投資銀行的組織結(jié)構(gòu)

第二章投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第一頁(yè)，共六十二頁(yè)。第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)

第二節(jié)投資銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

第三節(jié)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)理論

主要內(nèi)容第二頁(yè)，共六十二頁(yè)。第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)(一)合伙人制企業(yè)(二)公眾持有公司——公司制投資銀行(三)大型集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)第三頁(yè)，共六十二頁(yè)。(一)合伙人制企業(yè)一、合伙企業(yè)的概念合伙制最主要的法律特征是：當(dāng)事人有兩個(gè)或兩個(gè)以上，合伙組織無法人資格，普通合伙人主管企業(yè)的日常業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，并承擔(dān)無限責(zé)任；有限合伙人不參與組織企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，其對(duì)合伙組織的債務(wù)責(zé)任僅為其出資額，負(fù)有限責(zé)任。20世紀(jì)70年代以前，投資銀行主要是合伙制。摩根.斯坦利于1970年改制，并于1986年上市，美林、貝爾.斯第恩斯和高盛分別于1971年、1985年和1999年先后成為上市公司。第四頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、合伙企業(yè)的特征1.合伙企業(yè)是非法人企業(yè)，不具有法人地位2.內(nèi)部關(guān)系屬于合伙關(guān)系，合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得3.普通合伙人對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任4.企業(yè)可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人(普通合伙人)經(jīng)營(yíng)，其他合伙人(限制合伙人)僅出資并自負(fù)盈虧5.合伙人通常是在投資銀行業(yè)務(wù)方面具有較高聲譽(yù)和地位的專業(yè)人士典型的合伙企業(yè)：律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估師事務(wù)所、醫(yī)生診所等。第五頁(yè)，共六十二頁(yè)。補(bǔ)充：合伙人制的保守文化讓高盛“獨(dú)善其身”

在1999年上市之前，人們只知道高盛是一個(gè)神秘、不停地制造千萬(wàn)富翁的合伙制公司。高盛一直是合伙人制——這是人們發(fā)明的最好的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制之一。其相對(duì)保守的團(tuán)隊(duì)文化和合伙人式的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，恰好成了防范次級(jí)債危機(jī)的“靈藥”。在高盛的等級(jí)體制中，能成為合伙人是升遷的重要步驟。高盛的非凡業(yè)績(jī)應(yīng)歸功于其員工做出的貢獻(xiàn)，因?yàn)榻^大多數(shù)職員相信，未來某一天，他們有可能成為合伙人。高盛曾經(jīng)的高級(jí)合伙人弗里德曼這樣形容：沒有人會(huì)去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無與倫比的激勵(lì)力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑。

閱讀材料第六頁(yè)，共六十二頁(yè)。合伙制的缺點(diǎn)合伙人制對(duì)投資銀行來說不是一種有效率的組織形態(tài)。第一：投資銀行對(duì)資本金的需求增大，合伙制資本實(shí)力受到限制。第二：投資銀行規(guī)模和內(nèi)部組織的復(fù)雜性超過了合伙人制這種組織形態(tài)的控制能力。第三：投資銀行客戶關(guān)系的改變第四：投資銀行風(fēng)險(xiǎn)的增大，合伙制的無限責(zé)任對(duì)投資銀行合伙人個(gè)人資產(chǎn)造成了實(shí)質(zhì)性的威脅第七頁(yè)，共六十二頁(yè)。(二)公眾持有公司——公司制20世紀(jì)70~80年代以來，投資銀行業(yè)發(fā)展的最大的變化之一就是由合伙制轉(zhuǎn)換為公司制，并先后上市，許多大的投資銀行都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。公眾持有公司比起其他組織形態(tài)具有一些優(yōu)勢(shì)，如風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化、充分流動(dòng)以及籌資更為容易等，但公司財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公開性則在一定程度上增加了公司制投資銀行經(jīng)營(yíng)上的難度。第八頁(yè)，共六十二頁(yè)。1、有限責(zé)任公司一、有限責(zé)任公司的概念和特征（一）有限責(zé)任公司的概念。有限責(zé)任公司是指由50個(gè)以下的股東共同出資設(shè)立的，股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。（二）有限責(zé)任公司的特征：1、人資兩合公司。2、實(shí)行資本金制度。3、股東人數(shù)有限制。即股東人數(shù)有上限規(guī)定，股東人數(shù)不能超過50人。4、不能發(fā)行股票，不能公開募股。5、財(cái)務(wù)不必公開。股東可以要求查閱公司會(huì)計(jì)賬簿，由于其不能公開募集資本，所以不涉及社會(huì)上其他公眾的利益，因此其財(cái)務(wù)不必公開。第九頁(yè)，共六十二頁(yè)。2、股份有限公司一、股份有限公司的概念和特征股份有限公司（簡(jiǎn)稱股份公司）是指全部資本由等額股份構(gòu)成，通過發(fā)行股票籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。

股份有限公司特征1、資本劃分為等額股份；2、通過發(fā)行股票籌集資本；3、股東人數(shù)不限，但發(fā)起人人數(shù)有限，股份有限公司的發(fā)起人為2人以上200人以下；4、股票可以自由轉(zhuǎn)讓，無須經(jīng)過其他股東的同意；5、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及財(cái)務(wù)必須公開。第十頁(yè)，共六十二頁(yè)。股份公司制的投資銀行的優(yōu)點(diǎn)1、具備集資功能股份公司通過發(fā)行股票可以在短時(shí)間內(nèi)大量積累資本，滿足現(xiàn)代投資銀行對(duì)資本的需要。2、具備獨(dú)立法人地位公司法人制度賦予股份公司以獨(dú)立法人地位，其確立是以企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)為核心和重要標(biāo)志的，具有永續(xù)性。3、管理現(xiàn)代化因股份公司制具有諸多優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)代投資銀行大多數(shù)采取股份公司制。在投資銀行從合伙制向現(xiàn)代公司制的轉(zhuǎn)變過程中，投資銀行仍保留合伙制的長(zhǎng)處。第十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。(三)大型集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)入80年代后，投資銀行被收購(gòu)兼并而成為大型企業(yè)集團(tuán)(即有投資銀行、金融機(jī)構(gòu)，也有非銀行金融機(jī)構(gòu))中的一個(gè)組織部分的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。如美國(guó)大通銀行設(shè)立大通資本市場(chǎng)公司。第十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。大型集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)——金融控股公司制背景：1999年美國(guó)推出《金融服務(wù)法案》，取消分業(yè)經(jīng)營(yíng)禁令，實(shí)施混業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。金融控股公司是適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的控股集團(tuán)，它是由商業(yè)銀行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)的股東群組而成的。成立金融控股公司是混業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種實(shí)現(xiàn)形式，金融控股公司不直接經(jīng)營(yíng)銀行、保險(xiǎn)、證券或信托等業(yè)務(wù)，而是通過旗下的子公司經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)，比如：光大集團(tuán)、花旗公司第十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。光大集團(tuán)中國(guó)光大集團(tuán)在境內(nèi)擁有所屬企業(yè)7家，包括中國(guó)光大銀行、光大證券股份有限公司、光大永明人壽保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)和中國(guó)光大實(shí)業(yè)（集團(tuán)）公司、中國(guó)光大投資管理公司、上海光大會(huì)展中心、光大置業(yè)有限公司等實(shí)業(yè)投資企業(yè)，員工總數(shù)為17938人。在香港擁有光大控股和光大國(guó)際2家上市公司以及全資公司26家、合資及聯(lián)營(yíng)公司13家，在港員工總數(shù)為298人。其他：平安、中信、中銀等案例第十四頁(yè)，共六十二頁(yè)?；ㄆ旃?998年4月花旗公司與旅行者集團(tuán)宣布合并之后，確立了三大業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)：即全球散戶業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與全球公司業(yè)務(wù)。人們可以通過一個(gè)帳戶在花旗集團(tuán)得到從信用卡、保險(xiǎn)、外匯、基金、證券到汽車和房屋貸款等在內(nèi)的所有金融服務(wù)。第十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。從世界金融業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，金融混業(yè)是必然的趨勢(shì)。金融體系之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，更以巨型金融集團(tuán)為體現(xiàn)。中國(guó)的金融體系要想在國(guó)際金融業(yè)中有一席之地，就必須順應(yīng)潮流推進(jìn)市場(chǎng)化改革，向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。金融控股公司是介于分業(yè)經(jīng)營(yíng)和全能銀行的一種過，不失為我國(guó)從分業(yè)經(jīng)營(yíng)向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)選擇。就目前而言，股份公司制的投資銀行還是最為常見的，因此，圍繞股份制投資銀行的職能結(jié)構(gòu)和治理運(yùn)作，形成了當(dāng)前投資銀行組織結(jié)構(gòu)理論和實(shí)踐的核心內(nèi)容。第十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。投資銀行組織形態(tài)現(xiàn)狀1.目前，世界上只有比利時(shí)、丹麥等少數(shù)國(guó)家的投資銀行仍限于合伙制；2.德國(guó)、荷蘭雖然法律允許有不同的組織形態(tài)，但事實(shí)上只有合伙制；3.中國(guó)香港、馬來西亞、新西蘭、南非等大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)允許投資銀行采取合伙制和公司制；4、新加坡、巴西等國(guó)只允許股份公司制；5、從投資銀行比較發(fā)達(dá)的美、歐、日等國(guó)家和地區(qū)來看，公司制是具有典型意義的投資銀行組織結(jié)構(gòu)。第十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、投資銀行的行業(yè)結(jié)構(gòu)投資銀行的行業(yè)結(jié)構(gòu)如金字塔型：

超大型投資銀行(如美林、摩根.斯坦利)

大型投資銀行(如佩尼韋伯、貝爾.斯蒂恩斯)

次大型投資銀行(專門為某些投資者群體或較小的公司服務(wù))地區(qū)性投資銀行(專門為某一地區(qū)的投資者和中小企業(yè)服務(wù)，信譽(yù)和實(shí)力比較薄弱)專業(yè)性投資銀行(專門為某一行業(yè)提供諸如證券承銷、企業(yè)購(gòu)并等方面服務(wù))第十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。第二節(jié)投資銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

公司治理是現(xiàn)代公司制度中最重要的組織架構(gòu)。公司法人治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，公司治理問題的核心是由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致而產(chǎn)生的委托——代理關(guān)系。第十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。第二節(jié)投資銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)投資銀行的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及證券市場(chǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)特征，決定了在缺乏有效公司法人治理結(jié)構(gòu)的情況下，投資銀行經(jīng)營(yíng)者容易利用自身熟悉證券市場(chǎng)行情的優(yōu)勢(shì)和代理客戶資金的便利，挪用客戶資金、操作市場(chǎng)、損害股東和廣大投資者利益。因此，要求投資銀行應(yīng)該具有有效的公司法人治理結(jié)構(gòu)，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的制衡機(jī)制，從而維護(hù)廣大投資者的利益，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)投資銀行業(yè)的健康發(fā)展。第二十頁(yè)，共六十二頁(yè)。公司治理結(jié)構(gòu)框架－基于我國(guó)公司法的組織模式股東、職工及其他利益相關(guān)者股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)非執(zhí)行董事執(zhí)行董事股東監(jiān)事其他監(jiān)事董事會(huì)董事經(jīng)理非董事經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理層（監(jiān)督、審查）（決策、戰(zhàn)略管理）領(lǐng)導(dǎo)與控制監(jiān)督參與（戰(zhàn)略執(zhí)行、運(yùn)作管理）參與（重大決策戰(zhàn)略指導(dǎo)）第二十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。董事會(huì)的構(gòu)成：適用于有控股股東情況下的例示獨(dú)立非執(zhí)行董事非董事－經(jīng)理非執(zhí)行董事董事

CEO執(zhí)行董事獨(dú)立非執(zhí)行董事中小股東首席獨(dú)

立董事董事會(huì)由7人組成3名執(zhí)行董事，4名非執(zhí)行董事4名非執(zhí)行董事中有2名獨(dú)立董事財(cái)務(wù)審計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)人力資源董事長(zhǎng)的主要工作放在董事會(huì)，加強(qiáng)董事會(huì)的決策與監(jiān)督作用CEO全面負(fù)責(zé)公司的日常管理職責(zé)，授權(quán)執(zhí)行董事及非董事經(jīng)理完成一些具體職能和業(yè)務(wù)的管理此處的執(zhí)行董事及非董事經(jīng)理職責(zé)劃分僅是舉例，具體職責(zé)劃分需與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案匹配控股股東董事長(zhǎng)第二十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2002年發(fā)布了《證券公司管理辦法》，對(duì)證券公司的組織結(jié)構(gòu)和治理運(yùn)作提出了明確要求，包括規(guī)定證券公司建立股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的分設(shè)，設(shè)立獨(dú)立董事制度等。第二十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、投資銀行的部門和分支機(jī)構(gòu)設(shè)置（一）投資銀行的部門設(shè)置1、企業(yè)融資部2、公共融資部3、兼并收購(gòu)部4、項(xiàng)目融資部5、證券交易部6、房地產(chǎn)部7、風(fēng)險(xiǎn)投資部8、國(guó)際業(yè)務(wù)部9、發(fā)展研究部10、計(jì)劃財(cái)務(wù)部第二十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、投資銀行的分支機(jī)構(gòu)設(shè)置（1）分行（branch）

它是投銀行的一個(gè)組成部分,是投資銀行總部在其他地區(qū)的延伸,并由總部提供財(cái)力保證。但要收到國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩種法律制度的限制。分行不是獨(dú)立的法人實(shí)體，不進(jìn)行獨(dú)立核算，行政、財(cái)務(wù)、資金、人事歸總公司統(tǒng)一管理，決策權(quán)相對(duì)有限，必須服從總公司的統(tǒng)一規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)。

第二十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、投資銀行的分支機(jī)構(gòu)設(shè)置

分行的優(yōu)點(diǎn):總部對(duì)分行的經(jīng)營(yíng)有完全的控制權(quán),但分行可借用總部的名稱和法律義務(wù)從事業(yè)務(wù);分行機(jī)構(gòu)容易設(shè)立，人員容易配置。分行的缺點(diǎn)：由于分公司不是獨(dú)立法人，其所有負(fù)債必須有總公司承擔(dān)，一旦發(fā)生巨額虧損則總公司容易背上沉重包袱，非常不利于總公司開展和鎖定風(fēng)險(xiǎn)。第二十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。（2）附屬行(subsidiary,子公司)

根據(jù)所在國(guó)家或地區(qū)法律設(shè)立的享有獨(dú)立實(shí)體地位的股份銀行,其股份可全部或大部分由外國(guó)銀行擁有。子公司和總公司一樣是獨(dú)立的法人實(shí)體，能夠進(jìn)行獨(dú)立核算，行政、財(cái)務(wù)、資金、人事等單獨(dú)管理，自主決策權(quán)比較大。

第二十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：由于附屬行通常被所在國(guó)看成是當(dāng)?shù)赝顿Y銀行,因此它比分行更容易開展業(yè)務(wù)；子公司以自由資產(chǎn)為限對(duì)所負(fù)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，一旦發(fā)生虧損，總公司可以直接讓其破產(chǎn)倒閉，有利于總公司靈活的控制和鎖定風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：但有時(shí)由于部分股權(quán)歸當(dāng)?shù)厮?雙方可能會(huì)因利益不同而產(chǎn)生矛盾。第二十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。3代理行(correspondentbank)一些大投資銀行經(jīng)常委托他國(guó)的投資銀行代理本行在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù),被委托方即為代理行,它與委托行的接觸僅局限在代辦業(yè)務(wù)和雙方管理人員的互訪,而不向?qū)Ψ脚神v職員。代理行的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)成本低,不容易受當(dāng)?shù)毓苤频挠绊憽５诙彭?yè)，共六十二頁(yè)。4辦事處(representativeoffice)它是投資銀行在其他地區(qū)設(shè)立的最低層次的分支機(jī)構(gòu),主要業(yè)務(wù)是為投資銀行總部的客戶提供咨詢服務(wù),以及監(jiān)督總部與當(dāng)?shù)匦械拇黻P(guān)系。辦事處通常經(jīng)營(yíng)成本低，并可成為投資銀行在該地區(qū)建立更高層次分支結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。第三十頁(yè)，共六十二頁(yè)。學(xué)習(xí)要點(diǎn)：1.復(fù)習(xí)《管理學(xué)》關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的原理：⑴管理組織機(jī)構(gòu)最基本的原理；⑵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論；⑶投資銀行組織機(jī)構(gòu)的具體模式選擇；2.證券公司的組織機(jī)構(gòu)一般設(shè)置；3.中外證券公司組織架構(gòu)的具體案例分析。第三節(jié)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)理論第三十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。復(fù)習(xí)《管理學(xué)》關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的原理一、管理組織結(jié)構(gòu)最基本的原理1、統(tǒng)一指揮的原理2、以工作為中心3、管理幅度原理4、管理層次的原理5、專業(yè)化原理6、權(quán)責(zé)對(duì)等原理第三十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、投資銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)策略1、功能性組織結(jié)構(gòu)策略該策略是指將同一部門中從事相同或相似工作的人集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)策略。主要從功能的角度來設(shè)計(jì)組織，對(duì)功能性部門的管理也應(yīng)該由功能部門的專家負(fù)責(zé)。2、目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)策略該策略是指將為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的各方面成員集中在一起而構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)。在目標(biāo)導(dǎo)向組織內(nèi)部，需要有不同專業(yè)技能的專家來管理，而對(duì)組織的垂直管理可由通才或?qū)I(yè)管理人員來負(fù)責(zé)。3、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)策略第三十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。（1）直線職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖三、投資銀行組織結(jié)構(gòu)的具體模式選擇第三十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：

①結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，便于上級(jí)對(duì)下屬實(shí)施控制；②組織成員職責(zé)分工明確，等級(jí)森嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)威信高；③穩(wěn)定性好，紀(jì)律嚴(yán)明。不利影響：

①管理層次和人員過多，協(xié)調(diào)困難；②信息交流不暢，易失真；③下屬參與度低，不易發(fā)揮其主動(dòng)性；④效率低，決策遲緩，影響上下級(jí)之間的非正式溝通

（1）直線職能型結(jié)構(gòu)第三十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。（2）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。即在總公司下的各事業(yè)部都是具有相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。第三十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。b.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購(gòu)處市場(chǎng)處A車間B車間第三十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。c.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要第三十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。d.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：

①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競(jìng)爭(zhēng)。e.適用范圍：

當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。第三十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。目前，我國(guó)證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，這也是國(guó)際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營(yíng)上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。第四十頁(yè)，共六十二頁(yè)。中金公司的事業(yè)部制中國(guó)國(guó)際金融公司，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門劃分為：投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。投資銀行部：主要向國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、跨國(guó)公司和政府機(jī)構(gòu)提供國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購(gòu)、公司融資和項(xiàng)目融資等投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資第四十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。中金公司的事業(yè)部制銷售交易部：從事國(guó)內(nèi)和國(guó)際資本市場(chǎng)股票與債券的一級(jí)市場(chǎng)銷售和二級(jí)市場(chǎng)的代客與自營(yíng)交易。中金公司在北京和香港設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。從上述中金公司的部門設(shè)置看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。第四十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。（3）矩陣結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。第四十三頁(yè)，共六十二頁(yè)。研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖第四十四頁(yè)，共六十二頁(yè)。c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。第四十五頁(yè)，共六十二頁(yè)。d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：

①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。第四十六頁(yè)，共六十二頁(yè)。f.適用范圍：

矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。第四十七頁(yè)，共六十二頁(yè)。二、投資銀行組織機(jī)構(gòu)的一般設(shè)置董事會(huì)業(yè)務(wù)部門監(jiān)事會(huì)管理、支持部門股東大會(huì)總裁及辦公會(huì)各委員會(huì)投資銀行部證券投資部資產(chǎn)管理部固定收益部……行政辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部資金清算部信息技術(shù)部研究所稽核審計(jì)部法律事務(wù)部各地分支機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部第四十八頁(yè)，共六十二頁(yè)。三、中外證券公司組織架構(gòu)的具體案例國(guó)外的：

美林證券：客戶驅(qū)動(dòng)模式

日興證券：業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式

摩根·斯坦利：客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式

第四十九頁(yè)，共六十二頁(yè)。美林證券的組織架構(gòu)圖示閱讀材料1：第五十頁(yè)，共六十二頁(yè)。日興證券公司的組織架構(gòu)圖示第五十一頁(yè)，共六十二頁(yè)。摩根.斯坦利的組織架構(gòu)圖示閱讀材料2：第五十二頁(yè)，共六十二頁(yè)。

以美林集團(tuán)和摩根·斯坦利為代表的一批著名的美國(guó)投資銀行，其組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：體現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的現(xiàn)代管理思想，他們傾向于按客戶種類來劃分業(yè)務(wù)部門，以滿足客戶需求的多樣性和綜合化；實(shí)行集中統(tǒng)一管理下的分權(quán)體制，較好地兼顧了適度分權(quán)與集中統(tǒng)一的優(yōu)點(diǎn)；奉行“大業(yè)務(wù)部門架構(gòu)”，強(qiáng)調(diào)扁平化管理，拓寬了管理跨度，提高了管理效率，并注重柔性化管理與團(tuán)隊(duì)協(xié)作；設(shè)有“風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，并有一整套健全的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和先進(jìn)的監(jiān)控技術(shù)以保證公司安全平穩(wěn)地運(yùn)行；采用金融控股公司模式，其業(yè)務(wù)由所屬子公司具體操作，集團(tuán)內(nèi)部建立了“防火墻”，有效地防止了風(fēng)險(xiǎn)的相互傳