第三方物流的變革方向

第三方物流?的變革方向?（一）（byAMT倪娜）HYPER?LINK"javas?cript?:;"大HYPER?LINK"javas?cript?:;"中HYPER?LINK"javas?cript?:;"小2003-5-89:08:47【作者】暢享網(wǎng)HYPER?LINK"http://bbs.vshar?"【進入論壇】本文關(guān)鍵字?HYPER?LINK"http://www.amtea?/Searc?hList?.aspx?KeyTy?pe=4&key=%e7%90%86%e8%ae%ba%e6%8e%a2%e8%ae%a8"理論探討引言：第三方物流?產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷?著一場巨大?的變革。目前第三方?物流提供商?生存在一個?高度分散的?、高增長率的?市場環(huán)境中?，但是不久他?們將面臨一?場大規(guī)模整?合浪潮的沖?擊。第三方物流?的變革方向?（一）byAMT倪娜第三方物流?產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷?著一場巨大?的變革。目前第三方?物流提供商?生存在一個?高度分散的?、高增長率的?市場環(huán)境中?，但是不久他?們將面臨一?場大規(guī)模整?合浪潮的沖?擊。這種轉(zhuǎn)變受?到三方面因?素的驅(qū)動：（1）對于優(yōu)秀物?流提供商的?需求在不斷?增長（2）新技術(shù)的不?斷出現(xiàn)（3）越來越多具?有雄厚資金?實力的商家?在努力尋找?物流兼并對?象。我們生活在?一個供應(yīng)鏈?管理產(chǎn)業(yè)整?合浪潮空前?膨脹的時期?。在過去的三?年里，我們目睹了?許多大型整?合，諸如Deu?tsche?Post-AEI-Danza?s,UPS-Fritz?,Kuehn?e&Nagel?-USCO,以及Exe?l-MarkVII等。通常認為，從1999?至2001?年完成的此?類大型交易?是歷史的產(chǎn)?物，同時這類大?型的整合交?易不會再發(fā)?生了。

但是，我認為事實?并不是這樣?。物流產(chǎn)業(yè)事?實上是正處?在一個大型?整合浪潮高?漲的早期階?段，整合將以巨?大的收益回?報第三方物?流企業(yè)。目前，隨著托運人?逐漸簡化他?們的操作流?程、新技術(shù)使大?型第三方物?流提供商以?低成本服務(wù)?中間市場成?為可能、兼并和投資?資本加速市?場領(lǐng)先的服?務(wù)提供商數(shù)?量的增長，許多“大贏家”將會主導第?三物流市場?。

這些發(fā)展對?第三方物流?使用者如何?選擇和使用?他們的服務(wù)?提供商也起?了積極的推?動作用。那些明智的?托運人早已?將第三方物?流提供商作?為他們自己?的商業(yè)合作?伙伴了，并將其整合?在他們的商?業(yè)活動中，依靠第三方?物流提供商?來完善供應(yīng)?鏈的功能。在這樣的情?況下，對于托運人?而言更重要?的是要明白?他們的第三?方物流提供?商長期的生?存能力在不?斷變化的市?場中。當?shù)谌轿?流前景改變?時，誰會成為贏?家？這些服務(wù)的?使用者應(yīng)該?怎樣回答？這篇文章將?提供這方面?的答案，為第三方物?流提供商和?服務(wù)使用者?指出前進的?道路，幫助他們在?第三方物流?動態(tài)的市場?中獲得不斷?的發(fā)展。變革中的產(chǎn)?業(yè)

在經(jīng)歷20?世紀80年?代運輸業(yè)的?反常規(guī)發(fā)展?后，現(xiàn)代第三方?物流提供商?在近期出現(xiàn)?了，20世紀9?0年代托運?人強調(diào)核心?競爭力。結(jié)果，外包開始發(fā)?展起來了。在上世紀最?后十年里，根據(jù)投資銀?行家Laz?ardFrere?s和BG戰(zhàn)?略顧問的調(diào)?查顯示，第三方物流?提供商的數(shù)?量以每年超?過20%的速度增長?。

Exped?itors?,CHRobin?son和L?andst?ar由此也?成為股市熱?點。市場也孕育?出由小型和?中型物流提?供商組成的?完整的物流?產(chǎn)業(yè)，目前小型和?中型物流提?供商已經(jīng)接?近1000?家了。

許多觀察分?析家預(yù)測物?流供應(yīng)商產(chǎn)?業(yè)將繼續(xù)以?每年15%-20%的速度增長?。一份Laz?ardFrere?s最近的研?究顯示，2000年?當37%的高業(yè)務(wù)量?的托運人外?包運輸業(yè)務(wù)?時，其他73%的托運人到?2005年?也希望能外?包業(yè)務(wù)。外包業(yè)務(wù)不?斷發(fā)展的趨?勢將使第三?方物流產(chǎn)業(yè)?受益。

物流產(chǎn)業(yè)的?高度分散性?（集中度較低?）很少有人關(guān)?注。圖一顯示了?四大物流核?心領(lǐng)域——倉儲、運輸管理、空/海貨運推進?和指定車型?及司機的合?同車隊(DCC)——以每年15?%-25%的速度增長?。同時，圖一也顯示?了小公司（界定其為排?名50之后?的企業(yè)）可獲得的市?場份額大致?在30%-80%之間。在圖中我們?也可以看到?，包裹產(chǎn)業(yè)年?增長率是4?%，小公司可以?獲得的市場?份額為0。高增長性和?高分散性加?速物流產(chǎn)業(yè)?整合時機的?到來。高度增長的?市場為企業(yè)?成功吸引物?流買家奠定?了良好的基?礎(chǔ)。同時，分散性也給?予那些較大?的、資金實力雄?厚的公司過?多的小型兼?并的機會。

由于物流產(chǎn)?業(yè)各領(lǐng)域之?間相對獨立?，沒有玩家能?主導整個物?流市場。比如，Danza?s/AEI控制?了空/海貨運推進?領(lǐng)域中排名?前7位公司?收入的60?%。然而，如果將統(tǒng)計?范圍擴展至?所有全球貨?運推進公司?在美國的收?入的話，Danza?s/AEI的市?場份額將不?足25%。此外，以整個物流?市場為標準?計算市場份?額，該公司的真?實市場份額?將下降至6?%。只有2個公?司在他們自?己的部門中?獲得了超過?2%的相對市場?份額——倉儲部門的?Exel和?貨運推進部?門的Dan?zas/AEI。即使是那兩?個公司在整?個外包物流?市場中所占?的合計份額?不足10%。

但是從目前?的情況看，物流產(chǎn)業(yè)各?領(lǐng)域內(nèi)部都?存在一些市?場領(lǐng)先者。Danza?s/AEI主導?貨運推進領(lǐng)?域，Schne?ider和?Pensk?e在基于資?產(chǎn)的運輸領(lǐng)?域中領(lǐng)先，Exel在?倉儲領(lǐng)域中?領(lǐng)先，各公司在輕?資產(chǎn)地面交?通運輸和軟?件領(lǐng)域爭做?市場領(lǐng)先者?。目前，尚無公司能?在兩個以上?領(lǐng)域內(nèi)均位?居第一或第?二位。

然而在過去?的三年中，物流產(chǎn)業(yè)內(nèi)?部跨模式，跨地區(qū)的整?合趨勢不斷?加速。UPS兼并?Fritz?，使這個運輸?和倉儲巨頭?在新的領(lǐng)域?（貨運推進）中增強了專?業(yè)技能，擴展了業(yè)務(wù)?范圍。同樣，Exel兼?并Mark?VII，使這個倉儲?和貨運推進?領(lǐng)域中的領(lǐng)?先者增強了?國內(nèi)地面運?輸管理的能?力。全球發(fā)電站?已經(jīng)在美國?開始尋找兼?并對象了。Deuts?chePost收?購AEI/Danza?s，Kuehn?e&Nagel?與USCO?的合并，APL兼并?GATX都?體現(xiàn)了物流?產(chǎn)業(yè)跨地區(qū)?整合的趨勢?。合并的驅(qū)動?力

這種強大的?整合源于三?種主要的驅(qū)?動力：托運人尋求?優(yōu)秀的物流?提供商、不斷變化的?新技術(shù)以及?資本雄厚的?物流兼并商?的出現(xiàn)。

托運人尋求?優(yōu)秀的物流?提供商

首先，基于托運人?對具有較強?責任心的承?運人的需求?以及對其外?包行為具有?控制性這兩?方面原因，促使一種新?型物流管理?公司——優(yōu)秀的物流?提供商（LLP）的誕生和崛?起。這些優(yōu)秀的?大型物流提?供商對于他?們的客戶而?言是“供應(yīng)鏈總管?”。他們通過單?一合同點向?托運人提供?一系列外包?服務(wù)。同時，他們也向托?運人提供各?種熟練的技?術(shù)服務(wù)以及?跨地區(qū)大范?圍的服務(wù)。這里值得一?提的是，領(lǐng)先的物流?提供商主要?是依靠小型?第三方物流?轉(zhuǎn)包商網(wǎng)絡(luò)?提供這些服?務(wù)。

首先與優(yōu)秀?的物流提供?商合作的是?諸如Gen?eralMotor?s、Norte?l等巨頭，這些巨頭近?期外包了許?多物流業(yè)務(wù)?，總價值高達?幾十億美元?。GM尋找的?是一個有技?術(shù)能力將經(jīng)?銷商下單周?期從60天?縮短15天?的物流提供?商。Norte?l尋找的是?一個能幫助?其分擔上億?美元資本運?作和存貨管?理的工作的?物流合作者?。

很少有物流?提供商能滿?足這些巨頭?提出眾多要?求。能勝任的物?流提供商通?常要具備以?下一些能力?：

具有提供包?括卡車運輸?，空運，海運，多式聯(lián)運，倉儲等方面?服務(wù)的各種?技能；

具有全球范?圍內(nèi)跨越所?有與客戶供?應(yīng)鏈相關(guān)的?區(qū)域的能力?；

具備提供主?合同解決方?案的綜合管?理技能，這種技能有?助于領(lǐng)先物?流提供商管?理其他的更?小的第三方?物流提供商?并保持與之?的次合同關(guān)?系；

具有向托運?人提供哪些?周詳?shù)摹⒕邆鋺?zhàn)略優(yōu)?勢的服務(wù)的?分析能力，使托運人能?明確外包的?機會點，以此增加服?務(wù)的價值；

具有強大的?處理大量數(shù)?據(jù)的技術(shù)系?統(tǒng)，并將數(shù)據(jù)應(yīng)?用于分析報?告中，推薦實施；

具有提供各?種解決方案?的財務(wù)資源?，諸如向托運?人的物流采?購部門提供?采購方案，并且同意與?托運人簽定?風險和收益?共享合同。

少數(shù)具備這?些要求的企?業(yè)是精英團?體之一——在全世界范?圍內(nèi)此類公?司不超過1?2個。由于大型托?運商繼續(xù)尋?找具備優(yōu)秀?物流提供商?水平的物流?公司，第三方物流?提供商將會?感受到擴張?的壓力。

優(yōu)秀物流提?供商Vec?tor和N?ortel?之間的簽定?的合同是非?常重要的，這是因為它?們可以為產(chǎn)?業(yè)內(nèi)其他公?司提供可參?照的發(fā)展模?式。如圖二所示?，財富100?強公司做的?事情，在不久之后?，市場上其他?公司將會緊?隨其后。正是諸如通?用汽車和福?特等汽車業(yè)?巨頭在20?世紀90年?代早期開創(chuàng)?了外包之路?，在隨后的十?年里，采取與優(yōu)秀?的物流提供?商合作逐漸?成為中型公?司的發(fā)展模?式。GM的外包?業(yè)務(wù)

2000年?12月，通用汽車公?司宣布，它正在和M?enlo物?流公司合資?成立一家名?叫Vect?orSCM（供應(yīng)鏈管理?）公司。作為合同的?主要點，60億美元?的啟動資金?將處理GM?所有外包物?流，給那些曾經(jīng)?直接與GM?公司合作的?第三方物流?提供商。

Vecto?r是一個大?型的交易——耗用了超過?一般物流6?0倍水平的?費用——10000?美元的外包?合同和代表?當時外包物?流產(chǎn)業(yè)65?0億美元收?入的10%的份額。在選擇Me?nlo（CNF的一?個部門）之前，GM對幾個?主要的物流?公司做了詳?盡的分析?，F(xiàn)在，兩家公司分?享董事會席?位和股權(quán)。

GM的動機?包括將商人?買車和下單?周期從60?天縮減至1?5天的美好?愿望。高效率源自?物流技術(shù)平?臺——眾所周知的?“矢量圖”。有了這種完?整的系統(tǒng)，GM正在努?力形成對于?它的全球物?流運作和電?子供應(yīng)鏈系?統(tǒng)更清晰的?認識。這個系統(tǒng)允?許在汽車運?送過程中任?何一個階段?都能完成實?際時間的調(diào)?整。“這將使我們?確切的知道?什么在運輸?過程中，確定滿足用?戶訂單要求?的運輸工具?以及從經(jīng)銷?商存貨的原?始目的地改?道至客戶那?里”，GM全球采?購和產(chǎn)品控?制&物流集團副?總裁Har?oldKutne?r解釋道。

多種原因?qū)?會使Vec?tor繼續(xù)?推動物流產(chǎn)?業(yè)走向合并?。Vecto?r要求由專?業(yè)的、成熟的技術(shù)?系統(tǒng)支持，但是這些技?術(shù)系統(tǒng)很少?有企業(yè)能夠?支付。此外，那些小型物?流公司過去?是直接與G?M合作的，現(xiàn)在將被迫?和Vect?or建立轉(zhuǎn)?包合同關(guān)系?。不久，這些第三方?物流公司可?能獲得很小?的利潤，減少增長的?機會點，并且要承擔?被大公司接?管的風險。結(jié)果，像Vect?or那樣的?外包安排可?能對第三方?物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)?生大規(guī)模的?連鎖反應(yīng)。第三方物流?的變革方向?（二）（byAMT倪娜）HYPER?LINK"javas?cript?:;"大HYPER?LINK"javas?cript?:;"中HYPER?LINK"javas?cript?:;"小2003-5-89:12:29【作者】暢享網(wǎng)HYPER?LINK"http://bbs.vshar?"【進入論壇】本文關(guān)鍵字?HYPER?LINK"http://www.amtea?/Searc?hList?.aspx?KeyTy?pe=4&key=%e7%90%86%e8%ae%ba%e6%8e%a2%e8%ae%a8"理論探討引言：第三方物流?產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷?著一場巨大?的變革。目前第三方?物流提供商?生存在一個?高度分散的?、高增長率的?市場環(huán)境中?，但是不久他?們將面臨一?場大規(guī)模整?合浪潮的沖?擊。第三方物流?的變革方向?（二）byAMT倪娜優(yōu)秀的物流?提供商的運?作對第三方?物流供應(yīng)商?產(chǎn)生兩大主?要影響。第一，滿足托運人?各種迫切的?需求使那些?大公司獲得?的收入不斷?增長；第二，對第三方物?流提供商產(chǎn)?生了連鎖反?應(yīng)，使之被迫成?為領(lǐng)先物流?提供商的轉(zhuǎn)?包商。這些小的提?供商在領(lǐng)先?物流提供商?的強大壓力?下面臨著一?系列的顯而?易見的風險?：利潤為零的?壓力，技術(shù)依賴性?的增加，經(jīng)營增長機?會的縮減，直至企業(yè)徹?底倒閉。

不斷變化的?技術(shù)

第二大推動?合并的主要?驅(qū)動力是技?術(shù)。越來越多的?托運人開始?依靠第三方?物流提供商?來獲得低成?本技術(shù)解決?方案。許多具有領(lǐng)?先優(yōu)勢的第?三方物流提?供商非常擅?長理解新技?術(shù)，并且通過使?用這些新技?術(shù)給托運人?帶來更多的?價值。使用者也越?來越依靠它?們的物流提?供商獲得諸?如運輸管理?系統(tǒng)、倉儲管理系?統(tǒng)、供應(yīng)鏈事件?管理系統(tǒng)和?國際貿(mào)易物?流系統(tǒng)等方?面的專業(yè)技?能。

一個物流提?供商可以購?買一個運輸?管理系統(tǒng)，并在20個?不同賬戶中?使用該系統(tǒng)?。通過這樣操?作，物流提供商?能夠獲得有?價值的專業(yè)?知識，這種專業(yè)知?識有助于物?流提供商認?識到如何更?好地運用技?術(shù)獲得高效?的生產(chǎn)力。此外，資深的第三?方物流提供?商向他們的?托運人提供?最新技術(shù)的?咨詢服務(wù)。從托運人的?角度看，托運人通過?利用服務(wù)提?供商的購買?力獲得大量?折扣的方式?，以及通過僅?僅支付他們?需要的模塊?的費用，來獲得強大?的成本優(yōu)勢?。毫無疑問，技術(shù)已經(jīng)成?為許多財富?1000強?公司決定是?否外包物流?的重要因素?。如圖四顯示?，具備在技術(shù)?系統(tǒng)方面進?行前沿投資?能力的那些?公司在同樣?的運作效率?下能節(jié)約大?量成本。一個第三方?物流提供商?一年能創(chuàng)造?近1000?億美元的收?入，比如，一個基于網(wǎng)?絡(luò)，全自動的系?統(tǒng)能節(jié)省一?次運輸交易?80%的費用。那些不具備?投資實力的?第三方物流?在競爭中將?處于不利地?位。

成熟的系統(tǒng)?正成為劃分?物流提供商?強弱的標桿?。通過向財富?50強公司?提供完善的?訂單管理系?統(tǒng)，CHRobin?son從一?個中等規(guī)模?的貨運經(jīng)紀?商逐漸發(fā)展?成為頗具規(guī)?模的物流提?供商。訂單管理系?統(tǒng)直接整合?在客戶的E?RP系統(tǒng)中?。一旦CHRobin?son控制?了客戶的訂?單，那么當系統(tǒng)?認為是恰當?的時候就會?自動執(zhí)行訂?單。同樣，決定GM外?包的一個主?要因素是V?ector?有能力提供?有效的全球?供應(yīng)鏈。

技術(shù)障礙將?不斷出現(xiàn)。比如，物流提供商?UPS已經(jīng)?投入了大量?的資金來組?建一個物流?及技術(shù)咨詢?團隊。在這個團隊?的協(xié)助下，UPS在過?去的十年里?在技術(shù)方面?投資了超過?110億美?元。很少有公司?具備各種資?源和資本實?力來追隨這?些巨頭以及?他們的投資?。

物流業(yè)中下?一個技術(shù)應(yīng)?用戰(zhàn)場將是?中間市場。目前，基于Web?的運輸和倉?儲管理系統(tǒng)?使第三方物?流公司能為?更小的客戶?服務(wù)。Schne?ider物?流公司就是?一個很好的?例子。長期以來，這個大型服?務(wù)提供商不?能和中等規(guī)?模的公司合?作。正如Sch?neide?r公司商務(wù)?發(fā)展部前高?級副總裁B?obDevos?說道，“如果你在貨?運方面的支?出小于50?00萬美元?，我甚至都不?會接你的電?話。”但是，現(xiàn)在有了基?于web的?SUMIT?系統(tǒng)，Schne?ider希?望以更有效?的成本服務(wù)?更多的客戶?。Schne?ider公?司的例子說?明，技術(shù)擴大了?大型第三方?物流提供商?可服務(wù)的客?戶數(shù)量。這也說明了?，中等規(guī)模物?流企業(yè)想要?與新技術(shù)并?駕齊驅(qū)面臨?著許多壓力?和困難。

資本雄厚的?物流兼并商?的出現(xiàn)

整合中的第?三種驅(qū)動力?是出現(xiàn)了資?本雄厚的買?家，他們尋找物?流方面的兼?并對象。在過去的三?年中，我們看到的?主要兼并有?：

Kuehn?e&Nagel?以4億美元?收購了US?CO物流公?司

UPS以5?億美元收購?了Frit?z

Deuts?chePost以?12億美元?收購了AE?I

Deuts?chePost以?12億美元?收購了Da?nzas

TPG以6?.5億美元收?購了CTI?

API以2?.1億美元收?購了GAT?X

在許多兼并?活動中，為了擴大業(yè)?務(wù)覆蓋范圍?和打入美國?市場，大型歐洲商?家購買了美?國的物流平?臺。比如，Kuehn?e&Nagel?在美國尋找?倉儲領(lǐng)域的?領(lǐng)先者，主要的側(cè)重?點在高科技?以及通訊產(chǎn)?業(yè)。收購了US?CO后，K&N在北美地?區(qū)獲得了迅?速的擴張，建立了相當?的知名度。同樣，荷蘭郵局T?PG想要在?汽車物流方?面位居第一?，最后他們選?擇了CTI?。全球的買家?都想要在價?值高達1萬?億美元的美?國供應(yīng)鏈市?場中建立據(jù)?點，在相互的競?爭中，他們已經(jīng)花?費了19萬?億美元的現(xiàn)?金。

北美地區(qū)的?買家通常支?付與歐洲的?競爭對手相?比較低的價?格，但是歐洲的?買家仍然能?在兼并中找?到利益點。比如，UPS為了?增強其全球?貨運推進網(wǎng)?絡(luò)兼并了F?ritz。相反，為了增強倉?儲方面的能?力并加強其?專業(yè)技能，UTI在2?002年1?0月兼并了?Stand?ard物流公司。此類大型的?兼并還會繼?續(xù)發(fā)生。在一個不斷?發(fā)展的市場?中，時間比金錢?更重要。買家將會繼?續(xù)被獲得新?客戶的能力?、區(qū)域擴張的?能力、服務(wù)和技術(shù)?方面的能力?、有才能管理?人員等所吸?引，他們也認識?到通過兼并?的方式獲得?這些能力比?通過組織自?我成長方式?獲得這些能?力更快。而且，富裕的購買?者——UPS每年?產(chǎn)生20億?美元的現(xiàn)金?流——擁有足夠的?資源在物流?市場商進行?大型投資。

一個特別有?趣的發(fā)展趨?勢是私有產(chǎn)?權(quán)投資企業(yè)?在該領(lǐng)域的?出現(xiàn)。這些企業(yè)以?私人公司的?方式投資。因為他們看?到了私有產(chǎn)?權(quán)投資企業(yè)?成長和獲利?的唯一機會?。今天，許多私有產(chǎn)?權(quán)企業(yè)對物?流服務(wù)市場?表現(xiàn)出了極?大的熱情，因為他們看?到（1）鞏固市場的?機會，該市場顯示?充分了在營?銷、購買力和技?術(shù)方面的經(jīng)?濟規(guī)模；（2）加速領(lǐng)先公?司在市場中?成長的機會?。

在過去的四?年終，頂級投資企?業(yè)已經(jīng)涉足?物流領(lǐng)域了?。最新的例子?包括：

EosPartn?er投資N?ewBre?ed，NewBr?eed是一?家倉儲公司?，并逐漸發(fā)展?成為擁有諸?如USPosta?lServi?ce,Veriz?onWirel?ess以及?Sieme?nsMedic?alSolut?ions等?客戶的資深?供應(yīng)鏈設(shè)計?和應(yīng)用公司?。

GTCR投?資Card?inal,Cardi?nal是一?家具有領(lǐng)先?優(yōu)勢的運輸?管理公司，它主要從事?運輸以及為?諸如7-Eleve?n以及Ho?meDepot?等公司提供?物流咨詢。

CodeHenne?ssy和S?immon?聯(lián)合投資M?ay物流公司和?美國的Ma?ilContr?actor?s公司：May是一?家地區(qū)范圍?內(nèi)實力最強?大的倉儲和?物流公司；MailContr?actor?s是為美國?郵政局運送?郵件的對大?的私人運輸?公司。

Herit?agePartn?er投資A?PX，APX公司?主要提供包?裹遞送、包裹分類以?及直接遞送?等服務(wù)的公?司，它的郵資折?扣通常是典?型郵政局價?格的40-45%。

通過組織擴?張和兼并，許多這樣的?私有產(chǎn)權(quán)物?流公司的收?入和利潤以?每年超過3?0%的速度增長?。

我們能夠看?到這樣的投?資越來越多?，將會有相當?規(guī)模的資本?投入供應(yīng)鏈?市場。

私有產(chǎn)權(quán)投?資者的大量?資本的涌入?將會加速物?流市場兼并?和合并的趨?勢。如果私有產(chǎn)?權(quán)投資者將?其全部資本?的5%投入物流部?門，并且繼續(xù)以?每年30%的速度擴展?他們的投資?組合公司，那么在10?年中，他們的公司?會控制64?0億美元的?物流服務(wù)。這個數(shù)字超?過2012?年預(yù)期市場?份額的20?%。

高度分散的?市場狀況將?在什么地方?結(jié)束？一份產(chǎn)業(yè)比?較分析報告?可能有助于?回答這個問?題。再過10年?，物流部門將?會像其他更?成熟的運輸?市場一樣結(jié)?束分散的市?場競爭狀況?。1971年?，當Fred?Smith?成立聯(lián)邦快?遞公司時，包裹產(chǎn)業(yè)是?高度分散的?。位居前兩位?商家合計的?市場份額不?足20%。今天，聯(lián)邦快遞和?UPS公司?成功地統(tǒng)一?了包裹市場?，兩者聯(lián)合達?到80%左右的市場?份額，具有絕對優(yōu)?勢。相同的模式?同樣也可能?在第三方物?流產(chǎn)業(yè)中出?現(xiàn)。第三方物流?的變革方向?（三）（byAMT倪娜）HYPER?LINK"javas?cript?:;"大HYPER?LINK"javas?cript?:;"中HYPER?LINK"javas?cript?:;"小2003-5-1211:14:49【作者】暢享網(wǎng)HYPER?LINK"http://bbs.vshar?"【進入論壇】本文關(guān)鍵字?HYPER?LINK"http://www.amtea?/Searc?hList?.aspx?KeyTy?pe=4&key=%e7%90%86%e8%ae%ba%e6%8e%a2%e8%ae%a8"理論探討引言：第三方物流?產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷?著一場巨大?的變革。目前第三方?物流提供商?生存在一個?高度分散的?、高增長率的?市場環(huán)境中?，但是不久他?們將面臨一?場大規(guī)模整?合浪潮的沖?擊。第三方物流?的變革方向?（三）byAMT倪娜第三方物流?的含義：誰是贏家？

能夠成功進?行市場定位?的物流公司?有一個美好?的前景。未來的物流?公司具有強?大的多種運?輸能力，地理覆蓋能?力以及技術(shù)?優(yōu)勢。

然而，對于大多物?流公司來說?，面臨著一個?極其重要的?問題：如果你的公?司不是Fe?dEx，UPS或者?Deuts?chePost，那么你的公?司能做些什?么呢？如果你的公?司沒有足夠?的資金實力?，但是你的公?司有繼續(xù)在?該市場中獲?利成長的規(guī)?模、能力和雄心?，那么你的公?司應(yīng)該怎樣?來最大化公?司成長機會?呢？

聰明的、中等規(guī)模的?公司有兩種?主要的選擇?。第一，他們能夠在?小戰(zhàn)略和技?術(shù)環(huán)境中積?極投資，這些小的生?存環(huán)境能夠?創(chuàng)造差異，以此推動企?業(yè)成長。第二，他們能夠找?到一個具有?雄厚資金實?力的“大哥哥”，并且將公司?的業(yè)務(wù)定位?于兼并者或?者出售者的?角色。

NewBr?eed，Cardi?nal，May，MCA以及?APX等公?司都是私有?產(chǎn)權(quán)公司，他們通過差?異性技術(shù)領(lǐng)?先戰(zhàn)略和強?勁的資本運?作來構(gòu)建公?司的經(jīng)營模?式。所有這五個?公司已經(jīng)具?有足夠的資?本實力構(gòu)建?成熟的技術(shù)?系統(tǒng)和國內(nèi)?網(wǎng)絡(luò)。今天，他們在各自?的目標市場?中都是一個?強有力的競?爭者。

USCO和?RoadL?inkUS?A是第二種?模式變異的?典型代表。USCO是?一家倉儲公?司，它把握住了?這樣一個機?會，通過全球范?圍內(nèi)的解決?方案滿足客?戶的需求，并且在Ku?ehne&Nagel?集團中找到?了全球兼并?的合作伙伴?。在Road?LinkUSA案例?中，許多聯(lián)合運?輸公司為了?更有效的參?與市場競爭?被迫聯(lián)合起?來。通過集成資?源，他們現(xiàn)在能?夠向他們的?客戶提供單?一合同點，出眾的貨運?跟蹤，行程安排以?及管理系統(tǒng)?，服務(wù)水平高?于整體服務(wù)?水平。

還有第三種?選擇：不做任何事?情。但是，中等規(guī)模的?物流公司在?以后的二到?四年中可以?繼續(xù)成長、獲利，但是長期市?場的動態(tài)性?需要通過持?續(xù)不斷的變?革發(fā)展以及?再投資來保?證公司定位?的差異性和?成長性。從長遠來看?，這種選擇不?是一種成功?的模式。第三方物流?使用者的含?義：做什么？

對于使用者?來說，第三方物流?產(chǎn)業(yè)不斷的?整合已經(jīng)深?化了選擇和?使用服務(wù)提?供商的含義?。聰明的托運?人早已在諸?如及時遞送?率、每噸/里的成本等?日常運作方?面控制了他?們的物流合?作伙伴。但是，隨著物流市?場巨大的變?化，托運人需要?做更多。具體地，他們需要分?析他們的第?三方物流提?供商的戰(zhàn)略?定位，未來投資的?能力以及生?存能力等。

商業(yè)需求：你的公司需?求會怎樣變?化，公司需求的?變化對公司?怎樣選擇第?三方物流提?供商產(chǎn)生什?么影響？舉個例子，一個追求低?成本制造的?公司可以從?亞洲選擇原?材料來源，在這個例子?中對一個精?通亞洲—美國貿(mào)易航?線的貨運推?進合作伙伴?的選擇，將會是一個?關(guān)鍵的戰(zhàn)略?性決策。重視經(jīng)濟價?值增長的托?運人也許會?追求低投資?高回報，這也許會將?使它產(chǎn)生投?資于第三方?物流的意向?，從而購買自?己的物流資?產(chǎn)而不再與?承運人簽定?長期的托運?合同。

領(lǐng)先的物流?提供商：如果你公司?的業(yè)務(wù)是與?一個領(lǐng)先的?物流提供商?合作的話，那么公司的?業(yè)務(wù)會不會?更好一些？GM和No?rtel總?結(jié)說，優(yōu)秀物流提?供商會提供?一些可行性?的、明顯基于技?術(shù)的解決方?案來減少庫?存，并且積極縮?減運作資本?，這樣能節(jié)省?出大量的現(xiàn)?金。相比之下，其他公司發(fā)?現(xiàn)與多個服?務(wù)提供商進?行多方合作?能夠帶來與?領(lǐng)先物流提?供商合作同?樣的好處，同時又能避?免與某一方?合作產(chǎn)生的?過度依賴的?風險。

技術(shù)：你現(xiàn)在的物?流提供商能?緊跟技術(shù)革?新（這些技術(shù)是?你的公司在?今后兩到四?年所需要的?）的步伐嗎？托運人早希?望物流公司?提供如運輸?管理系統(tǒng)、倉儲管理系?統(tǒng)、供應(yīng)鏈事件?管理系統(tǒng)和?國際貿(mào)易物?流系統(tǒng)等方?面的專業(yè)技?術(shù)。當供應(yīng)鏈技?術(shù)繼續(xù)發(fā)展?，托運人將轉(zhuǎn)?向第三方物?流提供商，向其尋求新?興技術(shù)等方?面的建議，諸如無線電?頻率鑒別標?簽，這種技術(shù)能?在SKU水?平提供持續(xù)?的存貨跟蹤?。最后，9.11以后的?安全需求，如24小時?海洋運輸標?準等加速了?對跟蹤和控?制系統(tǒng)的需?求。頂級的第三?方物流提供?商被期望向?顧客提供各?種前沿的專?業(yè)技術(shù)。結(jié)果，這些物流提?供商需要成?為供應(yīng)鏈咨?詢企業(yè)。

范圍：你的第三方?物流提供商?是不是有能?力向你提供?未來所需要?的服務(wù)和所?需要覆蓋的?區(qū)域范圍呢?？當托運人尋?找整合統(tǒng)一?的供應(yīng)鏈解?決方案時，第三方物流?提供商正在?發(fā)展不斷趨?于成熟的服?務(wù)整合。比如，NFI正在?通過增加合?同制造能力?提高它的倉?儲和運輸運?作。Jacob?son公司?不僅已經(jīng)增?加了聯(lián)合包?裝服務(wù)并且?增加了臨時?安置服務(wù)。這些價值增?值性服務(wù)使?第三方物流?提供商為他?們的客戶解?決了大量的?問題。

資本：你的第三方?物流提供商?是否具有成?長過程中再?投資的資源?？Stand