從HR角度來看-如何做好績效管理

從HR角度來看-如何做好績效管理正確解讀企業(yè)績效管理——HR角度前言“所謂的企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理。可以這樣講，企業(yè)管理就等于績效管理”——彼得·德魯克摘要：一個(gè)有效的績效管理政策是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的發(fā)展方向以及員工的切身利益相結(jié)合的長期的發(fā)展的戰(zhàn)略。因此要制定一個(gè)有效的績效管理政策，每一位HR要做到全局的看待問題，讓績效管理成為推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的因素。這樣的績效管理制度才可以做到真正的“績效與考核”。關(guān)鍵詞：績效管理問題績效政策制定績效的實(shí)施績效政策的監(jiān)控與管理在現(xiàn)代化經(jīng)營的大時(shí)代模式下，私有企業(yè)與民營企業(yè)的日益興起并且越發(fā)強(qiáng)大，在有了固定的生產(chǎn)經(jīng)營模式和穩(wěn)定的客戶源后，如何讓企業(yè)的利益最大化成為很多的大中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都在思考的一個(gè)問題。而許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效政策只是簡單地績效談績效，成為單純的評(píng)價(jià)員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此使得績效管理流于形式。因此只有正確解讀績效管理政策，才可以做到真正的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一、現(xiàn)代的企業(yè)績效管理出現(xiàn)的問題績效管理說起來容易，但是做起來并不簡單。因?yàn)槟軌驕?zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，本身就不是一個(gè)簡單的事情。很多初級(jí)的HR面對(duì)這些績效管理問題幾乎很少能夠觸及到根本，因?yàn)橐贫ㄒ粋€(gè)合適的績效管理政策更多的是工作經(jīng)驗(yàn)的積累。根據(jù)大多數(shù)HR的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)現(xiàn)在實(shí)行績效管理制度的過程中很多企業(yè)都存在這樣問題：（一）結(jié)果管理這個(gè)問題換句話說，就是我們只看結(jié)果，不看過程。其實(shí)這個(gè)理念本身并沒有錯(cuò)，因?yàn)榻Y(jié)果可以最直接體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的實(shí)力。但是作為績效考核，只有最后100%。以上的問題只是現(xiàn)在績效管理的問題中的一小部分，也是比較典型的問題。二、制定有效的績效考核制度縱使而看，績效管理政策無非是從兩個(gè)方面出發(fā)，一是以產(chǎn)品為中心的績效考核，其中主要包括了產(chǎn)品、銷售、營銷、生產(chǎn)等，二是以客戶為中心的需求導(dǎo)向考核制度。綜合兩種績效考核政策，不難的總結(jié)出這樣的結(jié)論，戰(zhàn)略決定規(guī)劃，規(guī)劃指導(dǎo)操作，操作影響戰(zhàn)略，同樣可以反過來講操作實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，規(guī)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略主宰操作，這個(gè)就形成了績效考核的CPM。那針對(duì)于公司的的現(xiàn)狀或是具體的情況，制定績效管理政策，HR需要做的大概可以總結(jié)為以下兩點(diǎn)：（一）績效管理整合：俯視公司的全局，績效制度要從公司的整個(gè)全局出發(fā)，全局整合把公司、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一起來，垂直整合把公司各部門戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，功能整合把人力資源管理的方方面面整合，特別是將人力資源開發(fā)與公司發(fā)展規(guī)劃整合，人力資源整合只要有可能，就滿足員工的個(gè)人成長需求，個(gè)人需求的整合在這五個(gè)整合中，其實(shí)最基本最重要的還是前兩個(gè)整合，只有把公司的發(fā)展目標(biāo)與績效考核相結(jié)合起來，那么績效考核才會(huì)成為企業(yè)發(fā)展道路上的一把利劍。（二）根據(jù)整合結(jié)果確定一個(gè)考核方法1、德能勤績考核法：比較適合國企的年度考核，但是人情味太多，適合中層領(lǐng)導(dǎo)2、360度考核法：通過主管，同事，下級(jí)，和員工自己對(duì)主體的考核，比較全面，與員工互動(dòng)掛鉤，但成本比較高，私人原因比較多3、目標(biāo)管理考核法：領(lǐng)導(dǎo)下放權(quán)力，員工自己制定目標(biāo)，考核公開，激勵(lì)大，但目標(biāo)短，引導(dǎo)期長，動(dòng)態(tài)性差4、KPI方法：每個(gè)崗位提煉關(guān)鍵的目標(biāo)，一定要關(guān)鍵，目標(biāo)明確，但是KPI的指標(biāo)難界定5、平衡計(jì)分卡：BSC考核，主要分為財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。這個(gè)方法將目標(biāo)分解考慮，因素包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，內(nèi)部與外部，比較全面，但是實(shí)施難度大，工作量大，對(duì)管理層素質(zhì)要求高三、順利實(shí)施績效考核管理在制定了基本符合企業(yè)發(fā)展要求的績效考核制度后，接下來需要做的就是貫徹實(shí)施，那么保證順利的貫徹實(shí)施績效考核的需要做到以下幾點(diǎn)：（一）明確個(gè)人績效及發(fā)展目標(biāo)一家工廠員工效率總難得提高，于是管理人員找到了管理大師史考伯，史考伯先生仔細(xì)考察該工廠后，問陪同的一個(gè)白班工人今天生產(chǎn)了幾部暖風(fēng)機(jī)，"6部"，工人回答，史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下了一個(gè)大大的阿拉伯?dāng)?shù)字"6"，然后離開。夜班工人上班了，明白了地上的"6"意思后，他們擦掉了"6"字，換上了自己當(dāng)晚的工作成果"7"，第二天白天，白班工人已完成了10件暖風(fēng)機(jī)的工作，"10"字代替了"7"字，就這樣，從"6"開始，地板上的數(shù)字每天都是往上疊加著，工廠也恢復(fù)了生機(jī)與活力。史考伯先生的成功之處，就在于給工人們明確了一個(gè)奮斗的目標(biāo)，激發(fā)了其內(nèi)在的動(dòng)力以及自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。（二）準(zhǔn)確到位的評(píng)估年末績效與發(fā)展年末績效評(píng)估和發(fā)展是績效管理中不可或缺的一部分。雖然在半年/一年的評(píng)估期中會(huì)不斷給予反饋，但進(jìn)行正式的績效評(píng)估面談也同樣重要，

這樣可以記錄上一評(píng)估期的績效表現(xiàn)并明確下一評(píng)估期的目標(biāo)。（三）績效理論沒有問題，多注重實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的把控績效管理是一門應(yīng)用性學(xué)科，對(duì)于實(shí)踐的關(guān)注是績效管理研究可持續(xù)發(fā)展的根本所在。在績效管理的論壇上，國內(nèi)外多位學(xué)者就政府績效管理的實(shí)踐進(jìn)展和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了報(bào)告，都集中反映了績效管理中把控實(shí)踐的才可以更好的發(fā)揮績效理論。（四）解決績效管理實(shí)施的兩大基本難題：1、執(zhí)行問題：很多公司都會(huì)有英雄主管，講客觀與推諉責(zé)任，這個(gè)難點(diǎn)最終結(jié)果就是導(dǎo)致應(yīng)用不可延續(xù)；2、公司管理環(huán)境：公司的管理理念是人治還是法治，是情理法還是法理情（這個(gè)是最關(guān)鍵的問題），績效文化還是老板文化，松散式管理還是職業(yè)化管理。其實(shí)我們中國式企業(yè)，99%的績效管理處在初級(jí)階段，以績效評(píng)定為主。（五）把握績效管理的兩大核心問題：1、管理問題—定位，其中包括：企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃要明確，清晰的公司管理結(jié)構(gòu)，搞清楚企業(yè)管理水平狀況，了解決策層的狀況和員工的素質(zhì)；2、績效管理工具的設(shè)計(jì)一定要適當(dāng)，主要包括目標(biāo)分解合理，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI準(zhǔn)確，業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制、支撐KPI的描述、考核方法、考核程序及周期明確，考評(píng)應(yīng)用要到位（其中考評(píng)應(yīng)用是關(guān)鍵）。四、貫徹實(shí)施中的績效管理規(guī)劃與監(jiān)控管理理論基礎(chǔ)已經(jīng)制定，制度已經(jīng)推行了，剩下的就是在這個(gè)過程中的操作方法了，績效管理的操作方法大體可以總結(jié)為規(guī)劃與監(jiān)控。（一）所謂的績效管理規(guī)劃就是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，各部門進(jìn)行規(guī)劃在實(shí)行的過程中要有反饋和跟進(jìn)，進(jìn)行整體目標(biāo)的跟蹤和把握：部門規(guī)劃部門規(guī)劃計(jì)劃公司總體目標(biāo)計(jì)劃公司總體目標(biāo)績效報(bào)告體系監(jiān)控預(yù)算預(yù)測(cè)目標(biāo)分解績效報(bào)告體系監(jiān)控預(yù)算預(yù)測(cè)目標(biāo)分解財(cái)務(wù)kpi財(cái)務(wù)kpi管理溝通（二）績效管理監(jiān)控主要工作包括：1、明確考核與管理的關(guān)系：考核為管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)2、確定績效考核指的是：績效=結(jié)果+效率3、把握績效的對(duì)于公司，部門，員工的意義：（1）對(duì)于公司來講，績效是判斷員工價(jià)值的重要依據(jù)。（2）對(duì)于HR來講績效是評(píng)價(jià)員工勝任度、態(tài)度、能力的方法。（3）對(duì)于部門來講，績效是改善員工的途徑。對(duì)于員工來講，績效是提升自己的機(jī)會(huì)。4、規(guī)范考核程序目標(biāo)期望評(píng)價(jià)體系督導(dǎo)實(shí)施（1）目標(biāo)的設(shè)定：首先設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其中結(jié)果占70%，過程占30%，然后設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，結(jié)果占50%，行為和能力各占25%（2）期望中很重要獎(jiǎng)懲管理：以獎(jiǎng)勵(lì)為主導(dǎo)，關(guān)注員工的需求，讓員工自己找到自己的成長方向（3）評(píng)價(jià)體系中的考核者的三大能力：專業(yè)能力，解決問題實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力；決策能力，這個(gè)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障；溝通能力，每一項(xiàng)決策一定要做到溝通完善，最后落實(shí)到員工確認(rèn)簽字上（4）督導(dǎo)與實(shí)施階段：在實(shí)施過程中要有督導(dǎo)，有記錄數(shù)據(jù)過程，部門主管周期跟蹤。要求一定要有一個(gè)標(biāo)桿，并且注意實(shí)施過程中環(huán)境的變化影響，同時(shí)員工的管理工作和領(lǐng)導(dǎo)的表率作用同樣重要5、真正發(fā)揮出員工即為公司的潛在績效的力量關(guān)于這個(gè)方面，舉一個(gè)典型的例子——郭士納與IBM下面先引用一封郭士納給員工的一封信（節(jié)選）體會(huì)一下員工即為潛在績效的真正力量所在。２００１年９月２１日主題：我們對(duì)“９·１１事件”的反應(yīng)親愛的員工：這里向大家通報(bào)一下“９·１１”災(zāi)難性事件發(fā)生后，公司和員工都做了些什么。在上一封信中，我告訴大家我們?yōu)槭苡绊懙貐^(qū)的２０００多名公司員工（包括居住在世貿(mào)中心附近的全部員工）所做的工作。這些工作快速而詳盡。在此，請(qǐng)?jiān)试S我向那些為這些重要工作提供幫助的員工，尤其是公司管理人員和領(lǐng)導(dǎo)人，表示感謝。大家通過Ｗ３已經(jīng)知道，公司員工桑德拉·庫珀·普洛格當(dāng)時(shí)在一架被劫持的飛機(jī)上。桑德拉的同事告訴大家（就像對(duì)我說的那樣），桑德拉敬業(yè)、友好，非常容易相處。我還在信中寫到，另一名員工布賴恩·Ｌ·瓊斯也在世貿(mào)中心失蹤了。人們最后看到布賴恩時(shí)，他在第７８層，正幫助同事和客戶從富蘭克林信托公司向大樓以外疏散。我在信中說，每一個(gè)ＩＢＭ員工都希望布賴恩還活著，大家都陷入失去桑德拉的悲痛之中，并且向所有失去親人或朋友的ＩＢＭ員工表示同情。為了幫助在第一次襲擊中受到影響的企業(yè)和政府客戶，公司積極動(dòng)員起來，在這短短一封信中，要記錄這些救助活動(dòng)是不可能的。但是在每一個(gè)客戶故事的背后，在幾百臺(tái)服務(wù)器和５０００個(gè)工作站，以及１２０００個(gè)筆記本電腦的背后，在線恢復(fù)應(yīng)用和為客戶安裝１０萬平方英尺的臨時(shí)設(shè)備背后，都有ＩＢＭ員工的辛勤的汗水。當(dāng)然，客戶團(tuán)隊(duì)也被動(dòng)員起來。在他們背后予以支持的還包括：６００名客戶工程師和客戶服務(wù)代表、加上我們公司業(yè)務(wù)恢復(fù)部的２００名項(xiàng)目經(jīng)理和顧問——更不用提另外１０００名當(dāng)?shù)胤?wù)人員和全公司幾千名為此提供幫助的員工。星期二在紐約斯特靈森林的業(yè)務(wù)恢復(fù)中心，我親眼看到了員工辛勤工作的一幕。我看到，當(dāng)指揮中心的ＩＢＭ員工們發(fā)出求助電話時(shí)——來自公司各處的員工們積極作出回應(yīng)。每個(gè)主要業(yè)務(wù)部門都堅(jiān)守在第一線，團(tuán)結(jié)協(xié)作就像一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這就是戰(zhàn)無不勝的ＩＢＭ。我在斯特靈森林碰到的每個(gè)客戶都叫我轉(zhuǎn)告大家，他們對(duì)各位付出的努力心存無比的感激。我們還接到一個(gè)又一個(gè)從世界領(lǐng)先的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)打來的電話，有的是從下曼哈頓區(qū)打來的，有的是從最大歐洲和亞洲銀行打來的——在電話中，他們對(duì)ＩＢＭ員工向他們提供的超人般的工作表示謝意。其中一位ＣＥＯ對(duì)我說：在處理這場(chǎng)危機(jī)時(shí)，ＩＢＭ孤身沖在第一線。本周一，當(dāng)紐約證券交易所重新開盤時(shí)，一家經(jīng)紀(jì)公司的總裁帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)為ＩＢＭ處理危機(jī)的優(yōu)異表現(xiàn)而鼓掌。我希望大家和我一起分享ＩＢＭ員工給我們帶來的榮耀，他們?cè)诖砜蛻衾娣矫娴谋憩F(xiàn)簡直無可挑剔。對(duì)那些承擔(dān)公司救助工作的員工，我們同樣為他們感到驕傲。（此處編者節(jié)略）在大家給我的信中，我還看到了ＩＢＭ所蘊(yùn)涵的力量——因?yàn)榇蠹覍?duì)盲目仇視具有中東血統(tǒng)的人的行為表示了憤怒之情；在ＩＢＭ這樣的全球性公司中，用傲慢的語言和態(tài)度對(duì)待中東人，無論過去還是將來都是不能容忍的。隨著時(shí)間的發(fā)展，我們終將明白“９·１１事件”留下的教訓(xùn)。但有一點(diǎn)我們現(xiàn)在已經(jīng)明白了：即我們是一個(gè)強(qiáng)大的、富于同情心的公司。而且每次像現(xiàn)在這樣的困境，都會(huì)展示ＩＢＭ真正的風(fēng)采。在過去的兩周里，我們都看到了這一點(diǎn)，因?yàn)槲覀冇H眼看到公司花費(fèi)了幾百萬美元和幾千個(gè)小時(shí)，幫助人們進(jìn)行災(zāi)后重建，就像過去幫助日本神戶大地震和其他地方進(jìn)行災(zāi)后重建一樣。來ＩＢＭ之前很久，我就聽說ＩＢＭ是十分團(tuán)結(jié)和正直的公司?，F(xiàn)在看來，我還沒有完全認(rèn)識(shí)到公司這種文化如此深厚，公司的員工是如此的堅(jiān)強(qiáng)和優(yōu)秀。即使我們的客戶、同事和社區(qū)提出的要求是最艱巨的，你們也能把它做好。能夠作為你們的同仁，我感到無上光榮。信中的體現(xiàn)出的不僅僅是IBM的強(qiáng)大，更多體現(xiàn)的是IBM強(qiáng)大的原因。電子商務(wù)巨子郭士納，這個(gè)可以讓大象跳舞的CEO。他在與IBM公司合作的十年當(dāng)中，對(duì)于績效政策提出了一個(gè)觀點(diǎn)：人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的，管理者千萬不要把期望與檢查混為一談，當(dāng)公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度與公司戰(zhàn)略相匹配。因此他在績效管理政策方面進(jìn)行了重大的改革：所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)有一部分由公司的整體業(yè)績（非部門業(yè)績）來決定；第二等級(jí)的高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金中60%取決于公司的整體的贏利狀況；實(shí)施“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”制度，員工的獎(jiǎng)金必須建立在業(yè)務(wù)績效以及個(gè)人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。郭士納認(rèn)為，樹立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，并讓員工為這一目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任，是激勵(lì)員工最好的方法。這三個(gè)觀點(diǎn)簡單的可以總結(jié)為，公司要讓員工真正的成為公司的一部分，員工要做到讓自己