子公司業(yè)績評估方案課件

子公司業(yè)績評估方案2011年12月19日市場戰(zhàn)略部對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的演進(jìn)大致經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期以銷售利潤率為中心的評價(jià)階段，業(yè)績評價(jià)始終與產(chǎn)量相聯(lián)系以投資報(bào)酬率為中心的評價(jià)階段，杜邦分析法應(yīng)用較廣以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的業(yè)績評價(jià)階段經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的創(chuàng)新時(shí)期，比較有代表性的方法有經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）評價(jià)體系依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功關(guān)鍵領(lǐng)域，建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（BSC）子公司業(yè)績評估方案的整體思路子公司業(yè)績評估的特點(diǎn)評價(jià)子公司業(yè)績的方法評價(jià)主體評價(jià)客體評價(jià)指標(biāo)的考慮因素學(xué)習(xí)指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)市場指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)子公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司對子公司的戰(zhàn)略定位以及子公司的角色特點(diǎn)評價(jià)指標(biāo)體系子公司業(yè)績評估的目的與基本原則子公司業(yè)績評估指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的與基本原則目的設(shè)計(jì)的基本原則保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)著眼于業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)及核心競爭力的有效提升此次設(shè)計(jì)不求一步到位的精細(xì)，以啟動業(yè)績評估體系為目的，在以后實(shí)際操作過程中逐步完善從集團(tuán)整體高度系統(tǒng)考慮突出重點(diǎn)業(yè)績評估的特點(diǎn)在評價(jià)主體上，由于集團(tuán)公司既是子公司的所有者（外部資本控制），又是子公司的管理者（內(nèi)部管理控制），所以集團(tuán)公司評估子公司業(yè)績具有所有者的外部評價(jià)和管理者的內(nèi)部評價(jià)的雙重身份；在評價(jià)客體上，是對子公司的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，而非對子公司管理者進(jìn)行評價(jià)；具體評估工作由隸屬于集團(tuán)董事會下的績效評估委員會負(fù)責(zé)，其主要工作有兩方面：一是定期對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評估指標(biāo)進(jìn)行必要分析，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各子公司業(yè)績目標(biāo)值的公平性與難易程度；二是定期追蹤，收集各單位業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成業(yè)績報(bào)告。在方法上，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，引入KPI體系，通過層層分解將戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司的經(jīng)營活動相聯(lián)系，使經(jīng)營管理者將精力集中在對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上確定集團(tuán)愿景明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)形成企業(yè)策略找出關(guān)鍵成功因素CSF推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI若形成的KPI指標(biāo)庫和戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整戰(zhàn)略基調(diào)關(guān)鍵成功因素CSF（CriticalSuccessFactors)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）KPI體現(xiàn)了“二八原理”，即企業(yè)80％的工作業(yè)績是由20％的關(guān)鍵活動促成的。KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)總部CSF/KPI業(yè)務(wù)單元CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位業(yè)務(wù)部門指標(biāo)體系業(yè)務(wù)部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系成員企業(yè)指標(biāo)體系成員企業(yè)戰(zhàn)略定位借鑒平衡記分卡的思想，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，最終形成四類指標(biāo)公司使命和愿景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與經(jīng)營行為的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系平衡記分卡本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略管理的工具，也是全面的業(yè)績評估工具，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的評估領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長。平衡記分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面指標(biāo)之間的相互因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。平衡記分卡是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡記分卡，其中，88%的公司提出平衡記分卡對于業(yè)績提升是有幫助的，目前平衡記分卡正在逐漸被我國企業(yè)接受并開始實(shí)施。平衡記分卡平衡記分卡體現(xiàn)的特點(diǎn)財(cái)務(wù)層面我們應(yīng)該怎樣滿足股東？

客戶層面客戶的要求是什么？內(nèi)部營運(yùn)層面我們必須擅長什么？學(xué)習(xí)與成長層面

我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高競爭力并創(chuàng)造價(jià)值？愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同業(yè)績領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡，其“平衡”的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡內(nèi)部（員工、流程）和外部（股東、客戶）之間的平衡定量評價(jià)和定性評價(jià)之間的平衡客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間的平衡指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間的平衡平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位，公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)；平衡記分卡能使子公司的經(jīng)營者們看到業(yè)績管理的廣度和集團(tuán)的總體目標(biāo)；平衡記分卡的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個(gè)員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)和成長方面的指標(biāo)，然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個(gè)員工的收入水平也可作為財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)。實(shí)際上，學(xué)習(xí)和成長是一個(gè)很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨(dú)界定為一個(gè)方面的指標(biāo)似乎比較困難。制定業(yè)績評估指標(biāo)在操作中分為三個(gè)步驟原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行要素分解指標(biāo)庫需要兼顧現(xiàn)狀與未來指標(biāo)具有較好的可衡量性，指標(biāo)值獲取的成本不能太高需要內(nèi)外、上下充分的溝通達(dá)成步驟2、篩選關(guān)鍵指標(biāo)——縱橫項(xiàng)目組和集團(tuán)決策層共同完成1、建立指標(biāo)庫——縱橫項(xiàng)目組完成3、確定指標(biāo)值和指標(biāo)權(quán)重——集團(tuán)決策層與各子公司負(fù)責(zé)人確定建立業(yè)績指標(biāo)庫的原則定義業(yè)績指標(biāo)庫是用來衡量經(jīng)營主體業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)的集合，是業(yè)績評價(jià)的重要組成部分。業(yè)績指標(biāo)庫的特點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)庫建立的原則關(guān)鍵的：與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連簡潔實(shí)用：符合企業(yè)實(shí)際狀況可度量的：業(yè)績指標(biāo)能以量化的方式表現(xiàn)可溝通的：能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容可定期收集：可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計(jì)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由業(yè)績評估委員會根據(jù)內(nèi)外部因素變化定期調(diào)整完善在篩選關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)需要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)差異有所側(cè)重所屬類型類型特點(diǎn)公司歸類指標(biāo)制定原則效益型業(yè)務(wù)是集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)或比較成熟的業(yè)務(wù)發(fā)展和利潤并重的原則首先注重利潤，其次兼顧發(fā)展指標(biāo)應(yīng)以財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主成長型業(yè)務(wù)是集團(tuán)公司的建立時(shí)間不長，具有較大成長性的業(yè)務(wù)以發(fā)展為重的原則

先注重發(fā)展，其次注重利潤指標(biāo)應(yīng)以運(yùn)營類和市場類指標(biāo)為主種子型業(yè)務(wù)集團(tuán)培養(yǎng)的未來新業(yè)務(wù)，尚處于孵化階段或者前期準(zhǔn)備階段業(yè)務(wù)根據(jù)實(shí)際情況，確定以評估利潤為重，還是發(fā)展為重評估指標(biāo)需要根據(jù)實(shí)際情況具體確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值確定的原則和方法

足夠的挑戰(zhàn)性，各子公司經(jīng)過努力才能達(dá)到上下級目標(biāo)的一致性：集團(tuán)業(yè)績評估委員會和子公司負(fù)責(zé)人共同商討最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時(shí)，集團(tuán)業(yè)績評估委員會具有最終的決定權(quán)

保證客觀公正一經(jīng)設(shè)定，原則上一個(gè)評估周期內(nèi)不再輕易改變發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算是確定目標(biāo)值的首要參考綜合考察多方面的信息依據(jù)－國家整體宏觀形勢－行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀－對未來行業(yè)發(fā)展的合理預(yù)測－國際、國內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)－公司過去三年歷史數(shù)據(jù)－公司現(xiàn)在和未來資源狀況集團(tuán)總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報(bào)率）目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法年度經(jīng)營計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算是目標(biāo)值首要參考因素，目標(biāo)值的設(shè)定由評估者和被評估者共同商定業(yè)績分值的計(jì)算和處理綜合業(yè)績分值由各項(xiàng)評估指標(biāo)完成分值乘以各自權(quán)重得出：綜合業(yè)績分值=評估指標(biāo)完成分值×權(quán)重指標(biāo)為正數(shù)，在正常經(jīng)營情況下，指標(biāo)值越大越有利于企業(yè)的指標(biāo)，如利潤各項(xiàng)評估指標(biāo)業(yè)績分值=完成值÷目標(biāo)值×100指標(biāo)值為負(fù)數(shù)時(shí)，在正常經(jīng)營情況下，指標(biāo)值越小越有利于企業(yè)的指標(biāo)，如成本費(fèi)用率各項(xiàng)評估指標(biāo)業(yè)績分值=100+（1-完成值÷目標(biāo)值）×100綜合分值的計(jì)算目標(biāo)值為正數(shù)的指標(biāo)完成分值的計(jì)算目標(biāo)值為負(fù)數(shù)的指標(biāo)完成分值的計(jì)算生產(chǎn)企業(yè)評估指標(biāo)庫財(cái)務(wù)類指標(biāo)利潤費(fèi)用比率外銷毛利率經(jīng)營性現(xiàn)金流應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)回報(bào)率內(nèi)銷收入增長率外銷收入增長率凈資產(chǎn)回報(bào)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率內(nèi)銷利潤總額資產(chǎn)負(fù)債率生產(chǎn)成本資產(chǎn)總額內(nèi)銷毛利率外銷利潤總額員工流失率外銷活動目標(biāo)達(dá)成率外銷訂單一次驗(yàn)貨通過率內(nèi)銷產(chǎn)品返修率產(chǎn)品產(chǎn)量外銷訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率人均創(chuàng)利水平內(nèi)銷產(chǎn)品按時(shí)交貨率產(chǎn)品產(chǎn)量增長率重大安全事故發(fā)生次數(shù)輔助工種與生產(chǎn)員工比例產(chǎn)能利用率員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率員工對培訓(xùn)計(jì)劃滿意度外銷大客戶穩(wěn)定性外銷訂單平均交貨時(shí)間增加銷售收入增加利潤提高資產(chǎn)回報(bào)降低成本費(fèi)用控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用效率客戶類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)學(xué)習(xí)類指標(biāo)提高企業(yè)規(guī)模積極開拓市場提高生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品質(zhì)量確保生產(chǎn)安全提高員工滿意度提升員工能力庫存周轉(zhuǎn)率員工平均工資水平單位產(chǎn)品成本管理費(fèi)用員工技能提升率新產(chǎn)品開發(fā)率研發(fā)投入產(chǎn)出比專利數(shù)量提高生產(chǎn)效率內(nèi)銷收入外銷收入存貨周轉(zhuǎn)率銷售業(yè)務(wù)指標(biāo)庫利潤費(fèi)用比率利潤總額經(jīng)營性現(xiàn)金流應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)回報(bào)率銷售收入增長率銷售收入凈資產(chǎn)回報(bào)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率主推產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)率資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)總額銷售毛利率新開發(fā)產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)率員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率銷售數(shù)量增長率客戶投訴次數(shù)市場活動目標(biāo)達(dá)成率銷售數(shù)量客戶成交率市場份額員工對培訓(xùn)計(jì)劃滿意度大客戶訂單穩(wěn)定性員工滿意度管理費(fèi)用經(jīng)營費(fèi)用財(cái)務(wù)類指標(biāo)增加銷售收入增加利潤提高資產(chǎn)回報(bào)降低成本費(fèi)用控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用效率營業(yè)費(fèi)用店均創(chuàng)利水平客戶類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)學(xué)習(xí)類指標(biāo)提高產(chǎn)品銷量積極開拓市場提高員工滿意度提升員工能力提高客戶滿意度提高盈利水平廣告宣傳費(fèi)用率市場推廣費(fèi)用率人均銷售費(fèi)用率銷售成本率員工技能提升率員工流失率單位面積銷售率貨款回收額存貨周轉(zhuǎn)率外貿(mào)業(yè)務(wù)指標(biāo)庫員工流失率客戶檔案管理水平客戶平均利潤水平市場開發(fā)計(jì)劃完成率重大運(yùn)營事故發(fā)生次數(shù)合同按時(shí)履約率區(qū)域市場份額員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率大客戶訂單穩(wěn)定性員工滿意度業(yè)務(wù)合同管理水平