績(jī)效治理綜述兼談中小企業(yè)的績(jī)效治理改良摘要

績(jī)效管理綜述兼談中小企業(yè)的績(jī)效管理改進(jìn)績(jī)效管理綜述兼談中小企業(yè)的績(jī)效管理改進(jìn)引言下面的文字是對(duì)績(jī)效管理的理論與實(shí)踐做簡(jiǎn)單的總結(jié)，介紹并分析比較幾種主要的和目前流行的績(jī)效管理思想與方法。通過(guò)這些介紹，筆者希望澄清這樣幾個(gè)基本命題：其一，績(jī)效管理不等于績(jī)效考核；其二，績(jī)效管理的方法和形式不必求全求新，在適應(yīng)的前提下，應(yīng)該追求簡(jiǎn)單化；其三，績(jī)效管理必須突出針對(duì)性，不能寄希望于用一套標(biāo)準(zhǔn)方法和指標(biāo)體系完成對(duì)全公司不同部門(mén)、不同人員的績(jī)效管理。在這些共識(shí)的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)可以結(jié)合自身的客觀實(shí)際、運(yùn)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)方面，設(shè)計(jì)適合公司的績(jī)效管理體系。一、績(jī)效管理是什么？首先要明確，績(jī)效管理（PerformanceManagement，PM）≠績(jī)效考核或績(jī)效評(píng)估（PerformanceAppraisal，PA）。在當(dāng)前的績(jī)效管理實(shí)踐中，存在一個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)：談績(jī)效考核的多于談績(jī)效管理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的，系統(tǒng)地看待績(jī)效管理的就更少了。談績(jī)效，言必稱(chēng)考核；談考核，言必稱(chēng)量化。似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言。似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核，就是做了績(jī)效管理。其實(shí)，績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。（一）績(jī)效考核績(jī)效考核（或績(jī)效評(píng)估）出現(xiàn)很早，有著悠久的歷史。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅泊特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績(jī)效評(píng)估引入蘇格蘭。美國(guó)軍方于1813年開(kāi)始采用績(jī)效考核。簡(jiǎn)單而言，績(jī)效考核是組織對(duì)組織內(nèi)的成員一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)?？?jī)效考核實(shí)際上是管理控制的一項(xiàng)內(nèi)容。績(jī)效考核在理論與實(shí)踐中的局限是逐漸被人們認(rèn)識(shí)的。Spangengerg在1992年指出，傳統(tǒng)的績(jī)效考核是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效評(píng)估有著非常重要的作用。張俊偉在論述績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別時(shí)，有一個(gè)形象的比喻：要幫助種莊稼的老農(nóng)提高產(chǎn)量，派一個(gè)技術(shù)員隔三岔五地來(lái)測(cè)量一下，打個(gè)分?jǐn)?shù)，到了年底并不會(huì)收獲更多的莊稼。而這就是單純的績(jī)效考核。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績(jī)效考核對(duì)提高員工的滿(mǎn)意度和績(jī)效的作用非常有限，對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大，才導(dǎo)致了績(jī)效管理的發(fā)展。（二）績(jī)效管理績(jī)效管理是在傳統(tǒng)的績(jī)效考核基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，但最初卻是以否定和摒棄的姿態(tài)出現(xiàn)的。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績(jī)效評(píng)估體系，去掉它！》的文章，不久TomCoen和MaryJenkins寫(xiě)了《廢止績(jī)效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替？》。而提倡對(duì)績(jī)效評(píng)估的廢止，僅僅只是績(jī)效管理的開(kāi)端。Nickols認(rèn)為，從績(jī)效考核到績(jī)效管理有賴(lài)于以下四個(gè)原則：其一，必須設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同；其二，測(cè)量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表述出來(lái)；其三，目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場(chǎng)所環(huán)境的變化；其四，員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評(píng)價(jià)者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。TomCoen和MaryJenkins則認(rèn)為從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這些觀點(diǎn)包括了現(xiàn)在公認(rèn)的績(jī)效管理的大部分內(nèi)容。因此，我們可以將績(jī)效管理概括為組織就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過(guò)程。在人員績(jī)效管理的過(guò)程中，經(jīng)理人與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理人通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，并朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)同步發(fā)展。（三）績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系由此可見(jiàn)，績(jī)效考核與績(jī)效管理的密切關(guān)系?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。但是，兩者之間的區(qū)別和差異還是十分明顯的，主要的區(qū)別在于：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；.績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)，更注重結(jié)果；績(jī)效管理具有前瞻性，涉及到規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果；.績(jī)效管理要求完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大??；績(jī)效管理能建立經(jīng)理人與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則容易使經(jīng)理人與員工站到對(duì)立的兩面。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核與績(jī)效管理的辨析，我們可以看出，當(dāng)前中小企業(yè)的問(wèn)題其實(shí)不是單純的績(jī)效考核的問(wèn)題，而是績(jī)效管理的問(wèn)題。公司在過(guò)去的三個(gè)月間，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造和制度化建設(shè)，在解決各自對(duì)應(yīng)的問(wèn)題的同時(shí)，也正是在解決績(jī)效管理的問(wèn)題。二、績(jī)效管理的主要思想績(jī)效管理的思想和理論發(fā)展一直圍繞著“管什么”和“怎么管”的主題。對(duì)這樣本質(zhì)的問(wèn)題的不同回答，構(gòu)成了不同的績(jī)效管理思想。（一）什么是績(jī)效？績(jī)效有組織績(jī)效和員工績(jī)效兩個(gè)層面。我們這里更多關(guān)注員工績(jī)效。那么員工的績(jī)效指什么呢？有的學(xué)者也把這個(gè)問(wèn)題看作是績(jī)效的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。對(duì)績(jī)效的定義，主流的觀點(diǎn)主要有兩種，一種把績(jī)效看作為一種結(jié)果；另一種則把績(jī)效看作為個(gè)體的行為。這兩種觀點(diǎn)，構(gòu)成了“任務(wù)（目標(biāo)）管理”思想和“過(guò)程（工作）管理”思想的分野?！叭蝿?wù)（目標(biāo)）管理”的思想認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果績(jī)效，可以用諸如產(chǎn)出、指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)等詞表示。把績(jī)效定義為產(chǎn)出的結(jié)果與人們?nèi)粘５母惺芟喾?，便于人們理解和接受；同時(shí)衡量結(jié)果績(jī)效時(shí)操作性強(qiáng)，有利于明確具體的指標(biāo)，容易保持客觀性。“過(guò)程（工作）管理”思想雖然同樣將組織目標(biāo)放在首位，但更重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，因此不同意把績(jī)效作為產(chǎn)出或結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效是行為績(jī)效，受各種環(huán)境因素和個(gè)體因素的影響。這種思想注重員工工作過(guò)程的規(guī)范、努力程度、動(dòng)機(jī)、人際等因素。1990年，Compbell等人調(diào)和了上述兩種思想，提出了涵蓋8種績(jī)效成分的績(jī)效模型。這8種成分包括：職務(wù)特定任務(wù)績(jī)效、職務(wù)非特定任務(wù)績(jī)效、文字和口頭溝通、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)隊(duì)和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。并以這8種成分描述所有職務(wù)的績(jī)效結(jié)構(gòu)。1993年，Borman和Motowildo將這些指標(biāo)合并為任務(wù)績(jī)效（TaskPerformance）和周邊績(jī)效（ContextualPerformance）。1994年Motowildo和Scotter對(duì)美國(guó)空軍人員為樣本的研究，實(shí)證地區(qū)分了任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。1996年，他們?cè)俅螌⒅苓吙?jī)效分為職務(wù)奉獻(xiàn)（JobDedication）和人際促進(jìn)（InterpersonalFacilitation）兩個(gè)方面，并發(fā)現(xiàn)人際促進(jìn)對(duì)整體績(jī)效的影響十分明顯。但對(duì)所謂周邊績(jī)效的質(zhì)疑和反證也時(shí)有出現(xiàn)。1999年，Conway將研究擴(kuò)展到管理職務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)周邊績(jī)效中的職務(wù)奉獻(xiàn)獨(dú)立地對(duì)管理職務(wù)的整體績(jī)效發(fā)揮作用，而周邊績(jī)效中的人際促進(jìn)與管理職務(wù)的任務(wù)績(jī)效卻有重合。實(shí)際上，對(duì)于非管理職務(wù)的而言，任務(wù)績(jī)效中也包含職務(wù)奉獻(xiàn)的成分，而人際促進(jìn)則單獨(dú)發(fā)揮作用。這表明，基于對(duì)軍隊(duì)工作績(jī)效研究所提出繁榮所謂周邊績(jī)效，可能缺乏普遍意義上的代表性，概念的基礎(chǔ)也還存在問(wèn)題。應(yīng)用周邊績(jī)效的指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效管理可能會(huì)由于作用機(jī)制不清晰、指標(biāo)體系復(fù)雜，使績(jī)效管理的效率和效果受到消極影響。4.個(gè)體特質(zhì)也是績(jī)效?除此之外，也有人認(rèn)為廣義的績(jī)效應(yīng)該是包含人員個(gè)體特質(zhì)（如職業(yè)道德、個(gè)人能力、忠誠(chéng)度等）在內(nèi)的系統(tǒng)。這是因?yàn)閭€(gè)體因素影響整體績(jī)效，知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，而個(gè)體的其他特點(diǎn)，如性格、能力等，被認(rèn)為是其他決定因素的潛在前提。個(gè)體因素對(duì)于績(jī)效管理的重要性在于；員工們會(huì)將它們帶到工作中去，從而影響績(jī)效表現(xiàn)。孫健敏和焦長(zhǎng)泉在2002年提出個(gè)體特質(zhì)績(jī)效與任務(wù)績(jī)效和人際績(jī)效并列，對(duì)整體績(jī)效發(fā)揮重要作用。這種觀點(diǎn)沒(méi)有得到廣泛認(rèn)可。因?yàn)閺倪壿嬌现v，如果影響整體績(jī)效的個(gè)體因素算作績(jī)效，那么發(fā)揮同樣影響作用的環(huán)境因素是不是也構(gòu)成績(jī)效呢？但這種將績(jī)效范疇擴(kuò)大的思想在我國(guó)影響深遠(yuǎn)，在黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位中長(zhǎng)期以來(lái)廣泛應(yīng)用“德、能、勤、績(jī)”的考核指標(biāo)體系，這種傳統(tǒng)的對(duì)人的“德、能、勤、績(jī)”的考核從行政部門(mén)延伸到企業(yè)，直到目前，仍然有許多企業(yè)在考核的時(shí)候，習(xí)慣成本能地拿出“德、能、勤、績(jī)”的法寶。關(guān)鍵是真的需要每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月對(duì)員工的品德和能力進(jìn)行考核嗎？一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生變化嗎？績(jī)效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實(shí)，這樣的理解是擴(kuò)大了績(jī)效考核的外延，“德、能、勤、績(jī)”是員工全面考核，而不是績(jī)效考核；考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)?，F(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)原則恰恰強(qiáng)調(diào)：我們不是考核“人”。不是說(shuō)“德”、“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過(guò)程中進(jìn)行考核，或者是在晉升決策過(guò)程中進(jìn)行考核，“德”、“能”應(yīng)該作為任職者的門(mén)坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過(guò)了這個(gè)門(mén)坎之后，在他進(jìn)入下一個(gè)門(mén)坎之前，我們可以認(rèn)為他的“德”、“能”是符合現(xiàn)行職位的要求的，所以不需要每個(gè)月或者每個(gè)季度來(lái)進(jìn)行考核。以“德、能、勤、績(jī)”法為代表的一類(lèi)績(jī)效管理方法，在考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重設(shè)置、評(píng)價(jià)方法等方面往往流于主觀，公正和公平性受限，影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，也不容易突出組織目標(biāo)，因此不適于在企業(yè)中應(yīng)用。這一類(lèi)績(jī)效管理方法所體現(xiàn)的個(gè)體特質(zhì)績(jī)效思想影響如此深遠(yuǎn)，卻是既反映了我國(guó)的體制慣性，也反映了重德的傳統(tǒng)文化的影響。（二）怎樣管理績(jī)效？對(duì)于怎樣管理績(jī)效，主要有以下幾種思想做出回答：Rogers和Bredrup認(rèn)為績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的過(guò)程，應(yīng)包括計(jì)劃、改進(jìn)、考查等過(guò)程，而不單純是評(píng)估和考核的過(guò)程。在這樣的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，績(jī)效管理實(shí)際上就應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能。績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)（P-D-C-ACircle）和目標(biāo)管理（MBO）的方法都體現(xiàn)了這種系統(tǒng)思想。P-D-C-A的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)就是把計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整落實(shí)到績(jī)效管理上，建立起（1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、（2）持續(xù)不斷的過(guò)程溝通、（3）做文檔記錄、（4）績(jī)效考核、（5）績(jī)效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。目標(biāo)管理（MBO）則是從目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)考核直到獎(jiǎng)懲與調(diào)整管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的績(jī)效管理思想最重要的意義不僅在于方法，而且有助于改變管理者和被管理者對(duì)績(jī)效管理的觀念——容易使管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是額外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者對(duì)績(jī)效考核的猜忌和抵觸，營(yíng)造一個(gè)共同創(chuàng)造績(jī)效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。全面的績(jī)效管理思想不僅重視管理的職能系統(tǒng)和循環(huán)，還追求信息全面，并受現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)思想影響，引入客戶(hù)至上的理念。這種思想認(rèn)為員工的績(jī)效相互關(guān)聯(lián)，并應(yīng)面向客戶(hù)（分內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)），實(shí)踐中，在績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)體系建立以及績(jī)效考核過(guò)程中，力求信息全面，強(qiáng)調(diào)全方位溝通、反饋的作用。這種思想在360°績(jī)效考核的方法中得到最充分的體現(xiàn)。在績(jī)效管理方面，戰(zhàn)略和平衡的思想成型較晚。RobertKaplan在1992至1998年間提出的戰(zhàn)略與平衡的績(jī)效管理思想包括：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。改變傳統(tǒng)的偏重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的關(guān)注較少的狀況。對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，要從定性說(shuō)明，轉(zhuǎn)為量化考核，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性。（2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡?？?jī)效管理應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)，解決企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。（3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡?？?jī)效管理要以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。（4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。股東與客戶(hù)為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中必須平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生的矛盾。（5）結(jié)果與過(guò)程的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)結(jié)果，也是滯后指標(biāo)，它只能反映公司過(guò)去的一段時(shí)期內(nèi)發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)，績(jī)效管理必須對(duì)過(guò)程和各種領(lǐng)先指標(biāo)予以關(guān)注。RobertKaplan的這種思想，最終體現(xiàn)為平衡記分卡這種具有時(shí)代意義的績(jī)效管理方法。定量的思想在績(jī)效考核的理論與實(shí)踐中始終占據(jù)主導(dǎo)，并且發(fā)展到“沒(méi)有定量就沒(méi)有考核”的程度，信息時(shí)代的IT技術(shù)進(jìn)一步支持和發(fā)展了這種思想。這種思想走到極端是很成問(wèn)題的。在績(jī)效指標(biāo)體系中，列出一系列精確的數(shù)字指標(biāo)，其實(shí)意義不大。最重要的是要考慮指標(biāo)體現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，考慮這些績(jī)效目標(biāo)的重要性、相關(guān)性，還要考慮指標(biāo)的可測(cè)量性、可比較性和可操作性。比如，在人力資源管理績(jī)效指標(biāo)中列出一個(gè)“人員招聘失誤率”，表面看有硬邦邦的數(shù)字說(shuō)話，其實(shí)這個(gè)指標(biāo)根本就沒(méi)辦法獲得。在實(shí)際工作中，還有很大一部分工作任務(wù)只能定性描述，對(duì)這些工作的績(jī)效管理就離不開(kāi)定性指標(biāo)。對(duì)如事務(wù)性工作、大部分管理工作等很多工作定性的績(jī)效考核是必不可少的。定性的績(jī)效管理思想并不是不重視定量考核，相反，需要明確的是，在大多數(shù)考核過(guò)程中，打分和加權(quán)實(shí)際上不是定量考核，反而恰恰是定性考核，比如說(shuō)滿(mǎn)意度考核等。實(shí)際上，除了財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)以外，績(jī)效管理的大部分指標(biāo)本質(zhì)上都是定性的，我們看到的是從定性轉(zhuǎn)化來(lái)的定量的表現(xiàn)。指標(biāo)從定性轉(zhuǎn)化為定量，有很多方法。主要的方法有：比例法：為績(jī)效目標(biāo)、反映目標(biāo)的指標(biāo)、構(gòu)成指標(biāo)的要素確定比例。如果最終端的指標(biāo)要素可以反映為數(shù)字，整個(gè)績(jī)效目標(biāo)體系就轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕w系了。加權(quán)法：與上述比例的方法本質(zhì)上相同。為績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)或指標(biāo)構(gòu)成要素確定反映重要程度、偏好程度或?qū)嵤╇y度等附加信息的系數(shù)。從而將這些定性考慮因素以定量的形式反映到指標(biāo)體系中。目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)比較評(píng)定法：是對(duì)照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。按照完成比例將績(jī)效數(shù)量化。排名法：是通過(guò)打分或一一評(píng)價(jià)等方式給被考核者排出名次。等級(jí)評(píng)定法：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評(píng)出等級(jí)，例如A、B、C、D或優(yōu)、良、中、差等。任何形式的打分制，從本質(zhì)上說(shuō)都屬于等級(jí)評(píng)定法，只不過(guò)是將等級(jí)直接數(shù)量化了。后兩種方法可以將指標(biāo)體系中的構(gòu)成要素轉(zhuǎn)化成數(shù)字，與前兩種方法結(jié)合，就可以形成整個(gè)績(jī)效體系的數(shù)量化的外觀。但我們必須警惕，數(shù)量化的背后可能是定性的績(jī)效目標(biāo)，可以得魚(yú)忘筌，但決不能買(mǎi)櫝還珠。同時(shí)還需要對(duì)指標(biāo)體系構(gòu)成、由定性轉(zhuǎn)化為定量的操作方法保持戒備，這些東西本來(lái)就是由主觀而來(lái)的，由此產(chǎn)生的數(shù)字就不可能不包含很大比重的主觀因素了。三、績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估的主要方法（一）目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（ManagementByObjective，MBO）由管理大師彼得·得魯克（PeterDruck）在1957年提出，被稱(chēng)為“管理中的管理”，是一種被廣泛接受的管理理念和應(yīng)用成熟的績(jī)效考核模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。簡(jiǎn)單而言，目標(biāo)管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果績(jī)效和任務(wù)管理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門(mén)和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是“目標(biāo)績(jī)效導(dǎo)向的自我管理”，目標(biāo)體系、有效的授權(quán)、雙向的溝通、自我激勵(lì)是其構(gòu)成要素。單純的目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成，而不以其中的完成過(guò)程、完成原因?yàn)橹攸c(diǎn)。作為計(jì)劃管理的工具，目標(biāo)管理將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解、展開(kāi)、落實(shí)到基層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自上而下的傳遞；作為一項(xiàng)激勵(lì)措施，目標(biāo)管理在每項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)確定過(guò)程中，充分與下級(jí)討論，尊重下級(jí)的主體性，滿(mǎn)足職工的高層次需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自下而上的流動(dòng)。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理要做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)；要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績(jī)效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。企業(yè)必須加強(qiáng)信息工作。信息是目標(biāo)管理最基本的要素之一：確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開(kāi)目標(biāo)需要加工、處理信息，實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程就是信息的傳遞和轉(zhuǎn)換過(guò)程。因此信息工作是目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作的重要內(nèi)容，是使目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。其中，尤其要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作，使統(tǒng)計(jì)工作制度化，規(guī)定統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，提高原始記錄的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量，保證統(tǒng)計(jì)的全面性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性。企業(yè)對(duì)工作的過(guò)程控制必不可少。企業(yè)可以選擇全面施行目標(biāo)管理，但必須輔以過(guò)程控制，比如可以通過(guò)和ISO9000質(zhì)量管理體系配套實(shí)施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作；或者做好量化基礎(chǔ)工作，單獨(dú)實(shí)施以KPI關(guān)鍵績(jī)效為核心的目標(biāo)管理體系。從企業(yè)，到事業(yè)單位及政府，適用于大小規(guī)模的組織，應(yīng)用范圍極廣。（二）過(guò)程管理（ProcessManagement）過(guò)程管理的思想應(yīng)用于績(jī)效管理，是過(guò)程管理法（ProcessManagement）。從嚴(yán)格意義而言，與目標(biāo)管理法相比，過(guò)程管理法并不是完整的績(jī)效管理模式，甚至不是完整的績(jī)效考核模式，而是績(jī)效控制模式。過(guò)程管理的方法與單純的目標(biāo)管理相反。它強(qiáng)調(diào)對(duì)問(wèn)題的及時(shí)反饋和處理，通過(guò)控制過(guò)程來(lái)完成目標(biāo)。它是通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，并通過(guò)監(jiān)控每個(gè)單位的工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測(cè)、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成?？梢?jiàn)過(guò)程管理雖以過(guò)程為名，但還是具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向。目標(biāo)管理與過(guò)程管理不沖突，過(guò)程的目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解得來(lái)，過(guò)程控制的目的是為了完成總目標(biāo)。過(guò)程管理很大程度上是反思過(guò)去，預(yù)測(cè)未來(lái)，改善過(guò)去的不足。這一點(diǎn)是非常值得我們注意的。業(yè)務(wù)流程控制是一種典型的過(guò)程管理法，企業(yè)通過(guò)優(yōu)化乃至重組業(yè)務(wù)流程，制定工作標(biāo)準(zhǔn)、程序文件及其它相關(guān)過(guò)程控制規(guī)章制度，以提高組織績(jī)效。最著名的過(guò)程管理法是以質(zhì)量績(jī)效為主要目標(biāo)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。它貫徹了過(guò)程管理的思想，嚴(yán)格規(guī)范工作過(guò)程，注重過(guò)程控制，與目標(biāo)管理是相輔相成的兩個(gè)方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)也逐步開(kāi)始從過(guò)程的角度反映目標(biāo)管理的思想，并將越來(lái)越重視目標(biāo)管理的思想。如ISO9001-94版標(biāo)準(zhǔn)指出，“負(fù)有執(zhí)行職責(zé)的供方管理者，應(yīng)規(guī)定質(zhì)量方針，包括質(zhì)量目標(biāo)和對(duì)質(zhì)量的承諾”。這體現(xiàn)出ISO9000管理體系也已經(jīng)從企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的要求來(lái)反推企業(yè)質(zhì)量管理的過(guò)程。（1）將大目標(biāo)細(xì)分成不同的小目標(biāo)，成為可控制的關(guān)鍵點(diǎn)；（2）明確和保證完成目標(biāo)的手段和方法，這是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；（3）不斷地反思過(guò)去，預(yù)測(cè)未來(lái)，反復(fù)循環(huán)，調(diào)整目標(biāo)，改善工作。過(guò)程管理本身不具備激勵(lì)因素，傾向于硬邦邦的制度和控制手段，容易影響員工自我激勵(lì)作用的發(fā)揮。過(guò)分強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制容易疊床架屋，使管理復(fù)雜化，滋生硬化危機(jī)。5.應(yīng)用范圍：以前過(guò)程管理多用于制造業(yè)，當(dāng)企業(yè)采用目標(biāo)管理，對(duì)制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督來(lái)說(shuō)，檢驗(yàn)出不合格產(chǎn)品時(shí)候，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)，一切已成定局，即使把這個(gè)產(chǎn)品淘汰，其中的成本也已經(jīng)算入經(jīng)營(yíng)成本中。企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)過(guò)程中把引起不合格的因素找到，解決問(wèn)題，而不是在結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。這種管理要求使過(guò)程管理迅速擴(kuò)展到包括服務(wù)業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。但不是所有的企業(yè)都必須應(yīng)用過(guò)程管理。它和公司的大小有一定關(guān)系，先進(jìn)的管理模式當(dāng)然是使用早比較好，但是在公司太小的時(shí)候過(guò)早地制訂管理框架會(huì)使得管理成本過(guò)高；同時(shí)是否應(yīng)用過(guò)程管理和公司所處市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)：當(dāng)市場(chǎng)空間很大，是“跑馬圈地”的時(shí)候，這時(shí)確定公司的發(fā)展方向、引入正確的產(chǎn)品等戰(zhàn)略性問(wèn)題是關(guān)鍵；當(dāng)市場(chǎng)處于“精耕細(xì)作”的時(shí)期，公司也應(yīng)該具有相應(yīng)的精細(xì)化管理，這時(shí)過(guò)程管理就很必要了。（三）工作標(biāo)準(zhǔn)考核（或崗位績(jī)效管理）1.內(nèi)涵和特征崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)側(cè)重于對(duì)過(guò)程的考核。采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)考核意味著，針對(duì)每一個(gè)適合用該類(lèi)指標(biāo)考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核時(shí)，將員工的工作結(jié)果和行為與崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而獲得對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果。與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不一樣，我們?cè)谥贫◢徫豢?jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)時(shí)，只需遵循SMART原則中的標(biāo)準(zhǔn)要是具體的、可衡量的以及現(xiàn)實(shí)的即可。在考核中，績(jī)效數(shù)據(jù)往往通過(guò)主觀評(píng)價(jià)法來(lái)獲得，即通過(guò)他人和自己對(duì)自己的工作結(jié)果或行為進(jìn)行主觀的判斷，并由此獲得評(píng)價(jià)員工績(jī)效的客觀數(shù)據(jù)。2.制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的過(guò)程制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的過(guò)程大致為：（1）明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說(shuō)明書(shū)中獲得。如果沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，在制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)之前，就必須首先對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。（2）制定崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)好的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級(jí)之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級(jí)描述，以便他人對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀的評(píng)估。（3）確定評(píng)價(jià)主體。3.實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)考核的注意事項(xiàng)由于某些崗位既存在對(duì)企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接聯(lián)系的工作職責(zé)，也有對(duì)企業(yè)或組織的經(jīng)營(yíng)無(wú)直接控制力（但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展又非常重要）的工作職責(zé)。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現(xiàn)，反映員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，在制定績(jī)效考核體系時(shí)，工作標(biāo)準(zhǔn)考核法往往無(wú)法全面反映整體績(jī)效狀況，需要結(jié)合其它類(lèi)型的考核指標(biāo)同時(shí)運(yùn)用到該考核體系中。4.適用范圍崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)主要用來(lái)衡量一些長(zhǎng)期性、輔助性、難以量化的工作職責(zé)。故崗位績(jī)效考核法主要適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)緊密聯(lián)系、對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果也無(wú)直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書(shū)、值班員、檔案管理員、司機(jī)、門(mén)衛(wèi)等。在一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)中，是只運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，還是綜合運(yùn)用二者，要視具體情況而定。具體來(lái)說(shuō)，要看（1）工作職責(zé)是否與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)；（2）是側(cè)重考核結(jié)果或過(guò)程還是二者都需側(cè)重；（3）是側(cè)重考核當(dāng)前業(yè)績(jī)還是長(zhǎng)期性工作等。（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。包干與一票否決的績(jī)效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它?！彼?，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以“要什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。KPI考核對(duì)癥下藥，有助于迅速實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在完成KPI設(shè)計(jì)后，操作比較簡(jiǎn)單方便，考核的結(jié)果直觀。KPI指標(biāo)的設(shè)定通常是在企業(yè)戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上的，因此可以使績(jī)效管理堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來(lái)發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)人員等。而對(duì)于事務(wù)性崗位，則不太適合。另外，一個(gè)職位是否適合于用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，歸根結(jié)底還要視企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而定。（五）360°績(jī)效（360°Feedback）360°績(jī)效考核（360°Feedback）也稱(chēng)全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶(hù)等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。360°績(jī)效考核對(duì)組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的以及來(lái)自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核，反映了追求全面和客戶(hù)中心的管理思想。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評(píng)價(jià)方法不同，它不僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)最為員工的績(jī)效考核的唯一來(lái)源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績(jī)效考核的信息來(lái)源。但360°績(jī)效考核絕對(duì)不等于360°打分。把原來(lái)由上級(jí)考核改為由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)一起對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)不同的考核者設(shè)定不同的評(píng)價(jià)權(quán)重，最后加權(quán)得出每個(gè)員工的最后評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，這樣的做法還并不是360°績(jī)效考核。360°考核的本質(zhì)是以工作改進(jìn)為目的、以績(jī)效溝通為核心的評(píng)估、反饋和協(xié)調(diào)活動(dòng)。360°考核一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種，一種是給評(píng)價(jià)者提供分值等級(jí)（稱(chēng)之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)這些出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)（稱(chēng)之為開(kāi)放式問(wèn)題）。二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。2.360°績(jī)效考核的作用施行360°績(jī)效考核可以使組織成員對(duì)組織目標(biāo)和組織績(jī)效進(jìn)行總結(jié)、交流，可以強(qiáng)化客戶(hù)（包括內(nèi)、外客戶(hù)）中心的理念。通過(guò)360°績(jī)效考核，可以對(duì)被評(píng)估人的工作行為、個(gè)體特質(zhì)做出比較全面的判斷，可以為持續(xù)改進(jìn)工作和員工發(fā)展提供參考依據(jù)。3.實(shí)施360°績(jī)效考核的核心任務(wù)和注意事項(xiàng)實(shí)施360°績(jī)效考核的重要工作內(nèi)容是設(shè)計(jì)問(wèn)卷，問(wèn)卷質(zhì)量的好壞直接決定評(píng)估成敗。設(shè)計(jì)問(wèn)卷要突出公司的目標(biāo)，明確預(yù)期目標(biāo)并運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)對(duì)其實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)采用360°績(jī)效考核的時(shí)候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績(jī)效考核中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo)，然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間表來(lái)對(duì)這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而明確考核的目的。在內(nèi)容和項(xiàng)目設(shè)計(jì)上應(yīng)避免主觀的引導(dǎo)，設(shè)計(jì)時(shí)還應(yīng)籌劃好統(tǒng)計(jì)和量化的方法。在操作中注意以下幾點(diǎn)，一是業(yè)績(jī)指標(biāo)要與其崗位職責(zé)密切掛鉤，并且事先確定，盡可能量化和具體化，主要由直接上級(jí)來(lái)考核；二是發(fā)展績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置要與崗位要求掛鉤，并與公司價(jià)值觀念、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)聯(lián)系起來(lái)，發(fā)展績(jī)效指標(biāo)主要由相關(guān)對(duì)該被考評(píng)人比較了解的人來(lái)做，可以是上級(jí)，也可以是下級(jí)，可以是平級(jí)同事，也可以是相關(guān)合作部門(mén)等，注意避免考核中大家用同一指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)某人，出現(xiàn)人緣好評(píng)價(jià)好的現(xiàn)象，而要注意了解什么評(píng)價(jià)什么。在設(shè)計(jì)中注意業(yè)務(wù)指標(biāo)與工作上的相關(guān)性，按內(nèi)部客戶(hù)的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)和考核權(quán)利，如上級(jí)是下級(jí)的客戶(hù)，下一流程是上一流程的客戶(hù)，客戶(hù)要對(duì)收到的商品質(zhì)量進(jìn)行考核。但實(shí)施360°績(jī)效考核的核心任務(wù)卻是反饋和確定改進(jìn)措施，企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工，指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處，從而提高考核的效率。這兩個(gè)環(huán)節(jié)做不好，360°績(jī)效考核就只剩下一張360°的皮了。許多企業(yè)在進(jìn)行完畢考核后不對(duì)員工進(jìn)行反饋，而是傾向于將結(jié)果隱瞞或束之高閣，僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來(lái)進(jìn)行，結(jié)果容易造成管理人員和普通員工對(duì)這種管理方式的誤解。有的企業(yè)認(rèn)為員工知道了自己的考核結(jié)果會(huì)影響工作態(tài)度，然而大多員工都還是希望知道自己的結(jié)果的。在執(zhí)行360°績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，而不能是因?yàn)榱餍芯湍７?。因?yàn)檫@種考核本身就是一把雙刃劍，它對(duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀管理理念有著相應(yīng)的要求。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級(jí)和同級(jí)之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的績(jī)效，反而會(huì)對(duì)企業(yè)造成殺傷。據(jù)一項(xiàng)針對(duì)我國(guó)600余家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3的企業(yè)認(rèn)為通過(guò)執(zhí)行這一考核方法獲得了績(jī)效改善的效果，另外1/3認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有什么改善，而最后1/3則說(shuō)施行這種考核方法效果反而還不如以前的考核，造成了負(fù)面影響。360°績(jī)效考核的缺點(diǎn)和不足可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：缺點(diǎn)一，360°績(jī)效考核以員工個(gè)人特質(zhì)、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)等為主要考核內(nèi)容，對(duì)于整體績(jī)效中最重要的任務(wù)績(jī)效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強(qiáng)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)主觀化，這是360°績(jī)效考核最致命的缺陷。缺點(diǎn)二，360°績(jī)效考核的最大問(wèn)題是評(píng)估效率低，不適于大規(guī)?？己?。缺點(diǎn)三，360°績(jī)效考核的過(guò)程容易受到文化等因素影響，使考核結(jié)果發(fā)生扭曲，是考核變形、走樣。尤其是在中國(guó)的文化和習(xí)慣影響下，在考核指標(biāo)以工作態(tài)度、積極性、合作精神、努力程度等為主的情況下，360°考核容易轉(zhuǎn)化為考核人對(duì)被考核人的道德評(píng)判，由評(píng)估績(jī)效不知不覺(jué)地變成評(píng)選“好人”。缺點(diǎn)四，很多企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中只是通過(guò)360°績(jī)效考核收集到的信息與員工的獎(jiǎng)懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來(lái)的績(jī)效改善作為他的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績(jī)效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。員工們可能會(huì)消極地對(duì)待甚至抵制這一評(píng)估活動(dòng)。360°績(jī)效考核主要是針對(duì)中高層經(jīng)理人員的考評(píng)，不適于公司的全員考核。360°績(jī)效考核主要評(píng)價(jià)被考評(píng)人的素質(zhì)能力、德行、管理等與發(fā)展相關(guān)的績(jī)效。360°績(jī)效考核主要用于職業(yè)發(fā)展，指導(dǎo)對(duì)員工的培訓(xùn)發(fā)展、員工調(diào)配任免、晉升淘汰等，不宜單純用于以此為主決定直接的業(yè)績(jī)激勵(lì)，如獎(jiǎng)金、股權(quán)等（強(qiáng)行掛鉤，效果一般不好）。360°績(jī)效考核要求企業(yè)具備“三穩(wěn)定”的前提條件，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定以及人員相對(duì)穩(wěn)定。因此對(duì)于快速成長(zhǎng)的企業(yè)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)和人員變動(dòng)頻繁的企業(yè)，都不適用。（六）主管述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。這種考核是一種定性考核方式。述職評(píng)價(jià)以自我評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向和一定的管理授權(quán)思想，具有一定的自我管理作用，運(yùn)用得當(dāng)還可以為工作分析提供參考。這種方法操作簡(jiǎn)單，可以有效貫徹“低投入”的原則。為了保證考核的橫向可比性和縱向連貫性，該法應(yīng)結(jié)合其它考核方法應(yīng)用，尤其是應(yīng)考慮引入一部分定量指標(biāo)體系。評(píng)估工具受主觀影響，尤其是被考核人的主觀影響，考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等都有可能發(fā)生扭曲，有時(shí)難以客觀反映實(shí)際績(jī)效。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。（七）平衡記分卡（BSC）平衡記分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）是由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan和復(fù)興方案公司總裁DavidNorton于1992年合作發(fā)明的方法，平衡記分卡（BSC）引發(fā)了一次績(jī)效管理革命。BSC最重要的特點(diǎn)是要和公司的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素。BSC分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。它是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過(guò)四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程及員工學(xué)習(xí)能力來(lái)實(shí)施策略管理，這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來(lái)描述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)完成的評(píng)價(jià)考核的整體。充分地把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。BSC是以信息為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理工具，它不僅是績(jī)效考核工具，也是績(jī)效管理和人力資源管理工具，更是為一種戰(zhàn)略管理工具。建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），分別反映了定性和定量的思想。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)不同維度來(lái)衡量績(jī)效。其中，財(cái)務(wù)維度告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，目標(biāo)是解決“股東如何看待我們”這一類(lèi)問(wèn)題，是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映，目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類(lèi)問(wèn)題，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿(mǎn)意程度；內(nèi)部流程維度是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，該維度的目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么”這一類(lèi)問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿(mǎn)意度有重要影響的生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等指標(biāo)；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類(lèi)問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。應(yīng)用平衡記分卡的成功企業(yè)包括蘋(píng)果公司、AMD等，從目前應(yīng)用的情況來(lái)看，企業(yè)對(duì)四項(xiàng)維度各有偏重，并不是簡(jiǎn)單求“平”，比如蘋(píng)果公司就更注重財(cái)務(wù)維度。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁，而科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系往往只能提供有限的信息。一方面這些信息只反映過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力做出評(píng)價(jià)；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果，并沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動(dòng)因素；更為重要的是不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理手段的有機(jī)融合。平衡記分卡是目前為止所出現(xiàn)的解決傳統(tǒng)績(jī)效考核體系問(wèn)題的一個(gè)最理想的框架。平衡記分卡之所以在戰(zhàn)略執(zhí)行中有效，是因?yàn)樗幸韵聝?yōu)點(diǎn)：（1）平衡計(jì)分卡方法消除了戰(zhàn)略觀念上的模棱兩可和不一致，有助于達(dá)成高層領(lǐng)導(dǎo)思想上的認(rèn)同，把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，形成戰(zhàn)略執(zhí)行框架。（2）平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度更全面的考慮了影響公司績(jī)效的因素，能使企業(yè)對(duì)自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認(rèn)識(shí)，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因，也迫使經(jīng)理人員將所有重要績(jī)效指標(biāo)全面考慮，避免次優(yōu)化的行為。（3）平衡計(jì)分卡為向各級(jí)各層傳達(dá)企業(yè)想要完成什么目標(biāo)以及如何完成提供了一種精準(zhǔn)的語(yǔ)言表述，使企業(yè)專(zhuān)注于既定目標(biāo)和能夠驅(qū)動(dòng)策略執(zhí)行的措施與行動(dòng)，并沿著目標(biāo)前進(jìn)。（4）平衡計(jì)分卡能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化，提供明確的反饋，幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。（5）平衡計(jì)分卡度量的不僅是成果，還包括促成這些成果的具體因素。這些“早期警示燈”大大改善了企業(yè)預(yù)測(cè)未來(lái)的能力并促使企業(yè)在長(zhǎng)期表現(xiàn)遭受負(fù)面影響前采取措施。（6）平衡計(jì)分卡提供績(jī)效全景透視，能夠使管理人員看到在某個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或流程中采取的行動(dòng)在另一個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或流程中將產(chǎn)生怎樣的影響。（7）平衡記分卡反映了績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能在企業(yè)的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能。（8）平衡計(jì)分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶(hù)滿(mǎn)意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。（9）平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行，并為其他管理工具的實(shí)施（例如BPR和6Sigma）打下基礎(chǔ)。（10）平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合，增加了公司內(nèi)部的開(kāi)放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績(jī)衡量體系模糊事實(shí)。（1）通過(guò)調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息，從全局上掌握企業(yè)真實(shí)情況，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面、深入分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略確定提供依據(jù)。（2）確立簡(jiǎn)潔明確企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，保證每個(gè)部門(mén)都可以采取一定量化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。（3）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)角度設(shè)定具體戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)。（4）根據(jù)四類(lèi)目標(biāo)提出各個(gè)部門(mén)具體量化考核指標(biāo)。（5）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋?zhuān)芽?jī)效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各級(jí)單位，乃至基層的每一個(gè)員工。（6）確定年度、季度和月度的具體的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類(lèi)指標(biāo)之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計(jì)分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。（7）強(qiáng)化人力資源信息系統(tǒng)等各種管理基礎(chǔ)工作和支持性工作，使所有工作有流程、有規(guī)范、有標(biāo)準(zhǔn)、有量化、有監(jiān)督、有考評(píng)，即如上所述形成一系列嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理制度。（8）定期匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的績(jī)效成果，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，通過(guò)評(píng)估與反饋分析，及時(shí)對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整，必要的也可以對(duì)戰(zhàn)略作出相應(yīng)調(diào)整。國(guó)外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐證實(shí)了平衡記分卡也有一些缺點(diǎn)，在建立實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)中也會(huì)遇到不少困難。這些缺點(diǎn)和困難包括：（1）企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的障礙容易遇到很多障礙，包括溝通與共識(shí)上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙等等。其中，Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查顯示，90%的企業(yè)面臨員工溝通與戰(zhàn)略共識(shí)上的障礙。（2）平衡記分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。在平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個(gè)維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地去斟酌。而且有些指標(biāo)不易收集，有些指標(biāo)如員工滿(mǎn)意度方面的指標(biāo)很難量化，這對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（3）尋找結(jié)果與趨動(dòng)因素間關(guān)系難。大多數(shù)情況下結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。（4）平衡記分卡形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)復(fù)雜，它需要全體成員參加，建立過(guò)程在企業(yè)，部門(mén)、經(jīng)營(yíng)小組和個(gè)人層面上分層展開(kāi)，使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都有自己的平衡計(jì)分卡，下一級(jí)別的記分卡必須支持上一級(jí)別的記分卡，企業(yè)總體的記分卡必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，級(jí)別越高的層次，四方面的指標(biāo)越綜合，反之則越具體。每個(gè)層次的記分卡必須分析各自級(jí)別四個(gè)方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，努力促進(jìn)弱點(diǎn)的改進(jìn)，以使各方面均衡發(fā)展。這樣的體系建立企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。（5）由于平衡記分卡各個(gè)指標(biāo)的評(píng)分值的大小對(duì)評(píng)價(jià)要素及其好壞程度的解釋是開(kāi)放，比如，不同的主管人員可能會(huì)對(duì)某一標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)做出不同的估計(jì)，因而對(duì)同一個(gè)人的評(píng)分可能會(huì)有差別。平衡記分卡的這種標(biāo)準(zhǔn)不清會(huì)造成工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效，可能導(dǎo)致不公平的評(píng)價(jià)。另外，由于存在“暈輪效應(yīng)”、“居中效應(yīng)”、“偏松或偏緊傾向”以及個(gè)人的偏見(jiàn)，要讓一個(gè)評(píng)分人完全客觀公正的進(jìn)行評(píng)分是非常困難的，平衡記分卡的公正性可能受到影響。（6）平衡記分卡必須輔以KPI法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，有時(shí)還要輔以360°績(jī)效考核等其他考核方式來(lái)評(píng)分，對(duì)于業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)甚至需要管理信息系統(tǒng)的支持。上述這些情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有窮盡BSC在應(yīng)用上的諸多局限。因此平衡記分卡目前很難為一般的企業(yè)獨(dú)立建立和掌握，施行的企業(yè)也必須格外關(guān)注其操作性。由于平衡記分卡本身的復(fù)雜性的限制，目前平衡記分卡主要應(yīng)用于少數(shù)大公司。成功實(shí)施平衡記分卡的公司需要具備下述條件：（1）高層管理人員的支持和推動(dòng)，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄊ枪緫?zhàn)略管理的工具，沒(méi)有高層的支持根本不能成功；（2）比較成熟的績(jī)效管理、能力評(píng)估、浮動(dòng)工資制度等體系；（3）比較好的IT支持系統(tǒng)，對(duì)于人數(shù)眾多地大公司來(lái)說(shuō)，要想不斷地跟蹤、處理數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行調(diào)整，IT支持系統(tǒng)無(wú)法進(jìn)行；（4）需要專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢(xún)。需要特別說(shuō)明地是：平衡記分卡現(xiàn)在不是，將來(lái)也不會(huì)是放之四海皆準(zhǔn)的管理真理。是否選擇平衡計(jì)分卡，如何建立，都必須要結(jié)合自身的管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)、企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等企業(yè)實(shí)情來(lái)考慮。平衡記分卡必須量身定制，不能簡(jiǎn)單搬套移植。因?yàn)闆](méi)有兩家企業(yè)會(huì)從戰(zhàn)略到4個(gè)維度目標(biāo)，到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都完全相同。退一萬(wàn)步，即使有這樣完全相同的公司，各個(gè)指標(biāo)之間的相關(guān)性還會(huì)不同，致使相同的指標(biāo)產(chǎn)生不同的作用。所以，其它一些績(jī)效管理辦法可能還可以簡(jiǎn)單地借鑒、模仿，甚至套用成功企業(yè)的體系，平衡記分卡卻不能。但平衡記分卡體現(xiàn)的平衡思想是值得借鑒，企業(yè)在績(jī)效管理中可以兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)客戶(hù)的目標(biāo)任務(wù)、工作狀態(tài)等方面，但不一定需要從全部4個(gè)維度來(lái)制定平衡計(jì)分卡。四、快速發(fā)展的中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）績(jī)效管理方法的選擇由上述情況可以看出，績(jī)效管理的思想林林總總，而各種績(jī)效管理和績(jī)效考核的方法也都各有短長(zhǎng)。每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用范圍和條件要求。從績(jī)效考核的模式來(lái)看，KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解下達(dá)到部門(mén)以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來(lái)，不僅考核結(jié)果，還考核過(guò)程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量；360°績(jī)效反饋評(píng)價(jià)有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但主要應(yīng)用于能力開(kāi)發(fā)和對(duì)中高層經(jīng)理的考核，不適合快速變革的企業(yè)和講求推動(dòng)創(chuàng)新的中中小企業(yè)；主管述職評(píng)價(jià)僅適用于中高層主管的評(píng)價(jià)。從方法本身的特性來(lái)看，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)與員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然中中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中中小企業(yè)一般更要重視市場(chǎng)和成長(zhǎng)，因此目標(biāo)管理模式通過(guò)目標(biāo)的層層傳遞和注重實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中中小企業(yè)追求成長(zhǎng)的策略要求。大企業(yè)對(duì)主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開(kāi)發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估，同時(shí)這種考核評(píng)估可以與主管述職評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)主管的勝任能力。在績(jī)效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大，需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強(qiáng)制等級(jí)分布或排名法，以激活組織，聯(lián)想等一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的。但對(duì)于本就具有創(chuàng)新動(dòng)力的中中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行。從績(jī)效考核體系運(yùn)作的成本角度來(lái)看，績(jī)效考核體系的價(jià)值在于績(jī)效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績(jī)效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績(jī)效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評(píng)價(jià)的考核模式方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)的模式方法，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真較大而增加成本。通常企業(yè)規(guī)模越大，績(jī)效考核信息傳遞的失真會(huì)越大，這甚至?xí)^(guò)量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。量化考核模式開(kāi)發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來(lái)發(fā)展，采用等級(jí)評(píng)定和排名的績(jī)效考核方法來(lái)實(shí)施。為了提高績(jī)效考核的效率和有效性，企業(yè)內(nèi)部建立有效的信息系統(tǒng)作為支持也是必要的。而中中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績(jī)效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。同樣，中中小企業(yè)借鑒和采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。從績(jī)效考核的文化背景角度來(lái)看，績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對(duì)中國(guó)文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績(jī)效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力。這不僅是國(guó)有企業(yè)，包括一些剛剛成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)也染上這種國(guó)企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話，能夠有效抑制這種文化的影響。360°考核為什么在中國(guó)實(shí)施不理想，也是中國(guó)文化的影響，我們的主張就是360°考核僅是一種能力開(kāi)發(fā)、信息收集與反饋的工具，不應(yīng)作為考核的最后結(jié)果而與報(bào)酬聯(lián)系。綜上，企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際，績(jī)效考核模式方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過(guò)程，適合的就是最好的，很多時(shí)候需要采用兩種以上的方法對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行管理。中中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡(jiǎn)單，在考核模式與方法的選擇上靈活性也會(huì)大很多。（二）快速發(fā)展的中小企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)績(jī)效管理的要求如上圖所示，處于快速發(fā)展階段的中小企業(yè)，在進(jìn)入成長(zhǎng)階段的前期（聚合階段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理運(yùn)作方法驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。在這一時(shí)期必須加強(qiáng)事務(wù)型管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為集權(quán)和鐵腕，令行禁止十分重要。因此企業(yè)必須重視過(guò)程管理，過(guò)程績(jī)效管理和工作標(biāo)準(zhǔn)考核的方法應(yīng)該是企業(yè)績(jī)效管理的重要方法。聚合階段的企業(yè)管理者的政令和執(zhí)行情況決定了企業(yè)的發(fā)展成敗。在發(fā)展到一定階段后，可能由于命令式管理模式出現(xiàn)自主化危機(jī)，這時(shí)企業(yè)要避免衰退，就需要依靠合理而有效的授權(quán)來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展。這就是成長(zhǎng)階段的后期（規(guī)范化階段）。在這個(gè)時(shí)期需要加強(qiáng)變革型管理，內(nèi)部管理表現(xiàn)為分權(quán)和自由，工作中溝通以授權(quán)為主，能否進(jìn)行恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)并保證授權(quán)有效是企業(yè)發(fā)展