2023年組織行為學(xué)案例庫

組織行為學(xué)案例庫

目錄

案例一:明娟和阿蘇的沖突..............................錯誤!未定義書簽。

案例二：賈廠長的困惑..................................錯誤!未定義書簽。

案例三：建造“大家庭”...................................錯誤!未定義書簽。

案例四:固定工資與傭金制。錯誤!未定義書簽。

案例五：大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)...............錯誤!未定義書簽。

案例六：青田乳膠制品廠.................................錯誤!未定義書簽。

案例七:擬定合適的營銷方案。錯誤!未定義書簽。

案例八：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長...............錯誤!未定義書簽。

案例九:楊利平糯米美食廠。錯誤!未定義書簽。

案例十:中年人的失落。錯誤!未定義書簽。

案例十一：偉嚴(yán)為什么要跳槽?..........................錯誤!未定義書簽。

案例十二:反思失誤。錯誤!未定義書簽。

案例十三:康涅狄格互助保險公司的蘇?雷諾茲。錯誤!未定義書簽。

案例十四：帕爾默機(jī)器公司..............................錯誤!未定義書簽。

案例十五:張林的職業(yè)生涯...............................錯誤!未定義書簽。

案例十六:德欣機(jī)電（北京）有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波。錯誤!未定義書簽。

案例十七:揭榜的積極性有多高？..........................錯誤!未定義書簽。

案例十八：巴斯夫公司激勵員工的五項原則。錯誤!未定義書簽。

案例十九：陳某的工作經(jīng)歷。錯誤!未定義書簽。

案例二十:楊瀾走向“正大綜藝”。錯誤!未定義書簽。

案例一:

明娟和阿蘇的沖突

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿

蘇,阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，

她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一

位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚他的工作，甚至

還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這

個職位，并認(rèn)為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管

理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑，但是阿蘇的

意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的

部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，并且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若

阿蘇好好推薦的話,她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的

了，使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：''討厭先生",

由于他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個欺

侮，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對

決策的做出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸減少到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，連續(xù)了一個多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明

娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最

后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一

個會，''我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"威恩說道,''至少我要知道你

們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開始不認(rèn)可,她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩

是嚴(yán)厲認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：''阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚

訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟：''部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你

們誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話，你應(yīng)當(dāng)知道

阿蘇說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得

有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)

很杰出的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：''你想不想來

點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并

為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實上

是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她

了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了:明娟和阿蘇

在天天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的

同事們從高度緊張中松弛下來了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

案例分析：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，如給他們設(shè)立一個

共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿

蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。

這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬對的解

決好人際關(guān)系方面的問題。

案例二

賈廠長的困惑

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲''行業(yè)排頭兵"與''優(yōu)

秀公司”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他積極向局里請求，調(diào)到這問

題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚

望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。本來廠里規(guī)定，本廠干部和職工,凡上班遲到者一律扣

當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受

罰,工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上

還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工

散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；尚有人住在浦東,要擺渡上班。碰上

塞車'停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來

工廠附近，無處可遷;要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，

使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他,莫輕舉妄動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾;又說別的廠還

設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，并且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30

元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三,這條一定得改，由于一元錢雖少，工人覺得不公、不服，

氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布,

從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠

的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

但是賈廠長又補充道:''遲到不扣獎金,是由于常有客觀因素。但早退則不可原

諒，由于責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半

年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原

規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反映冷淡。

新廠規(guī)頒布不久,發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科

請示怎么辦，賈廠長斷然說到：''照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才干令行嚴(yán)禁嘛?！?/p>

于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小

郭，問她道:''罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻

然扭頭道：''有什么服不服?還不是你廠長說了算！"她一邊拜別一邊喃喃地說:''你

廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?”

賈廠長默然。他想:''我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開

放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。本來這澡堂低矮狹

小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中尚有3個不太好使。賈廠長想，全

廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完

澡，到家該幾點了？明早尚有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服,是有道理的。

看來這條廠規(guī)制定期，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了?

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠

規(guī)，立即又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后尚有啥威信？私下悄悄撤消

對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長皺起了眉頭。

思考題：

(1)賈廠長為什么會做出案例中的決定?請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析

賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

(2)假如你是賈廠長，你該怎么辦？

案例分析：

(1)該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款

的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰

款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的

規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,

就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式

2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行，賈廠長應(yīng)當(dāng)改

變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制

定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底

改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例三

建造“大家庭”

公司家們經(jīng)常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增長公

司的凝聚力，為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，

卻沒有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營造出''大家庭"的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交

數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年賺錢額達(dá)數(shù)千萬元，馮景禧

的個人財產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。

“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績，重要得益于馮景禧的''大

家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。

“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股

難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在這里工作，成就肯定

比別的機(jī)構(gòu)大?！?/p>

實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不僅使本國

職工感到和諧，并且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力

量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。

為了實行“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)

調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實

行的。

新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽

量、善于運用大好時機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。

馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實精神，又有東方人和

諧情趣的氣氛;既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)

系，融東西方優(yōu)點于一爐。

在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。

他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，特別是重視反面意見，然后加

以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心合力。

他在實行公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是

一個寬厚的長者。假如有哪個職工向他辭職,他一方面會詢問是否有虧待過他的

地方?如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。由于他知道，失去一個人容易，

但培養(yǎng)一個人難。

在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情快樂，他還刻意

發(fā)明一種‘'大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽,在周末用公司的游艇欣賞海

景，親自參與員工們的“國語”學(xué)習(xí),等等。

許多公司的職工“吃里扒外”，對公司不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失

為醫(yī)治這種病癥的良方。

思考題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2.你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的

激勵措施?

案例分析：

1、馮景禧是以民主的方式來管理公司的，使職工感受到大家庭的溫暖;他能

做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個高素

質(zhì)的人才隊伍而驕傲;他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮

發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。

2、這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組

織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的

作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營

造''大家庭"的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要,

是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。

案例四

固定工資與傭金制

白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都認(rèn)為他此后無多大作用。他讀

完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資

高，還是固定的，不用緊張未受過專門訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少

得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客

戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中

的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25%,但到十月中旬他就完畢了全年

的任務(wù)。但是他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴

大家干得好壞，沒個反映?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的

老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)

果。以前并不關(guān)心排名的小白,如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固

定工資制是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯?應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板

拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

思考題：

1、小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋

2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。

案例分析：

1、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對

值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較,看其相對值。即一個人的奉獻(xiàn)與報酬的比率

等于另一個人的奉獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平,否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的

固定工資制，小白覺得自己的奉獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增長，這樣在其奉獻(xiàn)報酬

率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有

的付酬制度。

2、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點:第一，可認(rèn)為解決問題擔(dān)

當(dāng)起個人的責(zé)任;第二,善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實可

以達(dá)成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足;第三，對于那些具有高成就需

要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以

判斷小白算一個高成就動機(jī)者，由于他能承擔(dān)起自己的推銷工作，并且做得十分杰

出，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自

己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的

工作。

案例五

大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公

司來講是一個永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是

一個公司可連續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。對于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)

展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為公司的經(jīng)營

者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個重要

基礎(chǔ)建設(shè)。

一方面，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了

嚴(yán)格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴(yán)

格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到

我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把奉獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)

化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和

公司的發(fā)展,要和社會環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共

存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司

共有的價值觀念,融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達(dá)成一

致。

如何把我國國有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實行呢?這就離

不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè),它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們公

司管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗

位的自我改善，有效地實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地

融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組

無缺陷活動和促進(jìn)這些活動的開展，都作為公司文化的一個重要組成部分加以實

行和推廣;把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)

現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完

全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運營。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文化的運

營，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，

又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過公司文化建設(shè)，也建立了使我們的

質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)得到了

較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人

本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動起我們公司生產(chǎn)的高效率、

產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、公司的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收

入上。這是對我們員工價值的一個充足體現(xiàn)。通過幾年來運營，特別是通過公司

文化的建設(shè)，已成為一個成功的公司。美國有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個成功的公

司它都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個道理。

思考題：

結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。

案例分析：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作,是一個組織可連續(xù)發(fā)展的一

個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有

了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于

崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地

融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目的有機(jī)地結(jié)合起來。

組織文化，重要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員

遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在公司中通常

稱它為公司文化。

大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把公

司的價值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很

好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資公司文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)

范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設(shè)，

使質(zhì)量管理體系得到有效運營。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)得到

了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的

人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好公司文化建設(shè)

必須做到以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把公

司文化的建設(shè)視為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事

件和公司危機(jī)的反映。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工

在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合

理制定與實行分派報酬和提高的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、

退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了公司挑選新

成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，并且也是最有效的方法。

案例六

青田乳膠制品廠

青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家公司之一,現(xiàn)有干部、職工3

63名。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。該廠地處南方沿海城

市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸取本省及散居外

地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式

職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。但是他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定

十分對口，有的專長是生汁解決，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢

查，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。但是四們高工這種聲勢，

總令人肅然起敬,并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公

司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持,勉勵放手大干。

此前,該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球,另一條產(chǎn)

鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病,不夠抱負(fù),加之因競爭劇烈,或因需求季節(jié)性或因信

息欠靈，趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也盼望

他能找出一種需求潛力大、別人尚未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”

似的拳頭產(chǎn)品。通過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備

品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手

套為主攻對象。經(jīng)了解，英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代

世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)

與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價達(dá)成購買協(xié)議。英

方答應(yīng)盡快供貨,并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達(dá)成

設(shè)計水平,投入生產(chǎn)。

不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并規(guī)定追加10萬美元貨款，

直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了

配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另

選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡

膠廠實踐中鍛煉過20余年,機(jī)電都精通，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家

從內(nèi)地調(diào)過來時，頗費功夫，又立即分派給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。

陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠積極，但英語好。另一

畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來積極請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)忠實英語還可以，

便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。

然而調(diào)試工作一開始就不順利,許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計規(guī)定，如烘干箱總

不能穩(wěn)定達(dá)成工藝規(guī)定溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下,洗模機(jī)干脆不能動作,等

等,缺陷部位多達(dá)17處。我方不久發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部

機(jī)樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢查，便破綻

百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個月期限將至，英方老板帶

上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英方老板聲稱不堪承擔(dān)，只有“暫

時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)協(xié)議力爭，英方提出再補交10萬美元，

然后“共同努力，以求完美?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)

行撤離。

以廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征

詢原調(diào)試組組長黃式意見時，他表達(dá)自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。

他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法

庭相見，并無把握，且費用昂貴，遲延時日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方,

所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟(jì)推辭。

可是姜工卻積極來請戰(zhàn),他說：“跟洋鬼子們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有

那兩下子，還瞧水起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們

就自己干!就不信不如他們。我敢立個軍令狀！”陳廠長部他要誰配合，并說黃工

退縮了。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研,兩人心齊，又精明靈活?！?/p>

陳廠長點頭了。

連續(xù)一個半月，姜、汪二人天天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一

倒,餓了啃個面包,渴了喝口礦泉水。六周下來,居然進(jìn)展顯著,許多難點都有不少

突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%,雖然距能實現(xiàn)賺錢運營的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)尚

有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余成員各發(fā)500

元，以資鼓勵。陳廠長認(rèn)可這獎金是顯得少了點,但再多發(fā)又怕別人不服氣。

果然,不久就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?有哈

了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他兩干得更

好！”“不是并沒達(dá)成規(guī)定嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有

人去上頭告了狀。

陳廠長路遇姜工和小汪,榻安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是

為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著?？筛?/p>

兒們苦干一場，還得受這多氣。不是不能再改善，可召集誰還愿再干。"小汪沒

多話，只說了聲：“真沒意見，還不如調(diào)走好。”

思考題：

1、姜、汪二人解決了進(jìn)口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家對

這個事不平?姜、汪二人也很泄氣準(zhǔn)備調(diào)走呢？

2、事到如今，請你給陳廠長出些點子。

案例分析：

這是一個公司開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改革的案例,分析這個案例要應(yīng)用學(xué)過的

公平理論、強(qiáng)化激勵理論來分析。青田乳膠制品廠在引進(jìn)技術(shù)時，由于沒有進(jìn)行

技術(shù)論證價格情況及售后服務(wù),受到了損失,在外方專家無力解決技術(shù)難題的情

況下，廠領(lǐng)導(dǎo)自力更生組建攻關(guān)小組，解決了技術(shù)難題，這個決策是十分對的的。

解決了生產(chǎn)難題,提高了勞動生產(chǎn)率，收到了好的效果。但發(fā)給攻關(guān)小組獎金后，

卻出現(xiàn)了問題。重要因素是:廠里在發(fā)給公關(guān)小組獎勵時，一方面獎金和公關(guān)小

組的付出相比微乎其微，同時又缺少必要的精神鼓勵，導(dǎo)致公關(guān)小組受挫折后，

想調(diào)離該廠，另一方面其他小組人員獎金得到的少,對公關(guān)小組產(chǎn)生的不滿情緒，

說怪話，向上級告狀，從公平理論來說，他們的勞動沒有得到應(yīng)得的報酬，心理不

服氣,也是可以理解的。第三,對于一些自己不干,還說三道四的人,想拿報酬的

人，領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行必要的批評教育。由于以上幾點因素,使這個廠面臨困境。

面對這個廠出現(xiàn)的問題,陳廠長一方面應(yīng)果斷決策，運用激勵理論,對廠里有

奉獻(xiàn)的人，應(yīng)用強(qiáng)化激勵理論，強(qiáng)化時要擬定一個目的行為，強(qiáng)化時，實事求是，

恰如其分起到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后的作用。大膽鼓勵和表彰對公司做出奉獻(xiàn)的姜、

汪二人，使他們在物質(zhì)上和精神上得到滿足，安心和努力為公司作奉獻(xiàn)。另一方

面要加強(qiáng)與員工之間的信息溝通，由于員工之間的不滿情緒，使員工了解事實真

相，克服看問題的片面性,消除員工之間的說怪話的不滿情緒的隱患。再一點就是

對那些說三到四，不想為公司多做奉獻(xiàn)，又想多拿報酬的人，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)遷就，必

要時或采用行政處罰手段。

案例七

擬定合適的營銷方案

一年來,梅廠長和同事們通過努力，使一個將要倒閉的時裝廠停止了滑坡。今

天，他請來了一位作為該顧問的大學(xué)管理系專家伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會

議室召開的討論產(chǎn)品是否提價的業(yè)務(wù)會議。出席會議的有負(fù)責(zé)財務(wù)的副廠長老包,

廠財務(wù)科長李凱,他們倆都是會計師；尚有銷售科長小狄，他沒有專業(yè)學(xué)歷，但工

作經(jīng)驗豐富，手下有一批銷售員，還負(fù)責(zé)與一批獨立的銷售代理人聯(lián)系。會議開

始垢,一方面由梅廠長建議請大家討論產(chǎn)品要不要提價，老包說應(yīng)立即提價1

6%,現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價是不行了。李完全批準(zhǔn)包的觀點，估計從

現(xiàn)在起提價16%,到年終可賺錢30萬元。小狄一直沒吭聲，當(dāng)梅廠長征求他的意

見時，他表達(dá)忽然提價無法向一個多月來好不容易爭取到的客戶們進(jìn)行解釋;可

包堅持要提價。在冷場后,梅廠長請伍專家發(fā)言，伍專家既分析了銷售中期提價帶

來的一些問題，又提出幾種備選方案，考慮如何才干讓提價起作用，使工廠立即

賺到錢。于是氣氛活躍起來，大家商定立即把提價一事以打電話和發(fā)傳真方式告

知重要客戶，同時做好銷售員的思想工作，并打電話告知銷售代理們；對訂貨低

于800。元客戶就發(fā)信給他們，并規(guī)定在五天內(nèi)答復(fù)。最后由梅廠長宣布會議

到此結(jié)束，會后大家分頭行動。

思考題：

1、為了明確合適的營銷方案,該廠討論產(chǎn)品是否提價時采用了哪些決策方法？

2、在群體中應(yīng)如何決策？

案例分析：

這是一個典型的群體決策的案例，參與的人面對面進(jìn)行座談，統(tǒng)一思想，這

種決策的重要優(yōu)點強(qiáng)調(diào)不批準(zhǔn)見的提出加強(qiáng)對每種意見的注意力，并表達(dá)自己

的意見，并集思廣益。但這種方法也有局限性,不利于充足發(fā)表意見，過度依賴

個人的主觀的判斷,在這個意義上說有一定的冒險性。

在群體中進(jìn)行群體決策方法時,應(yīng)吸取專家的意見，這樣才干避免群體決策的弊

端。本案例中,梅廠長運用群體決策法,召開產(chǎn)品是否應(yīng)提價的業(yè)務(wù)會議,參與會

議的小狄不批準(zhǔn)，武專家用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提

供了幾種備選方案,讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機(jī)會，小狄通過

參與不久提高了結(jié)識，批準(zhǔn)提價，批準(zhǔn)作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到

了較好的效果。應(yīng)當(dāng)說武專家的參與和建設(shè),對決策起了重要的影響，他以學(xué)者的

身份參與,不帶成見,旁觀者清,發(fā)揮了專家在決策中的作用。

案例八：

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表。

他從學(xué)校的校門出來就進(jìn)了工廠,他有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，

結(jié)合“生產(chǎn)的需要”，結(jié)合“中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一

個生產(chǎn)大國，如何要把自己的所學(xué)，結(jié)合實踐發(fā)明發(fā)明出最佳的分梳技術(shù)”這樣

一種抱負(fù)、這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)

揮了他自己的專長,終于在1995年，取得了突破性的進(jìn)展，獲得了專家鑒定，這

是這項工藝BSLD?5的工藝技術(shù)，獲得九十年代國際先進(jìn)水平這樣一個評價。

苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在公司里想干一些事，像我們這樣一

些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，想要做出點奉獻(xiàn)。事實上，一個人要想干成

一件事，沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周邊人發(fā)明的環(huán)境條件是很難的，我們這個項

目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，由于我們廠處在低谷的特

殊情況，一個是人們也不理解，由于消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條

件都不特別具有。這樣情況下，李總來了（由于他是技術(shù)出身），當(dāng)他了解到這個情

況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去?；叵脒@個項目的完畢，

我自己覺得是做了一件故意義的事情，為公司做了一點奉獻(xiàn)，此后的路還很長，

我想這還只是走完了第一步，此后尚有推廣和有一個更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程。”

苗曉光指著公司獎勵他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套

住房，是公司最佳的住房了，對我來說是非常知足的。由于什么呢？在這個項目

搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從本來我住房子的8平方米到16平方米,

后來又給了一套兩居室。后來公司認(rèn)為奉獻(xiàn)（與報酬）應(yīng)當(dāng)是相相應(yīng)的，所以就獎

給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種

踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種認(rèn)

可。不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵，并且在工作的其他方面，如：嚴(yán)晉級、職稱，

尚有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵，對自己來說,

作為一名知識分子，在工作上應(yīng)當(dāng)更努力，為公司做出新的奉獻(xiàn)。”

思考題：

請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

案例分析：

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方

法,實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機(jī)會，小苗為公

司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵

有機(jī)地來結(jié)合起來,這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案

例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就

激勵,而沒有考慮在人們做出成就以后，可以及時地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對

人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。

案例九：

楊利平糯米美食廠

楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，但是人們早就知道他有一種祖?zhèn)?/p>

絕招一一烹制一種美味絕倫的糯米甜品一一楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代

傳人,早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，并且代代在本

村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯?/p>

小飯館，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟

著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎

已不知道他居然還保存了那種絕技。

80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八

寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，

后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給

他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和

罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子不久打響。不說本縣,

連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平廠長如今已在經(jīng)管著這家

450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長似乎并未注意運用這個大好形勢去擴(kuò)大縱深。他似乎并未

想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連

本省也不是處處都有供應(yīng)。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)

量。小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，

不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他

說顧客們期等著高質(zhì)量,而他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。

楊利平糯米美食廠里的重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。

當(dāng)然尚有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，

品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主

顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料,保證必須是最

優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的

是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的

美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在

努力保持著它固有的形象。

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng),80

年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十

年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平,

對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表達(dá)想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，

不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出,不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省

外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生

產(chǎn),為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本

領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)秋此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)

構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。

但楊利平對發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，所生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩

人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)劇烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看

著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)

量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋!”，湯聽罷指袖而去,

不歡而散。

廠里干部和職工對此反映不一，有人說楊廠長有原則性;有人則認(rèn)為他認(rèn)死

理，頑固不化。

思考題：

1.本案例反映了組織行為學(xué)中的哪些問題？

2.公司一定要做大嗎？

3.假如你是公司的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？

案例分析：

本案例涉及到組織行為學(xué)關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。

組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化,及時地改變自

己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目的。

組織變革的因素重要在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。

外部環(huán)境變化涉及下列三個方面：

第一，技術(shù)的不斷進(jìn)步。技術(shù)的變革導(dǎo)致了知識的爆炸，今日社會積累的知

識，以螺旋式上升的速度不斷提高。各類組織均規(guī)定致死水平較高的員工來擔(dān)負(fù)

日益復(fù)雜的工作，這使勞動者的素質(zhì)、成分發(fā)生變化，員工在組織之間的流動性

加大，因此各種組織必須不斷進(jìn)行變革以適應(yīng)這種趨勢。

第二，價值觀念的變化。隨著社會的發(fā)展,人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，

社會的價值觀念、個人行為的價值觀念也在不斷改變。例如公眾消費偏好的快速

轉(zhuǎn)移，使許多產(chǎn)品和服務(wù)迅速老化，生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營方式;

此外，人們對知識的追求、對美的向往、對人才的渴望等等，都會促使組織的變

革。

第三，具體制度結(jié)構(gòu)的變化。社會上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新

組織,以及新的管理原理和方法，也必然影響到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變

化。

而當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時，就需要對組織進(jìn)行變革：

第一,決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。

第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。

第三，組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目的，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品

產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。

第四，缺少創(chuàng)新。

組織變革的阻力重要有：來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟(jì)的阻

力、來自習(xí)慣的阻力和來自社會方面的阻力。

本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)還是擴(kuò)大規(guī)模、

創(chuàng)新開拓的問題。作為公司的管理者應(yīng)當(dāng)看到，不變革的組織是沒有生命力的，因

此它必然會趨于萎縮、消亡，而楊利平廠長對于這一點的結(jié)識是局限性的。其實,

食品廠擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾，其

表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問題也是不無道理的，他建議楊利平徹底改組

本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)，

也是非常符合公司生存和發(fā)展之道的。當(dāng)然,湯正龍也應(yīng)當(dāng)看到，盲目的變革也

會給組織帶來混亂和損失，甚至導(dǎo)致組織的解體。因此，變革要取得成功，必須有計

劃、有環(huán)節(jié)的進(jìn)行，根據(jù)未來發(fā)展也許出現(xiàn)的趨勢，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行變

革。這樣的變革才干事半功倍，使組織得到進(jìn)一步發(fā)展，否則就也許事與愿違，

欲速則不達(dá)。

案例十：

中年人的失落

俗話說，四十不惑,可是對A科長來說近來卻是經(jīng)常有很多困惑埋在心頭，

不知該如何面對，自己該各何解決。A科長今年四十又六，在這個國營大公司里

已有二十二年的工齡了,沒有大起在落，一切按部就班。從實習(xí)生到科員再到副科

長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上公司

元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了公司。A科長本認(rèn)為按資歷可以向副廠長的職位作

點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級以上干部年齡

不得超過四十五歲,學(xué)歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè),晦氣就在于年

齡問題。最后，通過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的B同志

被上級看中并得到提拔。jA科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工

作經(jīng)驗都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？

然而A科長沒有想到的是，更晦氣的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫

徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化,A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是

肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含

模糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有

調(diào)整也是微調(diào)。

A長越想越覺得不對勁一一微調(diào)不就是沖我來的嗎?A科長想到自己上初

中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親;想到自己經(jīng)常為工作加班加

點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會跳槽到外資公司而被自己

放棄；……A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦？

A科長開始經(jīng)常不準(zhǔn)時上班,常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦

公室，只是打兩個電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就

行了。

科室工作真的開始馬馬乎乎了。

A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經(jīng)常說“他們……”科里

的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們怎么怎么”，“關(guān)他們怎么怎么

思考題：

1.A科長失落了什么？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題?

2.組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題？

3.A科長應(yīng)當(dāng)以如何的態(tài)度對待工作？

案例分析：

本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認(rèn)同感的問題。

相關(guān)知識點回顧：

所謂工作態(tài)度，指的是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種

工作，而不從事那種工作,與對工作評價的高低有很大關(guān)系，這重要是與工作態(tài)

度的認(rèn)知因素相聯(lián)系的。對于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對工作的需要、動機(jī)、自

覺性、責(zé)任感、積極性、目的導(dǎo)向性等，這重要是與工作態(tài)度的情感與意向因素

相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮

積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。

所謂組織認(rèn)同感是指員工對其組織認(rèn)同的限度，它涉及：1、對組織目的和

價值觀的信任和接受；2、樂意為組織的利益出力；3、渴望保持組織成員的資格。

組織認(rèn)同感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對組織忠誠的范圍，這意味著員工積極把組織提高到同舟

共濟(jì)的高度，即使是在維護(hù)組織利益時會犧牲個人自身利益也在所不惜。

在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化,面對舊

的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不

平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認(rèn)同感

產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁人和合并

的浪潮等因素都會成為滋長員工焦急情緒的因素，而這種焦急嚴(yán)重地阻礙了工人

和管理者對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。

面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)當(dāng)通過一些積極的工作方法來改善

基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感：

1、明組織真誠關(guān)心著員工的利益。假如組織能采用有效的措施將組織的目

的和利益與員工的個人的目的與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠

關(guān)心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認(rèn)同來回報組織。

2、為員工發(fā)明更多的實現(xiàn)個人目的的機(jī)會。實現(xiàn)個人目的不一定只有通過

升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項能力以適應(yīng)

社會等方式來實現(xiàn)。

3、為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機(jī)會。

4、對員工要有及時和對的的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒

上的各種問題，提供及時的幫助，有助于員工形成有益的工作態(tài)度。

5、提高員工自身管理的才干。

案例H^一1：

偉嚴(yán)為什么要跳槽？

偉嚴(yán)從大學(xué)時代起就是一個成績突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的老師和同

學(xué)都對他日后的發(fā)展做了充足的估計，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計，但不知

何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意，不僅

工資高，并且特別令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金

制。好強(qiáng)的他緊張自己沒有這方面的實際工作經(jīng)驗，假如比但是別人，拿的傭

金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年，偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績只屬一般，可是隨

著他對業(yè)務(wù)的逐漸純熟，又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到

第三年年終,他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大約屬于中檔了，至少在全公

司幾十名銷售員中不會是末尾。下一年，根據(jù)和同事們的接觸，他估計自己當(dāng)屬

業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比

較，所以偉嚴(yán)對自己的成績究竟如何沒有多大把握。但是，這幾年里，偉嚴(yán)日子過

得很舒坦，同事們之間關(guān)系一團(tuán)和氣，大家拿同樣的工資獎金，沒有劇烈的競爭，幾

個老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。

然而這種一團(tuán)和氣的日子不多了,去年，公司實行改革，打破大鍋飯，改固定

工資為傭金制，再也不能干多干少一個樣，還要實行末位淘汰制。公司制定的報

酬制度使命偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來，并且此時他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也己經(jīng)

老道成熟了,只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎金。從

去年開始，偉嚴(yán)干得特別杰出。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完

畢了全年定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽歉鶕?jù)公司的業(yè)績公布，他發(fā)現(xiàn)沒

有誰已接近完畢自己的定額了。10月中旬時,公司劉經(jīng)理特地召他去報告工作。

聽完他做的報告后,那經(jīng)理對他說"咱公司要再有幾個像你同樣棒的銷售業(yè)務(wù)明

星就好了?！眰?yán)只微微一笑，沒說什么，但是他心中思忖:這不就意味著認(rèn)可他

在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占整頭么？果然不久就風(fēng)傳他快要被提高為部門

主管了。為此他一馬當(dāng)先，比過去干得更好。他覺得不能辜負(fù)公司頭兒對自己的

信任。但是近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作,

過去他總是快樂的完畢，可是現(xiàn)在銷售獎和績效掛鉤，偉嚴(yán)覺的這些都成了承擔(dān)。

最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開始變味了。從過去的密切無間，到現(xiàn)在的防范

冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報信息，特別是有一個過去關(guān)系不錯的

同事，對偉嚴(yán)更是虎視眈眈。沒個笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)

在倒成了競爭對手了，說早知今日，何須當(dāng)初。

隨著銷售額的提高，偉嚴(yán)的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。但

是公司人員流動也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，尚有幾

個業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關(guān)系挺緊張。五天前，就在偉嚴(yán)要被提拔

為部門主管時，他也離開了公司,由于另一家公司看中了他，許以更高的傭金把

他給挖走了。

思考題：

1.偉嚴(yán)為什么要跳槽？

2.績效競爭和公司員工的滿意度之間的關(guān)系如何？

3.你對偉嚴(yán)公司的績效管理和績效文化建設(shè)有何意見和建議？。

案例分析：

本案例可從麥克利蘭的成就需要理論的角度進(jìn)行分析，同時也說明了組織中

人際關(guān)系的重要性。

相關(guān)知識點回顧：

一、成就需要理論

成就需要理論是麥克利蘭(D.C.McClelland)于50年代提出的,他把人的高層

次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要，特別是對成就需要進(jìn)行了進(jìn)一步的探

討。麥克利蘭將成就需要定義為根據(jù)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)追求卓越、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)

力，成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以下幾個特點：

1、喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境,假如不時獨立地解決某一問

題，他們就不會感到取得成就,假如問題的解決靠的是偶爾恰巧或外界的幫助，

他們會感到不滿足。

2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險,又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌?/p>

目的既有一定的挑戰(zhàn)性(難度),但又不是高不可攀，目的太容易達(dá)成或太難達(dá)成

都不能滿足他們的成就需要，只有冒險限度中檔，成功與失敗機(jī)會各半的任務(wù)最

能滿足其成就需要。

3、他們強(qiáng)烈規(guī)定對其工作有明顯的和不斷的反饋，假如他們的工作得不到

認(rèn)可，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾危劜簧蠞M足成就需要。相反，假如

能經(jīng)常從上級那里得到嘉獎、提級、晉升或贊許時，他們就會感到一種成就感，

或許他們也看重金錢，但不是追求金錢，而是由于從中可以衡量一個人的成就大

小，也是對他工作認(rèn)可的反饋。

總之，麥克利蘭認(rèn)為，成就需要強(qiáng)烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵，事

業(yè)心特別強(qiáng),外在激勵對其作用相對較小，只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使

他們發(fā)揮自己的能力，滿足他們的成就需要，他們就會感到莫大的幸福。

二、人際關(guān)系的作用

組織中的人際關(guān)系，對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。一方

面，良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ)。一個部門或組織的人際關(guān)系協(xié)調(diào)融洽,

必然使這個單位的凝聚力提高,從而增強(qiáng)群體士氣。反之，則削弱群體凝聚力，減少

工作效率。另一方面，良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件。第三，

它還影響員工的自我發(fā)展。

在本案例中，偉嚴(yán)是一個成就需要強(qiáng)烈的人，他在大學(xué)時代起就是一個成績

突出，有自信和抱負(fù)的學(xué)生，工作以后也是十分地要強(qiáng)，特別是當(dāng)公司改固定工資

為傭金制,實行末位淘汰制以后，偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來，他干得特別杰

出。然而，盡管他很努力，在工作上也取得了不小的成績，但他的成就需要始終并

沒有得到滿足，由于其所在公司領(lǐng)導(dǎo)主線就沒有對他的工作績效進(jìn)行過正式的、

正面的反饋。由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不

在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作，這是偉嚴(yán)跳槽的一個很

重要的因素。

此外，由于人是社會化的動物，個體在自我發(fā)展過程中，既受外部自然環(huán)境

的影響，又受人與人之間互相交往關(guān)系的影響。良好的人際關(guān)系經(jīng)常會導(dǎo)致一種

社會助長作用，鼓勵員工互幫互學(xué)，互相促進(jìn)，增進(jìn)員工之間的行為模仿和互相

競爭的動機(jī)，加速員工的自我發(fā)展和完善。然而，偉嚴(yán)所在公司的同事互相間防范

冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報信息，特別是有一個過去關(guān)系不錯的

同事，對偉嚴(yán)更是虎視眈眈。在這種緊張的人際關(guān)系中，偉嚴(yán)是不也許發(fā)展空間

的，這也是偉嚴(yán)不得不離開公司的另一個因素。

其實,績效競爭和公司員工的滿意度之間的關(guān)系不應(yīng)當(dāng)是對立的和矛盾的，

假如將員工個體的目的和集體目的、組織目的有機(jī)地結(jié)合起來，那么很多的矛盾

和沖突就可以避免。

建議偉嚴(yán)所在公司建立科學(xué)、合理的績效管理制度，對員工的工作績效進(jìn)行

及時有效的反饋；同時，在績效文化中更多地提倡團(tuán)隊業(yè)績，而不是僅僅以個體

的業(yè)績作為評價成員的唯一指標(biāo)，并且使組織內(nèi)部的信息渠道暢通，做到溝通及

時，就會改善組織中的人際關(guān)系,使員工之間出現(xiàn)更多的合作行為。

案例十二：

反思失誤

新春伊始,是許多公司回顧成績.展望未來的時候,特別是那些效益好的公司,

更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此

時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻(xiàn)，并規(guī)定各單

位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)略文獻(xiàn)精神，找出本單位和個人工作中的局限性與失

誤，制定措施加以改善，掀起了一個以“反思失誤，提高結(jié)識，統(tǒng)一思想”為主題的

學(xué)習(xí)熱潮。

古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國50

0家最大工業(yè)公司行歹h特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.2

9億元,各項重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠

處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年終，在王效金廠長的親自主持

下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的公司制

度審閱自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤,人才的增長和干部素質(zhì)的提

高跟不上公司的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制;營銷體

系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要;市場競爭機(jī)制給公司帶來的

不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.發(fā)明性發(fā)揮不夠

等。該廠還將這五大失誤以文獻(xiàn)形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。

為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采用在《古井報》開設(shè)《我看五

大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.進(jìn)一步地開展討論活動。全體古井

人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了結(jié)識，統(tǒng)一了思

想,以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運營質(zhì)量,為古井“1995年

進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實行名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入

CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。

思考題:

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么見解？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

案例分析：

1.王廠長的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的規(guī)定，進(jìn)行深刻而全面

的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方面相信群眾,通過學(xué)習(xí)討論，在總

結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了結(jié)識，統(tǒng)一思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。

2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：

①搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；

②搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思；

③搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工,充足調(diào)動他們的積極

性；

④搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。

案例十三：

康涅狄格互助保險公司的蘇?雷諾茲

蘇?雷諾茲(SueReynolds)今年22歲