2010上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師考試真題及答案-下午卷

2010上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師考試真題及答案-下午卷試題一某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過(guò)合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對(duì)方的意圖，因此簽訂的合同只簡(jiǎn)單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。在實(shí)施過(guò)程中，建設(shè)方提出一些新需求，對(duì)原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目組經(jīng)評(píng)估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對(duì)此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問(wèn)題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒(méi)有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。【問(wèn)題1】(1)在該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中_______、_______與_______工作沒(méi)有做好。①溝通管理②配置管理③質(zhì)量管理④范圍管理⑤績(jī)效管理⑥風(fēng)險(xiǎn)管理(2)從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少明確的范圍說(shuō)明以及當(dāng)事人各自的權(quán)利和義務(wù)、________、_________的相關(guān)內(nèi)容。(3)對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)______，以便雙方更好地履行合同。（1）①溝通管理④范圍管理⑥風(fēng)險(xiǎn)管理（回答編號(hào)或術(shù)語(yǔ)都可以，順序不限)（2）項(xiàng)目范圍（或需求）、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（或驗(yàn)收步驟、或驗(yàn)收方法)、違約責(zé)任及判定(順序不限）（3）與建設(shè)方正式協(xié)商（或溝通）后，就項(xiàng)目的后續(xù)執(zhí)行達(dá)成一致（只要答出溝通和協(xié)商即可得分）【問(wèn)題2】從合同變更管理的角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：(1)合同變更的處理原則是____。(2)變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行：①首先確定______，然后確定變更合同價(jià)款。②若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。③若合同中只有類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。④若合同中沒(méi)有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由_____提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)______確認(rèn)后執(zhí)行。(1)合同變更的處理原則是__公平合理、雙方溝通協(xié)商一致__。(2)變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行：①首先確定_合同變更量清單_，然后確定變更合同價(jià)款。②若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。③若合同中只有類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。④若合同中沒(méi)有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由_承包人_提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)__監(jiān)理工程師和業(yè)主__確認(rèn)后執(zhí)行?！締?wèn)題3】為了使項(xiàng)目通過(guò)驗(yàn)收，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。1.對(duì)雙方的需求（項(xiàng)目范圍）做一次全面的溝通和說(shuō)明，達(dá)成一致，并記錄下來(lái)，請(qǐng)建設(shè)方簽字確認(rèn)。2.就完成的工作與建設(shè)方溝通確認(rèn)，并請(qǐng)建設(shè)方簽字。3.就待完成的工作列出清單，以便完成時(shí)請(qǐng)建設(shè)方確認(rèn)。4.就合同中的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致。5.必要時(shí)可簽署一份售后服務(wù)承諾書(shū)，將此項(xiàng)目周期內(nèi)無(wú)法完成的任務(wù)做一個(gè)備忘，承諾在后續(xù)的服務(wù)期內(nèi)完成，先保證項(xiàng)目能按時(shí)驗(yàn)收。6.對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進(jìn)行合同變更，或簽訂補(bǔ)充合同。

試題二某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對(duì)A項(xiàng)目制定了WBS，將整個(gè)項(xiàng)目分為10個(gè)任務(wù)，這10個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒(méi)有開(kāi)始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬(wàn)元?！締?wèn)題1】請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV、AC、EV（需寫(xiě)出計(jì)算過(guò)程）。PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2AC=25EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2【問(wèn)題2】 請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績(jī)效指數(shù)CPI和SPI（需寫(xiě)出公式）。CPI=EV/AC=24.2/25=96.8%SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%【問(wèn)題3】請(qǐng)分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。因CPI<1、SPI<1，該項(xiàng)目在第四個(gè)月月底時(shí)的狀態(tài)為成本有些超支、進(jìn)度有點(diǎn)落后。可在以下方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。①在成本超支時(shí)，可以采取“進(jìn)行成本變更控制、進(jìn)行績(jī)效測(cè)量分析、采用預(yù)測(cè)技術(shù)、進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效審核、采用計(jì)算機(jī)工具、進(jìn)行偏差管理”等一般的成本控制方法、技術(shù)與工具。對(duì)本題而言，應(yīng)著重進(jìn)行“績(jī)效測(cè)量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動(dòng)”。②在進(jìn)度落后時(shí)，可以采取“定期編制進(jìn)展報(bào)告、遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、進(jìn)行績(jī)效測(cè)量、使用項(xiàng)目管理軟件、進(jìn)行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進(jìn)行情景分析、使用進(jìn)度壓縮技術(shù)、進(jìn)行資源平衡……”等一般的進(jìn)度控制方法、技術(shù)與工具。對(duì)本題而言，應(yīng)著重進(jìn)行偏差分析和使用進(jìn)度壓縮技術(shù)，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進(jìn)等技術(shù)以把落后的進(jìn)度追回來(lái)。

試題三王某是某管理平臺(tái)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期較長(zhǎng)，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月1次。項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中不斷遇到一些問(wèn)題，具體如下：事件1：項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了1個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫(xiě)，但是此時(shí)這個(gè)模塊已基本開(kāi)發(fā)完畢，如果重新修改勢(shì)必影響下一階段的測(cè)試工作。事件2：李工對(duì)這個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開(kāi)發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問(wèn)題，而且修改代碼會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒(méi)有修改。事件3：在對(duì)此模塊的代碼走查過(guò)程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開(kāi)發(fā)人員不得不對(duì)此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開(kāi)發(fā)階段的進(jìn)度延誤?！締?wèn)題1】請(qǐng)指出這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問(wèn)題？1.項(xiàng)目經(jīng)理用人錯(cuò)誤，李工沒(méi)有質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)。2.沒(méi)有制定合理的質(zhì)量管理計(jì)劃；檢查頻率的設(shè)定有問(wèn)題。3.應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目過(guò)程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查。4.李工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的處理方式不對(duì)。QA發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，如果無(wú)法達(dá)成一致要向項(xiàng)目經(jīng)理或更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而不能自作主張。5.在質(zhì)量管理中，沒(méi)有與合適的技術(shù)手段相結(jié)合。6.對(duì)程序員在質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)不足?！締?wèn)題2】質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項(xiàng)？（從以下候選項(xiàng)中選擇，將相應(yīng)的編號(hào)寫(xiě)入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）A.同行評(píng)審B.掙值分析C.測(cè)試D.控制圖E.因果圖F.流程圖G.成本效益分析H.甘特圖I.帕累托圖（排列圖）J.決策樹(shù)分析K.波士頓矩陣圖質(zhì)量控制的工具和技術(shù)如下六項(xiàng)。A.同行評(píng)審C.測(cè)試D.控制圖E.因果圖F.流程圖I帕累托圖（排列圖）【問(wèn)題3】作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作?1.計(jì)劃階段制定質(zhì)量管理計(jì)劃和相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2.按計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量檢查，檢查是否按標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程實(shí)施項(xiàng)目工作。注意項(xiàng)目過(guò)程中的質(zhì)量檢查，在每次進(jìn)行檢查之前準(zhǔn)備檢查清單（checklist)，并將質(zhì)量管理相關(guān)情況予以記錄。3.依據(jù)檢查的情況和記錄，分析問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，與當(dāng)事人協(xié)商進(jìn)行解決。問(wèn)題解決后要進(jìn)行驗(yàn)證；如果無(wú)法與當(dāng)事人達(dá)成一致，應(yīng)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理或更高層領(lǐng)導(dǎo)，直至問(wèn)題解決。4.定期給項(xiàng)目干系人發(fā)質(zhì)量報(bào)告。5.為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)。

試題四老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無(wú)瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：(1)本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2)本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；(3)項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個(gè)月以后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問(wèn)題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃?！締?wèn)題1】請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。1.項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并沒(méi)有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活動(dòng)，并形成文件。2.項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。3.項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過(guò)變更控制過(guò)程進(jìn)行不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的?！締?wèn)題2】請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。1.所使用的項(xiàng)目管理過(guò)程。2.每個(gè)特定項(xiàng)目管理過(guò)程的實(shí)施程度。3.完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。4.選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。5.如何用選定的過(guò)程來(lái)管理具體的項(xiàng)目。包括過(guò)程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。6.如何執(zhí)行流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。7.如何監(jiān)督和控制變更。8.如何實(shí)施配置管理。9.如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。10.與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。11.為項(xiàng)目選擇的生命周期模型。對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分的。12.為了解決某些遺留問(wèn)題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審?！締?wèn)題3】為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度，說(shuō)明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。1.建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的人員來(lái)承擔(dān)整體管理的工作。2.理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。3.重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。4.按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。5.建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。6.加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。

試題五有多年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的趙工被任命為某應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶要求10個(gè)月完成項(xiàng)目。項(xiàng)目組包括開(kāi)發(fā)、測(cè)試人員共10人，趙工兼任配置管理員的工作。按照客戶的初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開(kāi)始對(duì)這部分需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作。在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對(duì)應(yīng)，而代碼更不知道對(duì)應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開(kāi)發(fā)人員隨手就改掉了。到了集成調(diào)試的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤非常多。由于需求、設(shè)計(jì)和代碼的版本對(duì)應(yīng)不上，甚至搞不清楚是需求、設(shè)計(jì)還是編碼的錯(cuò)誤。眼看進(jìn)度無(wú)法保證，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員失去了信心?！締?wèn)題1】請(qǐng)從項(xiàng)目管理和配置管理的角度分析造成項(xiàng)目失控的原因。1.趙工沒(méi)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，不適合任項(xiàng)目經(jīng)理的職位。2.項(xiàng)目經(jīng)理兼任配置管理員，精力不夠，無(wú)法完成配置管理工作。3.趙工的