運(yùn)營(yíng)管理-流程分析

1ProcessAnalysis

流程分析運(yùn)營(yíng)管理-流程分析2Outline

概要將運(yùn)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)方法聯(lián)系起來(lái)流程類型流程圖律特法則的應(yīng)用運(yùn)營(yíng)管理-流程分析3流程的概念流程(Process)，是指一個(gè)組織將輸入品轉(zhuǎn)化為輸出品的過(guò)程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價(jià)值緩沖(Buffering)，是指過(guò)程中兩個(gè)階段之間的存儲(chǔ)區(qū)，即前一階段的產(chǎn)出在被其后的階段使用之前暫時(shí)存放的位置。緩沖使過(guò)程各階段可以獨(dú)立運(yùn)作。以防止出現(xiàn)阻塞(Blocking)和閑置(Starving)。瓶頸(Bottleneck)，即負(fù)荷超過(guò)能力的過(guò)程環(huán)節(jié)。“瓶頸”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能限定了整個(gè)過(guò)程或系統(tǒng)的產(chǎn)出。運(yùn)營(yíng)管理-流程分析4

運(yùn)營(yíng)績(jī)效概要

運(yùn)營(yíng)績(jī)效的相關(guān)量度包括：Cost成本Quality質(zhì)量Time時(shí)間Variety靈活性資產(chǎn)收益率=[銷售收入/總資產(chǎn)]*[（銷售收入-總成本）/銷售收入]運(yùn)營(yíng)可以提高銷售收入運(yùn)營(yíng)可以減少資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)可以減少總成本ROA=[Sales/TotalAssets]*[(Sales-TotalCost)/Sales]運(yùn)營(yíng)管理-流程分析5庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷售成本/庫(kù)存Costofgoodsold-earningstatement

銷售成本-收入表Inventory–balancesheet庫(kù)存-資產(chǎn)負(fù)債表Flowrate=costofgoodsold流動(dòng)率=銷售成本Flowtime=1/Inventoryturns=Inv./flowrate

周轉(zhuǎn)時(shí)間=1/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=庫(kù)存/流動(dòng)率運(yùn)營(yíng)管理-流程分析6K-martvsWal-martJanuary2002(million)

Kmart

庫(kù)存 4,825

銷售成本 26,258

Walmart 庫(kù)存 22,749 銷售成本 171,562Kmart:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=4825/26258=0.18year=67days

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1/flowtime=365/67=5.44Wal-mart:存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=22749/171562=0.13year=48.4days

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1/flowtime=365/48.4=7.54運(yùn)營(yíng)管理-流程分析7ProcessFlowcharting流程圖

工藝流程圖是一幅標(biāo)有組成工藝的基本元素的圖

基本元素包括任務(wù)或操作、物料流或顧客流、決策點(diǎn)、存儲(chǔ)區(qū)域或隊(duì)列

它是一個(gè)用來(lái)分析工藝的理想化方法運(yùn)營(yíng)管理-流程分析8

流程圖符號(hào)任務(wù)或操作例如給顧客入場(chǎng)券、為汽車裝引擎等決策點(diǎn)例如該找給顧客多少零錢、該使用哪個(gè)扳鉗等用途和例子運(yùn)營(yíng)管理-流程分析9例如機(jī)床待加工的工件、顧客等待服務(wù)隊(duì)列例如顧客移向某個(gè)座席、工件從一個(gè)機(jī)床移到另一個(gè)機(jī)床等儲(chǔ)存區(qū)或排隊(duì)原料或顧客流

流程圖符號(hào)用途和例子運(yùn)營(yíng)管理-流程分析10流程分析術(shù)語(yǔ)周期(cycletimeCT)：指在一個(gè)流程中，相繼的產(chǎn)品完成的平均時(shí)間間隔產(chǎn)出率(throughputrateR)：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)流程的產(chǎn)量

制造提前期(manufacturingleadtimeMLT)：也叫做流程時(shí)間或者產(chǎn)出時(shí)間，表示單位產(chǎn)品流經(jīng)整個(gè)流程的平均時(shí)間

利用率：指一項(xiàng)資源實(shí)際的使用時(shí)間和其可被使用的總時(shí)間的比率運(yùn)營(yíng)管理-流程分析11工藝流程圖輸入輸出產(chǎn)品/服務(wù)人工和資本信息結(jié)構(gòu)任務(wù)和在制品庫(kù)存顧客、原材料、現(xiàn)金、信息等流程管理運(yùn)營(yíng)管理-流程分析12工藝流程術(shù)語(yǔ)Stage1Stage2Buffer帶緩沖的多階段工藝緩沖：是指兩步之間的存儲(chǔ)區(qū)域，其中存儲(chǔ)的上一步的輸出物優(yōu)先被用于下一步。運(yùn)營(yíng)管理-流程分析13其他工藝流程術(shù)語(yǔ)阻塞因?yàn)闊o(wú)處存放剛完成的項(xiàng)目而使活動(dòng)必須停止如過(guò)沒(méi)有地方讓員工放置工作，員工就會(huì)一直拿著它無(wú)法繼續(xù)工作下一個(gè)。缺省因無(wú)工作可做而使其的活動(dòng)必須停止如果一個(gè)員工在工作站等待而沒(méi)有需要做的工作，那么這個(gè)員工就有一直空閑直到下個(gè)單位產(chǎn)品的到來(lái)運(yùn)營(yíng)管理-流程分析14

其他工藝流程術(shù)語(yǔ)Bottleneck瓶頸發(fā)生在當(dāng)有限的生產(chǎn)能力使工作堆積或工藝流程分布不均如果一個(gè)員工在多階段流程中工作喲的太慢，工作就會(huì)在那個(gè)員工面前堆積。在這種情況下，這個(gè)員工就是引起瓶頸的能力限制Pacing節(jié)拍表示工藝過(guò)程中物流移動(dòng)的固定時(shí)間運(yùn)營(yíng)管理-流程分析15Make-to-StockandMake-to-OrderProcesses按庫(kù)存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)Step1Step2FinishedGoodsMake-to-Stock:按庫(kù)存生產(chǎn)Step1Step2

RawMaterialsMake-to-Order:按訂單生產(chǎn)CustomerCustomer運(yùn)營(yíng)管理-流程分析16按訂單裝配Assemble-to-Order:按訂單裝配Step1Step2

Work-In-Process(WIP)Customer運(yùn)營(yíng)管理-流程分析SelectionofManufacturingprocessTypesofProcessesConversion(ex.Irontosteel)轉(zhuǎn)化工藝Fabrication(ex.Clothtoclothes)制造工藝Assembly(ex.Partstocomponents)裝配工藝Testing(ex.Forqualityofproducts)測(cè)試工藝運(yùn)營(yíng)管理-流程分析ProcessFlowStructuresJobshop(ex.Copycentermakingasinglecopyofastudenttermpaper)單間生產(chǎn)Batchshop(ex.Copycentermaking10,000copies)批量生產(chǎn)AssemblyLine(ex.Automobilemanufacturer)裝配線ContinuousFlow(ex.Petroleummanufacturer)連續(xù)流程運(yùn)營(yíng)管理-流程分析IV.ContinuousFlowIII.AssemblyLineII.BatchI.JobShopLowVolume,OneofaKindMultipleProducts,LowVolumeFewMajorProducts,HigherVolumeHighVolume,HighStandard-izationCommercialPrinterFrenchRestaurantHeavyEquipmentAutomobileAssemblyBurgerKingSugarRefineryFlexibility(High)UnitCost(High)Flexibility(Low)UnitCost(Low)ThesearethemajorstagesofproductandprocesslifecyclesProduct-processMatrix產(chǎn)品工藝矩陣運(yùn)營(yíng)管理-流程分析20Task110minTask28min兩個(gè)連續(xù)任務(wù)的生產(chǎn)流程CTfortask1=CTfortask2=CTforthesystem=MLT=Bottleneckoperation=運(yùn)營(yíng)管理-流程分析21具有并行操作的機(jī)器的流程IfP1,P2,…,Pkareprocessingtimesonkmachinesinparallel,平行的K個(gè)機(jī)器的加工時(shí)間thenCT=1/[(1/P1)+(1/P2)+…+(1/Pk)].運(yùn)營(yíng)管理-流程分析22OperationalPerformanceMeasures

運(yùn)營(yíng)績(jī)效測(cè)量FlowtimeT(MLT)生產(chǎn)提前期Averagetimespentbyflowunitswithinprocessboundaries產(chǎn)品在流程邊界內(nèi)花的平均時(shí)間FlowRateorThroughputrateRAveragenumberofflowunitsthatflowthroughaspecificpointoftheprocessperunitoftimeCycleTime生產(chǎn)周期=1/RInventoryI在制品Averagenumberofflowunitspresentwithinprocessboundaries流程邊界內(nèi)的平均產(chǎn)品數(shù)量ProcessCost工藝成本Totalcostincurredinproducinganddeliveringoutputs生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)成品發(fā)送的總成本運(yùn)營(yíng)管理-流程分析23

律特法則的應(yīng)用在制品庫(kù)存成I=產(chǎn)出率R*產(chǎn)出時(shí)間T庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)出率/庫(kù)存在制品庫(kù)存[件]...............FlowTimeT

[hrs]運(yùn)營(yíng)管理-流程分析24流程舉例

顧客流：肯德基每天能為1500個(gè)顧客服務(wù)（以15個(gè)小時(shí)計(jì)算）。平均總會(huì)有75個(gè)顧客在餐廳里（等待點(diǎn)餐、取餐、用餐等）。每個(gè)顧客消耗在KFC的平均時(shí)間和平均顧客周轉(zhuǎn)率是多少？運(yùn)營(yíng)管理-流程分析25流程舉例工作流:某鋁業(yè)公司銷售部門每年處理接1000份訂單。平均處理時(shí)間是3個(gè)星期。假設(shè)一年有50個(gè)星期，在任何一時(shí)刻，平均未完成的訂單份數(shù)是多少？如何改進(jìn)？運(yùn)營(yíng)管理-流程分析26流程舉例

現(xiàn)金流：某鋁業(yè)公司每年賣出價(jià)值3億元的鋁制產(chǎn)品。該公司的平均應(yīng)受帳目為4千5百萬(wàn)元。平均的回款時(shí)間是多少？運(yùn)營(yíng)管理-流程分析27ProcessReengineering流程再造運(yùn)營(yíng)管理-流程分析28Outline概要Processreengineering流程再造Facilitylayout設(shè)施布局Assemblelinebalancing裝配線平衡

運(yùn)營(yíng)管理-流程分析29ProcessReengineering流程再造美國(guó)管理學(xué)者邁克爾哈默提出:流程再造是指從根本上對(duì)業(yè)務(wù)流程的進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，從而在當(dāng)今的衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得顯著改進(jìn)流程再造和全面質(zhì)量管理是相互兼容的,如都以顧客為中心,都強(qiáng)調(diào)組織和全員的參與,都強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)等等運(yùn)營(yíng)管理-流程分析30Principlesofleanthinking

(Womack,HBR1996)精益思考原則從對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的觀察中準(zhǔn)確地定義價(jià)值識(shí)別價(jià)值流并消除浪費(fèi)利用創(chuàng)造價(jià)值的流程只在消費(fèi)者想要的時(shí)候設(shè)計(jì)并提供給消費(fèi)者想要的東西追求完美運(yùn)營(yíng)管理-流程分析31流程再造的基本原則流程再造應(yīng)著眼與最終結(jié)果，而非具體任務(wù)對(duì)需要使用產(chǎn)出的人員，請(qǐng)他們參與流程把信息處理工作整合到產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中把地理位置上分散的資源集中化將并行活動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，而不是合成其工作結(jié)果將決策點(diǎn)放在工作的執(zhí)行環(huán)節(jié)，并對(duì)流程實(shí)行控制獲取源頭信息運(yùn)營(yíng)管理-流程分析32流程再造案例一八十年代，福特北美應(yīng)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。最初的方案：運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，減員20%。他們考察了馬自達(dá)公司后，極為震驚，馬自達(dá)公司雖小，但應(yīng)付款部門只有5人。就算公司規(guī)模測(cè)算，福特也多雇了5倍的員工，于是他們徹底推翻了最初方案，決定徹底再造其應(yīng)付款流程運(yùn)營(yíng)管理-流程分析33福特案例傳統(tǒng)流程大部分時(shí)間花在處理“訂單”、“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”、以及”發(fā)票“的不吻合上采購(gòu)部門訂單供貨商檢驗(yàn)部門應(yīng)付款部門發(fā)貨發(fā)票付款驗(yàn)收?qǐng)?bào)告運(yùn)營(yíng)管理-流程分析34改造后的應(yīng)付款流程采購(gòu)部發(fā)出訂單，同時(shí)訂單內(nèi)容被輸入數(shù)據(jù)庫(kù)，訂單信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)被檢驗(yàn)部門和應(yīng)付款部門所了解供貨商發(fā)貨，檢驗(yàn)部門檢驗(yàn)后檢查來(lái)貨是否和數(shù)據(jù)庫(kù)中的紀(jì)錄是否吻合，如吻和，就在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)里確認(rèn)，并自動(dòng)付款從檢查14項(xiàng)內(nèi)容到檢查3項(xiàng)-零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。實(shí)現(xiàn)裁員75%。數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)付款部門采購(gòu)部門檢驗(yàn)部門供貨商訂單發(fā)貨付款運(yùn)營(yíng)管理-流程分析35經(jīng)驗(yàn)借鑒信息技術(shù)的應(yīng)用流程再造面向整個(gè)流程上的所有人員，而不是單一部門流程再造需要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維：無(wú)發(fā)票付款運(yùn)營(yíng)管理-流程分析36某冶金企業(yè)的采購(gòu)流程重組運(yùn)營(yíng)管理-流程分析37通過(guò)電子訂單供應(yīng)商保證質(zhì)量，免除入庫(kù)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI)，按需發(fā)貨和結(jié)算運(yùn)營(yíng)管理-流程分析38流程再造：設(shè)施規(guī)劃

設(shè)施規(guī)劃：對(duì)部門的位置、部門內(nèi)的工作組、工作站、機(jī)器的位置以及在制品的儲(chǔ)存位置進(jìn)行決策的過(guò)程運(yùn)營(yíng)管理-流程分析39基本生產(chǎn)布置方式運(yùn)營(yíng)管理-流程分析40工藝布置：部門之間的流動(dòng)給定部門之間的物流（運(yùn)輸量）兩個(gè)部門間的運(yùn)費(fèi)現(xiàn)有的和計(jì)劃的車間物理布置決策

對(duì)各部門進(jìn)行最優(yōu)的布置，這里最優(yōu)指的是最大流量，最小成本運(yùn)營(yíng)管理-流程分析41部門之間的工作流量運(yùn)營(yíng)管理-流程分析42

建筑面積和部門運(yùn)營(yíng)管理-流程分析43

成本矩陣—第一個(gè)方案總成本運(yùn)營(yíng)管理-流程分析44

成本矩陣—第二個(gè)方案總成本總成本變化運(yùn)營(yíng)管理-流程分析45

修改后的部門布置運(yùn)營(yíng)管理-流程分析服務(wù)流程布局海洋公園游客日流量100660107506020436620170101528310158820630150308104012685301010ABCDEFABCDEFABCDEF凈流量流量矩陣

矩陣三角化

景點(diǎn)描述：A=食人鯨,B=海獅C=海豚,D=滑水,E=水族館，F(xiàn)=沖浪運(yùn)營(yíng)管理-流程分析海洋公園(布局規(guī)劃)Initiallayout(b)MoveCclosetoA

配對(duì)

移動(dòng)距離

配對(duì)

移動(dòng)距離AC30*2=60CD20*2=40AF6*2=12CF8*2=16DC20*2=40DF6*2=12DF6*2=12AF6*2=12Total124CE8*2=16Total96(c)ExchangeAandC(d)ExchangeBandEandmoveF

配對(duì)

移動(dòng)距離

配對(duì)

移動(dòng)距離AE15*2=30AB15*2=30CF8*2=16AD0*2=0AF6*2=12FB8*2=16AD0*2=0FD6*2=12DF6*2=12Total58Total70ABCDEFACDBEFCADBFEAFCEDB運(yùn)營(yíng)管理-流程分析48ProductLayout:生產(chǎn)布局

KeyTerms重要術(shù)語(yǔ)ProductIntervalTime生產(chǎn)時(shí)間間隔Thetimebetweenproductsbeingcompleted(processedthrough)atasinglestation(processstep).Alsocycletimeortakttime.生產(chǎn)周期ProductDuration(Throughput)Time.生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間Theoveralltimerequiredtoentirelycompleteanindividualproduct.一個(gè)產(chǎn)品完全完成所需要的總時(shí)間AssemblyLineBalancing裝配線平衡Assignmentoftaskstoworkstationswithinagivencycletimeandwithminimumidleworkertime.在給定的生產(chǎn)周期里給工作站安排任務(wù)，并且最小化空閑工人的時(shí)間運(yùn)營(yíng)管理-流程分析49AssemblyLineBalancingSteps

裝配線平衡步驟Specifythesequentialrelationshipsamongtasksusingaprecedencediagram.用先后次序圖說(shuō)明任務(wù)的順序關(guān)系Determinetherequiredtakt(T)time.確定需要的時(shí)間Determinethetheoreticalminimumnumberofworkstations(Nt)requiredtosatisfythetakttimeconstraint.確定理論的最小工作站數(shù)目以滿足時(shí)間的限制Selectaprimaryrulebywhichtasksaretobeassignedtoworkstationsandasecondaryruletobreakties.選擇一個(gè)給工作站指派任務(wù)的主要的規(guī)則以及次要規(guī)則以打破節(jié)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理-流程分析50AssemblyLineBalancingSteps

裝配線平衡步驟Assigntasks,oneatatime,tothefirstworkstationuntilthesumofthetasktimesisequaltothetakttime.Continueassigningtaskstootherworkstationsuntilalltasksareassigned.指派任務(wù)，一次一個(gè)，從第一個(gè)工作站直到總的任務(wù)時(shí)間等于takttime。繼續(xù)指派任務(wù)給其他的工作站指導(dǎo)所有的任務(wù)都被指派。Evaluatetheefficiencyoftheresultingassemblyline.評(píng)估裝配線的效率Ifefficiencyisunsatisfactory,rebalancethelineusingadifferentdecisionruleinstep4.如果效率不夠滿意，用第4部的規(guī)則重新平衡流程線。運(yùn)營(yíng)管理-流程分析51AssemblyLineBalancingFormulas

裝配線平衡公式units)(indayperOutputdayper

timeProduction

Takttime(T)=Takttime(T)

Sumoftasktimes(S)

Numberofworkstations=Takttime(T)workstations(Na)ofnumberActual

Sumoftasktimes(S)Efficiency′=運(yùn)營(yíng)管理-流程分析52Station1MinutesperUnit6Station27Station33AssemblyLinesBalancingConcepts

裝配線平衡概念Question:Supposeyouloadworkintothethreeworkstationsbelowsuchthateachwilltakethecorrespondingnumberofminutesasshown.Whatisthecycletimeofthisline?假設(shè)三個(gè)工作站每個(gè)對(duì)應(yīng)的時(shí)間如下。這條線的周期是多少？Answer:Thecycletimeofthelineisalwaysdeterminedbytheworkstationtakingthelongesttime.Inthisproblem,thecycletimeofthelineis7minutes.Thereisalsogoingtobeidletimeattheothertwoworkstations.流水線的生產(chǎn)周期總是有最長(zhǎng)時(shí)間的那個(gè)工作站決定的。在這個(gè)問(wèn)題中，生產(chǎn)周期是7分鐘。同時(shí)另外兩個(gè)工作站會(huì)有閑置時(shí)間。運(yùn)營(yíng)管理-流程分析53ExampleofLineBalancing

裝配線平衡例子You’vejustbeenassignedthejobasettingupanelectricfanassemblylinewiththefollowingtasks:你剛剛被指派建立一個(gè)電風(fēng)扇裝配線，工作如下：運(yùn)營(yíng)管理-流程分析54ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

StructuringthePrecedenceDiagram構(gòu)造先后次序圖TaskPredecessorsA NoneAB ABC NoneCD A,CDTaskPredecessorsE DEF EFG BGH E,GH運(yùn)營(yíng)管理-流程分析55ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

PrecedenceDiagram先后次序圖ACBDEFGH23.2511.2.511.41問(wèn)題:哪個(gè)步驟決定了最大的生產(chǎn)率Whichprocessstepdefinesthemaximumrateofproduction?答:TaskCisthecycletimeofthelineandtherefore,themaximumrateofproduction.C是生產(chǎn)線的周期，因此他決定了最大的生產(chǎn)率。運(yùn)營(yíng)管理-流程分析56ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

TheBottleneck瓶頸運(yùn)營(yíng)管理-流程分析57ExampleofLineBalancing:裝配線平衡例子

DetermineCycleTime確定生產(chǎn)周期Question:Supposewewanttoassemble100fansperday.Whatwouldourcycletimehavetobe?假設(shè)我們每天要組裝100臺(tái)風(fēng)扇。我們的生產(chǎn)周期是多少？

Answer:運(yùn)營(yíng)管理-流程分析58ExampleofLineBalancing:DetermineTheoreticalMinimumNumberofWorkstations

確定理論最小工作站數(shù)量Question:Whatisthetheoreticalminimumnumberofworkstationsforthisproblem?問(wèn)題：這個(gè)問(wèn)題的理論最小工作站數(shù)目是多少？Answer:

運(yùn)營(yíng)管理-流程分析59ExampleofLineBalancing:RulesToFollowforLoadingWorkstations

工作站裝載的規(guī)則Assigntaskstostation1,then2,etc.insequence.Keepassigningtoaworkstationensuringthatprecedenceismaintainedandtotalworkislessthanorequaltothecycletime.Usethefollowingrulestoselecttasksforassignment.按順序指派任務(wù)給工作站1然后是2等。一直給工作站分派任務(wù)確保前步保持而且總的工作小于或等于生產(chǎn)周期。用以下規(guī)則為工作選擇任務(wù)SPTRule:Selectthetaskwiththesmallesttasktimefromthelistofeligibletasks從可選任務(wù)中選擇最小的時(shí)間的任務(wù)LPTRule:Selectthetaskwiththelargesttasktimefromthelistofeligibletasks從可選任務(wù)中選擇最大的時(shí)間的任務(wù)運(yùn)營(yíng)管理-流程分析60ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station1Station2Station3TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4運(yùn)營(yíng)管理-流程分析61ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station1Station2Station3A(4.2-2=2.2)TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4運(yùn)營(yíng)管理-流程分析62ACBDEFGH23.2511.2.511.41A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4Station1Station2Station3運(yùn)營(yíng)管理-流程分析63ACBDEFGH23.2511.2.511.41A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4Station1Station2Station3運(yùn)營(yíng)管理-流程分析64ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3運(yùn)營(yíng)管理-流程分析65C(4.2-3.25)=.95Idle=.95ACBDEFGH23.2511.2.511.41TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3運(yùn)營(yíng)管理-流程分析66C(4.2-3.25)=.95Idle=.95ACBDEFGH23.2511.2.511.41D(4.2-1.2)=3TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3運(yùn)營(yíng)管理-流程分析67ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95Idle=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2Station1Station2Station3運(yùn)營(yíng)管理-流程分析68ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95Idle=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5F(2.5-1)=1.5TaskFollowersTime(Mins)A62C43.25D31.2B2