā)展戰(zhàn)略職責(zé)但當(dāng)前董事會尚無細(xì)致研討XX戰(zhàn)略規(guī)劃對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境分析不夠行業(yè)信息搜集（包含競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全方面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究關(guān)鍵人員董事會總經(jīng)理財(cái)務(wù)部企劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)其它部門問題財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計(jì)劃制訂提供支持分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第24頁其次，企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃制訂重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵能力建設(shè)上考慮不多利潤率協(xié)議達(dá)成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)鍵能力指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴以自豪關(guān)鍵能力面臨著喪失風(fēng)險企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第25頁造成在發(fā)展中無明確方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長怎樣保持和提升能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計(jì)劃執(zhí)行約束不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作隨意性強(qiáng)沒有重視員工提升，人力資源處于過分使用狀態(tài)客戶協(xié)議成為追求最終目標(biāo)客戶滿意度下降企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第26頁最終，作業(yè)計(jì)劃中各步驟銜接度低，沒有形成統(tǒng)一計(jì)劃，忽略了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本銷售計(jì)劃與采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、工程計(jì)劃銜接不好XX沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好平衡點(diǎn)，忽略了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計(jì)劃銷售計(jì)劃供給計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工程計(jì)劃質(zhì)量成本預(yù)防成本判定成本內(nèi)部缺點(diǎn)成本外部缺點(diǎn)成本物料檢驗(yàn)可靠性檢驗(yàn)維護(hù)件客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本評審成本培訓(xùn)成本企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第27頁導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第28頁當(dāng)前，高層管理者中存在著一些問題……員工對高層管理者判斷企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第29頁很多成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必定有一個關(guān)鍵，而且只有一個關(guān)鍵企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣韋爾奇、海爾張瑞敏、長虹倪潤峰等都說明一個成功企業(yè)必定會有一個關(guān)鍵關(guān)鍵普通員工部長副總副總普通員工部長主任主任部長企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第30頁總經(jīng)理主要職責(zé)應(yīng)該是……職能詳細(xì)工作企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效組織團(tuán)體回顧、評價、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來企業(yè)發(fā)展機(jī)會制訂企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解對經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會匯報和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門責(zé)任人選擇和考評主持、推進(jìn)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%提議時間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃制訂、分解、控制建設(shè)高效組織團(tuán)體外部溝通交流企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第31頁不過，當(dāng)前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，展現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位負(fù)擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在詳細(xì)事物上分散太多經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供給部企劃部經(jīng)理辦企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第32頁同時，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供給部由不一樣高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供給部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第33頁有副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不一樣部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面向客戶技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作費(fèi)用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量煩瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第34頁副總考評也含糊，沒有依據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品格綜合考評業(yè)績表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)主觀軟指標(biāo)個人品德主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì)績效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案固定工資利潤分紅獎金收入副總考評股票、期權(quán)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第35頁部分副總和總監(jiān)收入還沒有納入XX薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬組成收入名稱頻率決定原因變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年底年底每個月是否到達(dá)年初制訂指標(biāo)企業(yè)是否完成利潤指標(biāo)崗位級別職稱、專業(yè)生涯長短等到達(dá)底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定依據(jù)企業(yè)業(yè)績決定相對固定，在年度內(nèi)無改變股票、股票期權(quán)非定時負(fù)擔(dān)責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績依據(jù)企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績決定企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第36頁導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第37頁部分部門管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)XX管理幅度通用管理標(biāo)準(zhǔn)普通認(rèn)為管理者管理幅度不宜超出6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，不然等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬個數(shù)財(cái)務(wù)總監(jiān)會計(jì)主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供給部8個人匯報1個人匯報研發(fā)中心副總副主任副主任部長項(xiàng)目經(jīng)理部長項(xiàng)目經(jīng)理10個人匯報企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第38頁多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者普通員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常指揮系統(tǒng)XX指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者普通員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報主要標(biāo)準(zhǔn)上級對下級只能越級檢驗(yàn)不能越級指揮。下級對上級不能越級匯報，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級威信損害了管理者在員工中整體形象日常管理中，二分之一以上人認(rèn)為上下級指令和匯報存在越級現(xiàn)象靠近二分之一人在日常工作中接收多頭指揮企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第39頁一人在兩個部門兼職情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考評困難每個人只能有一個直接上級，不然會出現(xiàn)多頭指揮問題，造成難以考評，或者下級無所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第40頁職責(zé)、權(quán)限不明確造成部門和員工處于一個茫然狀態(tài)四分之一員工對自己職責(zé)和權(quán)利不明確企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第41頁部分部門職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第42頁職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第43頁七個技術(shù)部門匯報關(guān)系含糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考評研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總體框架下，決定怎樣經(jīng)過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總體框架下，決定怎樣經(jīng)過運(yùn)作活動來到達(dá)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第44頁教授委員會作為一個正式參謀部門，匯報關(guān)系不明確股東大會董事會總經(jīng)理教授委員會監(jiān)事會討論和確定企業(yè)技術(shù)發(fā)展方向重大項(xiàng)目標(biāo)評審既不依附董事會，也不接收總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，處于一個責(zé)任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一個依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)運(yùn)作施加影響是不健康表現(xiàn)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第45頁組織中非正式群體優(yōu)點(diǎn)沒有表達(dá)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團(tuán)體不一樣階段進(jìn)企業(yè)員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不一樣學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織缺點(diǎn)：影響組織友好氣氛對組織強(qiáng)行割裂式劃分，嚴(yán)重影響到組織績效擾亂正常溝通渠道非正式組織優(yōu)點(diǎn)：提升工作滿意度填補(bǔ)正式溝通不足與組織目標(biāo)一致時提升效率24.5%人認(rèn)為在評定一個人地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不主要，主要是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)體中排位19.28%員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不論起源、背景怎樣，我們都是XX人員”“都是一家人”共識企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第46頁導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第47頁上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成勉勵員工提合理化提議氣氛層級溝通副總經(jīng)理、主管普通員工總經(jīng)理只有不到四分之一人能夠經(jīng)常地充分地使用自己提議權(quán)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第48頁部門間橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供給部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不了解市場部所掌握市場最新動態(tài)；市場不知研發(fā)部研究方向和進(jìn)程客服中心沒有及時向市場部提供工程進(jìn)程和客戶意見處理情況，造成市場人員被動，對企業(yè)聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響市場部沒有給客服中心提供客戶詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場部研發(fā)中心客服中心供給部門生產(chǎn)部門供給部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門計(jì)劃改變不能及時傳遞到供給部，造成采購不及時反應(yīng)最強(qiáng)烈是供給部門企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第49頁流程中部門任務(wù)界定不清，造成責(zé)任推委？二分之一員工認(rèn)為相關(guān)部門間責(zé)任界定不是非常明確客戶埋怨、投訴產(chǎn)品沒市場供貨不及時不能及時完成協(xié)議市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供給部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第50頁橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢普通員工三級主管二級主管一級主管普通員工三級主管二級主管一級主管部門部門

部門間對口人員協(xié)調(diào)不力造成橫向聯(lián)絡(luò)常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己上級反應(yīng)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第51頁導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第52頁企業(yè)對各個中心無系統(tǒng)監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費(fèi)用中心收入中心缺乏成本預(yù)算、實(shí)際執(zhí)行指標(biāo)對照考評缺乏季度、六個月考評疏忽費(fèi)用控制考評缺乏季度、六個月考評匱乏收入實(shí)現(xiàn)保障性考評指標(biāo)缺乏季度、六個月考評企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第53頁上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常造成計(jì)劃延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動檢驗(yàn)反饋計(jì)劃行動檢驗(yàn)反饋上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦目標(biāo)下級人員目標(biāo)初步說明下級人員目標(biāo)、計(jì)劃下級人員正進(jìn)行業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定時檢驗(yàn)進(jìn)度正確衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人幫助下級人員取得最終業(yè)績最終檢驗(yàn)和業(yè)績考評可利用資源相互一致重復(fù)循環(huán)新計(jì)劃上級下級管理過程一定要形成一個閉環(huán)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第54頁日常管理中上級任務(wù)下達(dá)后沒有及時檢驗(yàn)和反饋，時間觀念不強(qiáng)四分之一員工認(rèn)為企業(yè)時間觀念差，六分之一員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第55頁導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第56頁主業(yè)務(wù)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供給部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)協(xié)議評審協(xié)議評審協(xié)議評審協(xié)議評審協(xié)議評審競標(biāo)中標(biāo)簽協(xié)議協(xié)議分解工程設(shè)計(jì)材料清單查對倉庫存量供給計(jì)劃簽署協(xié)議采購入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計(jì)劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗(yàn)收N現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話處理客戶滿意N運(yùn)行Y幫助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)

財(cái)務(wù)部立案立案付款協(xié)議評審N入廠檢驗(yàn)有時發(fā)覺庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？協(xié)議質(zhì)量直接影響到交貨期和成本各部門之間計(jì)劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門工作嗎？市場部和客服中心接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時，服務(wù)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降原因除了人手問題，哪些是因?yàn)槲覀儽旧硇屎土鞒讨谐霈F(xiàn)了問題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程計(jì)劃第一，還是降低成本第一？企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第57頁生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供給部質(zhì)管部生產(chǎn)部

財(cái)務(wù)部工程研發(fā)需求協(xié)議分解查對倉庫存量生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)材料清單工程設(shè)計(jì)工程材料清單確立研發(fā)課題落實(shí)開發(fā)任務(wù)開發(fā)測試公布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話處理包裝入庫用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝終檢采購計(jì)劃外協(xié)采購簽署協(xié)議入庫配料/領(lǐng)料整機(jī)生產(chǎn)立案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗(yàn)生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗(yàn)校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗(yàn)立案付款發(fā)貨YNNYNYNYN

質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY協(xié)議現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”供給不及時，影響生產(chǎn)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第58頁基礎(chǔ)性研究流程市場研發(fā)中心技術(shù)教授委員會經(jīng)理辦公會總經(jīng)理董事會信息整理分析新技術(shù)預(yù)研提議立項(xiàng)同意同意立項(xiàng)可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN研究開發(fā)資料起源：訪談分析成立新技術(shù)研究小組評定評定評審評定市場需求信息搜集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項(xiàng)評定市場部和研發(fā)部門沒有形成良好接口，市場部對信息搜集整理職能微弱

缺乏規(guī)劃

研發(fā)中心本身信息搜集微弱

無權(quán)威教授把關(guān)企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第59頁新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供給、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問題資料起源：訪談分析研發(fā)中心教授委員會質(zhì)管部客戶檢驗(yàn)試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗(yàn)NY客服中心N用戶培訓(xùn)現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話處理現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿意N運(yùn)行驗(yàn)收YY是否技術(shù)問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)知識不熟悉，設(shè)計(jì)結(jié)果有效性欠缺研發(fā)項(xiàng)目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足過程文件無人監(jiān)督編寫、搜集企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第60頁協(xié)議開發(fā)流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心暫時評審委員會生產(chǎn)部立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)評審發(fā)貨簽署協(xié)議NYNNY資料起源：訪談分析尤其需求質(zhì)管部流程結(jié)束供給部協(xié)議分解工程設(shè)計(jì)工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安裝N現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話處理客戶滿意客戶投訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃材料清單查對庫存現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量計(jì)劃階段匯報培訓(xùn)協(xié)議質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本平衡上欠缺綜合考慮企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第61頁客戶業(yè)務(wù)員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會營銷流程研發(fā)中心供給、生產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜集企業(yè)銷售計(jì)劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計(jì)劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支持制作標(biāo)書標(biāo)書評審競標(biāo)標(biāo)書定稿中標(biāo)商務(wù)談判協(xié)調(diào)協(xié)議運(yùn)作組織采購安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話處理維護(hù)件發(fā)放現(xiàn)場維護(hù)驗(yàn)收客戶滿意接收投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書評審標(biāo)書評審計(jì)劃投訴運(yùn)行現(xiàn)場安裝用戶培訓(xùn)協(xié)議評審NNNYY協(xié)議評審協(xié)議評審協(xié)議草案Y簽署協(xié)議營銷流程業(yè)務(wù)員對客戶需求把握不足，售前支持弱回款控制不夠營銷職能微弱企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第62頁導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程提議企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第63頁提議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作

自上而下戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對企業(yè)擁有經(jīng)營決議權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文化，并經(jīng)過企業(yè)文化信任感和凝聚力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在企業(yè)整體發(fā)展決議上明晰高層管理者之間職責(zé)和各部門職責(zé)建立職責(zé)明確正式層級加強(qiáng)計(jì)劃和控制企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第64頁提議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)資源共享促進(jìn)關(guān)鍵能力形成盡可能地實(shí)現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，降低成本技術(shù)能力運(yùn)作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡化職責(zé)分明管理層級少，適當(dāng)管理跨度，便于指揮和控制靈捷響應(yīng)對市場改變反應(yīng)快，調(diào)整及時企業(yè)管理流程診斷咨詢報告第65頁組織結(jié)構(gòu)調(diào)整副總營銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場部供給部研發(fā)中心綜累計(jì)劃辦公室總經(jīng)理辦公室股東大會董事會教授委員會