企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告

診療匯報xx集團企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)匯報之二企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第1頁中期匯報—xx集團診療匯報

人力資源現(xiàn)實狀況診療申明：本匯報為中期匯報，全部觀點均非最終觀點，且不確保數(shù)據(jù)絕對準確性。

企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第2頁目錄引言匯報摘要

C.產(chǎn)業(yè)診療組織診療下步構(gòu)想第二階段工作計劃企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第3頁目錄

引言匯報摘要

C.產(chǎn)業(yè)診療組織診療D1.組織診療總覽D2.組織診療結(jié)果D3組織優(yōu)化提議下步構(gòu)想第二階段工作計劃企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第4頁xx集團所實施總部直接控制管理模式，面臨新戰(zhàn)略思索技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)競爭格局大型集團企業(yè)總部直接控制職能管理模式靈敏高效SBU模式確保在大企業(yè)中有增加潛力產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高其它產(chǎn)品擠掉使負責指導與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列經(jīng)理和職員集中注意力并傾注其全部力量保護創(chuàng)業(yè)家注意力和精力，發(fā)揮大企業(yè)創(chuàng)業(yè)家精神在進入規(guī)模還比較小新興市場時，難以保持原有業(yè)務規(guī)模和增加速度過多職能部門影響價值鏈運行速度與效率難以對不一樣業(yè)務進行橫向比較與業(yè)績評價業(yè)務單元是大企業(yè)為提升本身對市場反應速度而設(shè)置組織形式xx業(yè)務評定四大關(guān)鍵主業(yè)相關(guān)性很小，總部難以同時實現(xiàn)高效業(yè)務指導當前業(yè)務組合中，有些業(yè)務盈利前景看好，但同時需要較高經(jīng)營管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第5頁管理模式和專業(yè)化管理存在顯著不足，不能適應集團發(fā)展需要xx集團已經(jīng)有戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè)務計劃組織能力成為多元業(yè)務戰(zhàn)略投資者致力于在相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域成為業(yè)績卓著、可連續(xù)發(fā)展領(lǐng)先者借助資本市場進行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)集約化、規(guī)?；?，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營互動和放大總部深度參加子企業(yè)日常經(jīng)營部門職能和權(quán)責不確定外經(jīng)貿(mào)企業(yè)對國際實業(yè)管理功效已被虛置國際實業(yè)下屬企業(yè)零碎業(yè)務部門重心低，權(quán)責小各業(yè)務單元業(yè)務拓展不力缺乏監(jiān)控運行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機制結(jié)構(gòu)和方法專業(yè)性經(jīng)營平臺企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第6頁組織診療主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務增多，業(yè)務量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決議層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決議效率和組織靈活性管理平臺依舊，母子企業(yè)管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒有得到及時加強部門之間、業(yè)務板塊之間協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范各治理層級之間責、權(quán)、利關(guān)系不清楚制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，能夠經(jīng)過制度規(guī)范，仍以人治為主組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式三、問責機制和激勵機制沒有落實到位缺乏以授權(quán)和績效考評為保障責任機制缺乏層層考評獎懲不盡到位企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第7頁組織診療主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題年度經(jīng)營目標制訂缺乏可靠依據(jù)和細致分析有些管理流程缺失或設(shè)計不夠清楚流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間扯皮、推諉由此產(chǎn)生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務單元設(shè)置不符合戰(zhàn)略要求有些職能部門設(shè)置不夠科學、合理職能部門職能定位存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第8頁組織診療主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運行效率不高沒有形成科學嚴密運行監(jiān)控體系，不利于科學決議、及時糾偏和責任落實到位，加大了運行成本和經(jīng)營風險企業(yè)內(nèi)部管理成本和交易成本過高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功效支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位

業(yè)務發(fā)展方向和詳細目標設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營計劃缺乏連續(xù)性財務管理

財務信息在集團內(nèi)部流動不暢，制訂預算與資金計劃時缺乏信息和流程支持人力資源管理

缺乏復合型經(jīng)營管理人才和高水平營銷、技術(shù)專業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績效考評方面還有不足市場營銷

市場意識比較淡薄，業(yè)務部門在組織中位置偏低，存在不少有能力營銷人才流失問題企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第9頁目錄

引言匯報摘要

C.產(chǎn)業(yè)診療組織診療D1.組織診療總覽D2.組織診療結(jié)果D3組織優(yōu)化提議下步構(gòu)想第二階段工作計劃企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第10頁xx集團組織結(jié)構(gòu)圖董事長戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財務部人力資源部經(jīng)營管理部總經(jīng)理審計部行政管理部部法律事務部天然物產(chǎn)企業(yè)石油石化企業(yè)北京新竹通力企業(yè)干草保護協(xié)會國奧實業(yè)企業(yè)新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團企業(yè)國際投資企業(yè)信息中心外聯(lián)企劃部企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第11頁外經(jīng)貿(mào)集團組織結(jié)構(gòu)圖董事會綜合部機構(gòu)管理部計劃財務部法律事務部黨群工作部總經(jīng)理進出口一部進出口三部旅購部國際經(jīng)濟合作分企業(yè)國際招標企業(yè)華運企業(yè)阿圖什外貿(mào)企業(yè)霍爾果斯外貿(mào)企業(yè)環(huán)球大酒店天山股份烏市商業(yè)銀行八家戶制管企業(yè)霍爾果斯外運企業(yè)國際實業(yè)企業(yè)監(jiān)事會董事會秘書業(yè)務部門只有管理關(guān)系，沒有出資關(guān)系企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第12頁D21.管理模式企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第13頁母子企業(yè)功效定位不合理，責權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績導向難以落實母企業(yè)支持活動xx總部組織架構(gòu)經(jīng)理層部門1部門2部門3戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合公共關(guān)系市場研究技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理預算審計人力資源子企業(yè)經(jīng)營運作子公司基本活動現(xiàn)實狀況權(quán)力高度集中于集團總部總部對各業(yè)務單元實施控制時存在很多管理越級現(xiàn)象，缺乏母子企業(yè)間統(tǒng)一行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運作和企業(yè)文化等方面，集團總部沒有充分發(fā)揮指導作用和控制作用母企業(yè)缺乏對各業(yè)務單元梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子企業(yè)業(yè)務發(fā)展無序子企業(yè)經(jīng)營職能顯著弱化，定位在事務操作層面母子企業(yè)責權(quán)利不對等，對子企業(yè)授權(quán)不到位，子企業(yè)缺乏發(fā)展動力和管理效率企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第14頁管理層級過多，管理關(guān)系縱橫交織，運行不暢母子企業(yè)間管理接口和銜接程序不明，xx集團、外經(jīng)貿(mào)集團和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重合現(xiàn)象項目審批層層上報，決議繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權(quán)限最高決議層安排工作任務時，基本上以個人主觀偏好為標準確定人選，而不是落實到相關(guān)責任人和主管部門業(yè)務單元和組織設(shè)置隨意，往往是開展一個業(yè)務設(shè)置一個企業(yè)，甚至一項業(yè)務分布在多個企業(yè)，增大了管理成本，降低了資源整合效率不一樣層級子企業(yè)本身也變成了投資主體，衍生出更多子企業(yè)管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配人、財、物、信息不能在組織內(nèi)部通暢流動和評價，難以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置造成了下級單位無效工作，并影響了整體效率詳細表現(xiàn)引發(fā)問題部門功效定位含糊，管理目標不確定，職能部門滿足于從事操作性事務職能部門和詳細責任人無所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導向性差企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第15頁xx集團下子分企業(yè)設(shè)置過多，不利于管理和成本控制控股子企業(yè)參股子企業(yè)國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)博斯特國際經(jīng)濟貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋停產(chǎn)、北疆、左旋和碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫車麻黃素阿山麻黃素溫泉麻黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建煤焦化集團企業(yè)煤焦化業(yè)林草企業(yè)和靜生態(tài)巴楚甘草兩草行業(yè)子企業(yè)子企業(yè)下設(shè)分企業(yè)國際置地國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)造成問題每個子企業(yè)內(nèi)部都有一套組織管理模式，包含其原有人事與財務制度，不利于母企業(yè)統(tǒng)一管理每個子企業(yè)都有較完備管理部門設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子企業(yè)之間差異不大，沒有作為獨立法人存在必要，完全能夠作為車間合并不一樣行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高子企業(yè)下甚至還有子企業(yè)，使得組織層次愈加復雜，管理愈加困難企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第16頁xx集團過于垂直化設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理與業(yè)務不利之處管理部門大多與實際業(yè)務距離遙遠，對其管理和控制微弱子企業(yè)業(yè)務產(chǎn)生利潤經(jīng)過多個控股企業(yè)才能回到總部，被層層分解了，能有效動用不多管理設(shè)置層次太多，xx、外經(jīng)貿(mào)和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復事情業(yè)務部門中心太低，主要業(yè)務企業(yè)都是集中在國際實業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx企業(yè)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)國際實業(yè)業(yè)務子企業(yè)業(yè)務子企業(yè)存在問題控制減弱利潤分割企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第17頁xx集團對國際實業(yè)實施直接經(jīng)營式管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順，造成治理層次錯位和缺位問題問題xx集團越過外經(jīng)貿(mào)集團，主導了國際實業(yè)經(jīng)營決議過程，不利于國際實業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善總部對國際實業(yè)實施全方面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經(jīng)營層和職能部門工作角色錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層工作及機井和主動性高管即使有了業(yè)務單元分工，但缺乏企業(yè)層面戰(zhàn)略考慮高管層內(nèi)部角色錯位，總經(jīng)理負責麻黃素業(yè)務詳細業(yè)務拓展生產(chǎn)經(jīng)營部和貿(mào)易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部作用對于新業(yè)務建設(shè)和管理，國際實業(yè)也沒有及早參加股東大會董事會秘書董事會副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計部副總經(jīng)理書記兼副總林草企業(yè)總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會計師證券部國際置地生產(chǎn)經(jīng)營部鞏留麻黃素煤焦化集團企業(yè)人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財務部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)企業(yè)xx集團外經(jīng)貿(mào)集團企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第18頁xx集團法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會組成企業(yè)決議機制xx集團由新資本企業(yè)和張彥夫自然人共同出資組建新資本企業(yè)又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建xx集團僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人xx集團董事會至今還未建立董事會里現(xiàn)在僅設(shè)董事長一職企業(yè)戰(zhàn)略、人事和財務等方面重大決議機制沒有建立決議層組成不明確：應該由哪些人參加決議流程不清楚：沒有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學：提案到達怎樣贊同百分比才可經(jīng)過決議支持不充分：行業(yè)研究、績效考評、財務監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定主要依靠個人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務預算現(xiàn)實狀況表現(xiàn)原因細分企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第19頁高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分近兩年從新疆其它上市企業(yè)和專業(yè)機構(gòu)吸收了一批高級管理人員和專業(yè)人士對高級人員引進沒有從明確崗位需求出發(fā)，吸納進來之后沒有明確崗位和職責高級管理人員分工比較隨意，現(xiàn)在所做工作與其經(jīng)歷和專長不夠貼合還存在高級管理人員名義上職責范圍與實際管理部門不對應情況分工不平衡，高層有些人分身乏術(shù)，有些人相對輕閑，未能使每個人發(fā)揮出最大作用職責不清楚，可能同一件事情會有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報一遍關(guān)系不明確，幾位老總給同一個部門下達不一樣指令，令出多門，使得職能部門無所適從企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第20頁管理部門設(shè)置重復，層級混亂xx高層在國際實業(yè)下屬企業(yè)兼職太多，給子企業(yè)上面管理部門工作帶來很多不便xx經(jīng)常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務子企業(yè)詳細經(jīng)營情況xx在沒有直屬業(yè)務單元情況下還設(shè)置了十個職能部門，對于一個投資控股母企業(yè)來說過于臃腫xx職能部門部門設(shè)置雷同，xx沒有直屬業(yè)務單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復工作業(yè)務單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經(jīng)營管理相關(guān)部門職能都應該由國際實業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行有些職能部門，比如對外事務處理和對全集團審計監(jiān)控，則應該上交到集團總部，賦予相對超脫獨立地位xx與國際實業(yè)之間部門設(shè)置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨立存在必要部門之間存在詳細工作上交叉，有些職能卻屬于真空地帶關(guān)于職能部門與業(yè)務部門劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)內(nèi)部國際實業(yè)與子企業(yè)關(guān)系經(jīng)常表現(xiàn)為簽署責任狀或下達利潤指標國際實業(yè)業(yè)務管理部門實際上對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理作用有限，還是各業(yè)務單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層業(yè)務人員卻相對微弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務單元企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第21頁各職能崗位未能按制度行使擔負起對應權(quán)責職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中部門對有些事務沒有決定權(quán)，只好向上級請示上級也沒有得到授權(quán)或不愿處理，再向上級請示層層上推……最終大小事務全部堆積在總經(jīng)理處責任高度集中大小事務都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風險加大各職能部門和員工沒有發(fā)揮應有作用，必定效率低下，成效有限勢必造成總經(jīng)理不在企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有1234企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第22頁溝通渠道不通暢，影響企業(yè)上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間日常例會制度不能堅持執(zhí)行部門之間日常工作缺乏配合有任務交織時習慣相互推諉責任相互考評時缺乏了解和誠意上對下管理層不能從下面得到充分有效信息，對業(yè)務情況和行業(yè)情況了解不深管理層經(jīng)常在不夠了解實際情況時候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定盲目性管理層對下下達成本預算和業(yè)績指標會出現(xiàn)偏離實際情況下對上實際從事生產(chǎn)經(jīng)營人員極少有機會和管理層進行溝通基層員工對企業(yè)發(fā)展方向和遠景不了解基層員工對企業(yè)經(jīng)常發(fā)生中高層人事變動無所適從企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第23頁D22.職能架構(gòu)企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第24頁對xx集團職能效率評定覆蓋職能架構(gòu)主要方面把握全局計劃控制類沿價值鏈方向經(jīng)營操作類提供服務基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務部經(jīng)營管理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把xx集團當前主要職能部門按工作側(cè)重不一樣劃分為三類行政管理部審計部企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第25頁當前計劃控制層主要問題是戰(zhàn)略管理職能和運行監(jiān)控職能沒有落實到位技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部-戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作

-在投資決議過程中沒有充分起到?jīng)Q議參謀作用，只是在高層決議后研究行業(yè)，而非論證項目戰(zhàn)略投資部存在問題管理層次涵蓋范圍主要職責-外部環(huán)境分析-確定企業(yè)方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新業(yè)務機會-評定市場和行業(yè)情況-撰寫市場和行業(yè)分析匯報全企業(yè)總部一級經(jīng)營管理部-麻黃素業(yè)務干草業(yè)務全企業(yè)

總部及各SBU層總部及各SBU層-與麻黃素總部以及相關(guān)子企業(yè)管理層管理功效相互重合，產(chǎn)業(yè)管理作用難以發(fā)揮-代行了戰(zhàn)略投資部很多戰(zhàn)略管理職能-在投資項目標決議流程方面沒有足夠決議權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導判斷-財務信息在集團內(nèi)部流動不暢，制訂預算與資金計劃時缺乏信息和流程支持-對投資項目沒有追蹤考評-制訂生產(chǎn)計劃制訂考評指標財務部總部及各SBU層審計部

全企業(yè)

--企業(yè)財務會計管理體系建立企業(yè)資金規(guī)劃和管理集團會計核實工作指導和檢驗總部會計核實業(yè)務和費用管理財務制度審批管理推進工程項目預決算內(nèi)部審計-管理關(guān)系沒有理順，造成xx審計部與國際實業(yè)審計部在管理對接上不順-職能定位不明確，存在弱化和錯位現(xiàn)象外聯(lián)企劃部法律事務部企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第26頁戰(zhàn)略規(guī)劃制訂已建立了初步框架xx集團擁有遠景規(guī)劃新成立戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制訂戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務：開始搜集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務計劃綱要進行市場調(diào)查遠景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”

在煤焦化將獲取利潤到xxxxxx萬元“當前我們僅僅有框架很大戰(zhàn)略綱要，但因為缺乏市場信息而沒有進行詳細量化，對各個部門而言還是不清楚”戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第27頁但沒有明確戰(zhàn)略指導主營業(yè)務發(fā)展方向組織運行系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷企業(yè)循環(huán)過程xx循環(huán)過程缺乏制訂主營業(yè)務戰(zhàn)略所需要資源與環(huán)境支持當前沒有確定主營業(yè)務競爭方向、需要競爭資源與競爭時間計劃戰(zhàn)略規(guī)劃因為缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)當前業(yè)務能力與經(jīng)營業(yè)務需求能力不匹配沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，造成企業(yè)業(yè)務缺乏方向，資源配制沒有針對性企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第28頁戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)制訂經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃指導戰(zhàn)略目標（按時間展開）財務目標非財務目標收入目標成本費用目標利潤目標市場目標研發(fā)目標人才目標其它非財務目標企業(yè)預算綱領(lǐng)其它財務目標企業(yè)經(jīng)營計劃與財務預算（普通按年度制訂）部門功效計劃部門其它計劃部門功效預算部門其它預算企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第29頁完整戰(zhàn)略規(guī)劃是指導企業(yè)各項管理、經(jīng)營工作綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競爭怎樣競爭時間上怎樣把握企業(yè)運行系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)客戶產(chǎn)品/服務業(yè)務流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值組織構(gòu)架應怎樣搭建人員技能要求導向目標市場目標領(lǐng)域產(chǎn)品滿足什么樣客戶需求客戶價值取向關(guān)鍵能力加強哪個業(yè)務流程權(quán)限怎樣分配職責怎樣分配培養(yǎng)哪一類人（技術(shù)、市場）產(chǎn)品定價渠道促銷開發(fā)什么樣新產(chǎn)品年度經(jīng)營計劃流程改進時間表組織改進時間表招聘計劃薪酬計劃營銷計劃何時推出企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第30頁怎樣競爭在時間上怎樣把握在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務渠道地理市場客戶價值取向產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭者關(guān)鍵能力業(yè)務戰(zhàn)略時間展開一個完整業(yè)務戰(zhàn)略框架，應該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與企業(yè)資源清楚把握基礎(chǔ)上回答以下問題企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第31頁而xx集團缺乏明確主營業(yè)務戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競爭怎樣競爭時間上怎樣把握內(nèi)容xx集團企業(yè)主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？…企業(yè)主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經(jīng)營企業(yè)？…企業(yè)提供什么樣產(chǎn)品/服務？四大關(guān)鍵業(yè)務中哪個是重點發(fā)展？企業(yè)提供什么樣價值？高價高質(zhì)？服務快捷？服務技術(shù)？怎樣進行品牌組合？怎樣有效提供價值？關(guān)鍵能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度發(fā)展重點？？？企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第32頁因為缺乏主營業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)各項管理、經(jīng)營工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競爭怎樣競爭時間上怎樣把握企業(yè)運行系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)沒有明確沒有重點業(yè)務流程試圖`調(diào)整為事業(yè)部制不知應加強什么人員，似乎是技術(shù)人員沒有目標追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價高質(zhì)麻黃素：低價中質(zhì)滿足客戶小批量要求不知應以生產(chǎn)為主導還是銷售為主導權(quán)限分配有過大，也有過小職責分配不清不知培養(yǎng)哪一類人（技術(shù)、市場）缺乏新產(chǎn)品成本定價渠道沒有規(guī)劃不知促銷目標不知應該開發(fā)什么樣新產(chǎn)品沒有詳細經(jīng)營計劃流程沒有改進組織改進方向不清人力規(guī)劃不清營銷計劃不清何時推出不清企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第33頁應有基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實際流程成立企業(yè)預算審計部適當預算表格派出預算制訂培訓小組企業(yè)高層關(guān)鍵人員預算審計部財務部最高層確定目標設(shè)計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪預算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并同意年度預算正在規(guī)劃中企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第34頁不過，有四個主要方面需要加以改進制訂年度利潤目標前沒有進行對應市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員由下至上反饋而得出銷售目標“我們極少進行外部市場調(diào)查，總部負責決定整個集團目標……”僅考慮了年度總體利潤目標、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面目標“…我們要確?？傮w利潤實現(xiàn)，不論你生產(chǎn)什么”在各個層面用以支持預算制訂歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們?nèi)狈v史數(shù)據(jù)……我們依據(jù)我們經(jīng)驗進行年度計劃……我們?nèi)狈ν獠繑?shù)據(jù)來支持我們假設(shè)……”銷售和生產(chǎn)部門在年度預算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分企業(yè)無法給我們提供銷售預算，我們還是按照以往經(jīng)驗進行數(shù)據(jù)預測……”由上至下目標設(shè)定完全以利潤為導向目標有限信息缺乏協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第35頁關(guān)鍵管理層應在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮主動作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務計劃4.年度預算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 依據(jù)嚴格分析找出關(guān)鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現(xiàn)實嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地域目標? 同意預算? 提供上述項目標信息輸入? 撰寫簡練業(yè)務計劃- 知識- 全部權(quán)- 責任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致預算計劃關(guān)鍵管理層與各業(yè)務部門角色經(jīng)過討論再次強調(diào)經(jīng)過討論再次強調(diào)關(guān)鍵管理層業(yè)務部門企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第36頁可改進地方當前情況xx集團非專業(yè)化戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下目標設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面目標

在年度預算中缺乏不一樣功效間協(xié)調(diào)沒有預先投資決議可行性分析xx集團已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預算部門沒有為企業(yè)各部門設(shè)計年度預算表格當前正處于年度預算制訂和審核過程中基本投資決議流程已建立企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第37頁xx集團能夠采取下一步行動聯(lián)絡到當前xx集團企業(yè)定位業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目結(jié)果與年度計劃相聯(lián)絡協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預算制訂過程開始從xx集團第一線搜集數(shù)據(jù)開始建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門之間聯(lián)絡制訂標準可行性匯報格式可能下一步問題由上至下目標設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面目標

在年度預算中缺乏不一樣功效間協(xié)調(diào)沒有預先投資決議可行性分析企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第38頁第一層面成熟關(guān)鍵型業(yè)務第二層面成長型業(yè)務第三層面培育業(yè)務優(yōu)異企業(yè)xx集團戰(zhàn)略規(guī)劃xx投資管理缺乏戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略規(guī)劃?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃情況下,投資領(lǐng)域失去指導方針,從而帶有很大隨意性,造成當前無相關(guān)多元化、多而不強局面投資領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第39頁xx集團投資審核過程缺乏嚴格可行性分析高層各部門責任人外部推薦

在高層之間口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產(chǎn)品種類可能合作者等等提出提議搜集信息高層管理者審核實例：建立新業(yè)務對外協(xié)作部責任人國際業(yè)務部責任人相關(guān)業(yè)務教授在初步選擇地點進行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者背景和當?shù)貎?yōu)惠政策等以口頭匯報為主要形式，有時為書面形式，通常非常簡短總經(jīng)理副總經(jīng)理(財務和投資管理)等相關(guān)部門責任人總經(jīng)理領(lǐng)導小組討論同意/否決可行性分析未明確任命極少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析書面匯報(通常2-3頁)活動產(chǎn)出參加者企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第40頁關(guān)鍵管理層應該采取全局眼光來進行投資決議和審核取得市場目標認同資金成本–預期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風險策略當前投資項目標整體表現(xiàn)資本/費用預測投資項目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報? 進入業(yè)務領(lǐng)域,地域組合? 風險策略? 費用類別和目標規(guī)劃參數(shù)單個審核總量審核? 更改? 再考慮提議準備復核同意項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準備和復核資金分配流程關(guān)鍵管理層業(yè)務部門修改和批復(一次或?qū)掖沃貜?企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第41頁xx項目管理工作沒有形成科學體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進意識xx項目過程中存在問題項目管理缺乏獨立性，沒有充分授權(quán)于項目第一責任人項目中模塊，如：設(shè)備、土建和工藝等也沒有專員負責沒有確定項目完工后由誰來經(jīng)營全局規(guī)劃和協(xié)同推進缺乏對應制度指導和確保權(quán)責沒有明確界定和分解，項目管理者和下屬都很被動不利于項目完工后項目管理者和經(jīng)營者交接整體項目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協(xié)同企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第42頁財務預算制訂過程過于草率，總部與子企業(yè)缺乏溝通財務預算事前沒有評定預算可行性預算制訂缺乏客觀性預算制訂缺乏自下而上反饋機制預算僅由財務部參加子企業(yè)沒有提供各項預算依據(jù)考評不嚴格，各子企業(yè)對預算目標不重視生產(chǎn)經(jīng)營人員極少參加預算制訂活動預算制訂和執(zhí)行流于形式集團總部財務部各子企業(yè)財務管理企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第43頁資金利用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計劃資金計劃發(fā)揮作用有限集團總部財務部各子企業(yè)資金利用沒有系統(tǒng)規(guī)劃集團內(nèi)無多少資金無法監(jiān)控集團資金流向忙于處理歷史遺留貸款極難調(diào)度下屬企業(yè)資金不愿意提供資金給總部自己制訂計劃與總部計劃不一致多家銀行設(shè)置帳戶，不執(zhí)行總部設(shè)置網(wǎng)上銀行要求企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第44頁審計部門沒有清楚定位審計審計工作效果不理想集團總部財務部各子企業(yè)沒有建立集團審計部權(quán)威審計部定位不清楚，與經(jīng)營管理部職能有重合對生產(chǎn)經(jīng)營審計不仔細沒有專員負責審計審計工作不及時企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第45頁當前經(jīng)營操作層主要問題是業(yè)務支撐功效微弱技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部-沒有專員或是專門部門作為信息入口和研究支持-房地產(chǎn)項目規(guī)劃水平偏低研發(fā)設(shè)計存在問題管理層次涵蓋范圍主要職責-跟蹤工藝技術(shù)發(fā)展動態(tài)-戰(zhàn)略性地開發(fā)項目和關(guān)鍵技術(shù)-規(guī)劃設(shè)計項目

-麻黃素業(yè)務-房地產(chǎn)業(yè)務-煤焦化業(yè)務沒有明確職能部門負責采購-麻黃素業(yè)務甘草業(yè)務貿(mào)易業(yè)務-麻黃素業(yè)務-煤焦化業(yè)務

沒有明確職能部門負責總部及各SBU層-欠缺成本分析和控制，麻黃素業(yè)務原材料收購越來越困難-制訂預算時缺乏生產(chǎn)經(jīng)營人員參加，制訂目標偏差太大-供給商管理采購價格管理采購商品管理生產(chǎn)管理總部及各SBU層營銷業(yè)務拓展銷售與服務市場研究客戶關(guān)系管理

全企業(yè)

-制訂生產(chǎn)計劃生產(chǎn)資源管理和規(guī)劃-市場意識淡薄-缺乏高水平營銷團體-業(yè)務部門重心太低，地位偏低-缺乏營銷信息系統(tǒng)，極少進行市場調(diào)查，市場目標完全依據(jù)高層感覺外聯(lián)企劃部法律事務部企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第46頁缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源建設(shè)效率遲緩技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購戰(zhàn)略投資部財務部經(jīng)營管理部審計部人力資源管理部存在問題管理層次涵蓋范圍主要職責信息中心行政管理部外聯(lián)企劃部法律事務部人力資源部剛設(shè)置很快，部門職能還不顯著，管理有待調(diào)整、充實和建設(shè)-人力資源工作定位不高，難以推行企業(yè)價值鏈所要求戰(zhàn)略支持職能，也難以在企業(yè)內(nèi)部全方面系統(tǒng)地組織工作-人力資源規(guī)劃功效缺失，造成專業(yè)人才欠缺，優(yōu)異人才流失-制訂人力資源規(guī)劃-實施人員配置計劃-實施人員培訓計劃-實施人員考評計劃-實施人員激勵計劃

-全企業(yè)

總部SBU企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第47頁xx集團沒有制訂出與集團發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同人力資源戰(zhàn)略，高管層集董事、管理者、業(yè)務員三種身份身份于一體，角色紊亂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓管理HR招聘關(guān)鍵價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平外部無競爭性缺失沒有以發(fā)展人為導向形成形成形成對戰(zhàn)略無支撐人力資源管理企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第48頁企業(yè)人力資源工作處于被動低效狀態(tài)，根本原因是管理層人力資源觀念不能適應該前企業(yè)發(fā)展需要觀念與認識問題觀念滯后，高層對人才觀較為片面，強調(diào)忠誠度和全知全會，以致于高層對其它管理人員缺乏信任，但這與時下員工希望快速實現(xiàn)個人發(fā)展現(xiàn)實狀況相矛盾；人力資源工作定位不高，難以完成預期戰(zhàn)略性職能人力資源部整體工作剛才起步,雖有起色，但因為基礎(chǔ)比較微弱，尚處于被動狀態(tài)，在一定程度上缺乏全方面系統(tǒng)規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參加局面整個組織人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第49頁xx集團人力資源工作定位不高，難以推行企業(yè)價值鏈所要求戰(zhàn)略支持職能，也難以在企業(yè)內(nèi)部全方面系統(tǒng)地組織工作人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低人力資源部門不能有效組織其它部門開展人力資源工作定位高人力資源部門能夠順利協(xié)調(diào)其它部門共同完成人力資源工作企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第50頁因為溝通不力等原因，管理層并沒有完全了解企業(yè)狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有主動配合與支持，這是全員參加不足另一個主要原因人力資源工作人力資源部法律事務部資金計劃部部行政管理部財務部會計部預算部戰(zhàn)略管理部審計部戰(zhàn)略投資部投資管理部經(jīng)營管理部……企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第51頁xx集團戰(zhàn)略和組織目標不明確造成企業(yè)人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長久）計劃方案所需資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結(jié)果監(jiān)督與控制制訂行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系當前企業(yè)戰(zhàn)略不清，缺乏長久規(guī)劃，直接影響企業(yè)人力資源規(guī)劃制訂戰(zhàn)略計劃（長久）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部原因內(nèi)部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供和所需資源凈需求量企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第52頁是否有足夠員工？我們?nèi)肆Y源現(xiàn)實狀況怎樣？人力資源部不能制訂對應人力資源規(guī)劃，造成當前懂經(jīng)營與管理復合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境改變，預測未來組織任務和環(huán)境對組織要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源過程人力資源規(guī)劃考慮原因：企業(yè)發(fā)展目標人力資源代謝和替換組織結(jié)構(gòu)改變是否合理利用了現(xiàn)有員工？我們在人力資源方面需求怎樣？是否需要開發(fā)覺有員工技能？不能回答怎樣補足這一差距？員工認為企業(yè)當前需要人才類型：考慮不足xx集團對各類人才需求都很大，集中在復合型人才和各行業(yè)帶頭人上，對管理型和投資型人才都有需求。企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第53頁同時企業(yè)人力資源現(xiàn)實狀況及需求不能被真實地揭示沒有外部人才供給預測內(nèi)部人力資源情況不清沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更要求沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能提升外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預測簡單企業(yè)缺乏多條發(fā)展通道培訓工作落后對重組與合并對人員影響沒有預先考慮人力資源現(xiàn)實狀況和需求企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第54頁人力資源規(guī)劃引導各項人力資源管理活動目標，無目標管理活動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人員分配規(guī)劃處理xx集團定崗定編問題中長久內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補充依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當前和未來所需要各級合格人員依據(jù)xx集團組織機構(gòu)、崗位職務專業(yè)分工來配置所需人員崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺乏發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現(xiàn)實狀況人力資源規(guī)劃功效缺失從各個方面影響了xx集團人力資源管理效果企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第55頁實際運行中，人手不足成為各部門普遍反應現(xiàn)象，也是制約xx集團發(fā)展一個關(guān)鍵原因投資項目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財務支持和前期監(jiān)控人員缺乏財務管理過程問題出現(xiàn)，專業(yè)審計人員缺乏各實業(yè)發(fā)展人力資源管理需求大企業(yè)人才缺乏處理方法外部招聘內(nèi)部挖潛經(jīng)營管理部財務部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問卷表現(xiàn)您認為您部門人員是否不足？60%員工認為部門員工不足，1/3員工認為剛好能滿足。企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第56頁以xx集團人力資源管理運作過程來看，對外招聘是處理人員不足一個主要路徑對外招聘

總經(jīng)理同意

部門估算人才需求招聘優(yōu)勢降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本取得新鮮知識與技術(shù)，充實力量改進管理xx集團招聘計劃

企業(yè)年底制訂了大量招聘人才計劃，總數(shù)為20-30人；以處理人員貯備問題其中，90%以上為管理人員交由主管一級部門人力資源部匯總企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第57頁不過在招聘過程中出現(xiàn)很多問題在招聘過程中每個基本問題都出現(xiàn)了，幾乎都有超出1/4員工認同這么問題存在您認為在集團招聘工作中有哪些問題比較突出？（可多項選擇）企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第58頁招聘過程中存在這些問題造成招聘并不能及時處理企業(yè)面臨人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)微弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位評價造成招聘人才標準缺乏依據(jù)招聘人才針對性不強人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘效果缺乏考評招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責不清企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第59頁深層次分析發(fā)覺人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在激勵是一個深層次問題人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象人力資源合理使用及充分發(fā)揮才是最主要激勵目標在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒有到達優(yōu)化配置人才浪費入門看學歷，盲目設(shè)置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事成本浪費物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能現(xiàn)象時有發(fā)生，妨礙著各類員工才能充分施展多頭、跨層級領(lǐng)導，管理人員做與管理無關(guān)雜事，不能集中精力提升管理效率，浪費人才資源及物質(zhì)資源管理人手不夠，管理漏洞較大，影響企業(yè)業(yè)務發(fā)展，授權(quán)不夠，造成有些部門管理人員不能充實發(fā)揮管理作用業(yè)務發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營人員總部直接插手業(yè)務管理，經(jīng)營人員不能確實發(fā)揮行業(yè)作用前景發(fā)展不明行業(yè)人員擔憂個人長久發(fā)展，人員主動性及效率下降管理人員…經(jīng)營人員…人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第60頁超出50%員工認為自己才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反應尤為突出企業(yè)整體情況過50%員工認為在當前崗位上自己才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%人認為完全沒有發(fā)揮有約56%員工認為自己才能未得到充分發(fā)揮外貿(mào)集團、國際實業(yè)企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第61頁合理使用現(xiàn)有些人力資源是到達理想產(chǎn)出最正確路徑，但人力資源職能缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象存在招聘：人才投入要量才相馬賽馬用才是關(guān)鍵共同到達奮斗目標怎樣正確使用人力資源以到達最正確產(chǎn)出?培訓以提升個人知識技能，提升人才含金量考評以勉勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員連續(xù)主動性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員主動性未得到充分發(fā)揮企業(yè)缺乏培訓體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓無有效及針對性考評，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能位置企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第62頁D23.管理流程和管理制度企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第63頁業(yè)績考評/激勵組織架構(gòu)、業(yè)績考評/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤關(guān)鍵步驟建立職責明確而相互配合組織架構(gòu)明確定義組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位職能建立與組織構(gòu)架想配置溝通、反饋體系設(shè)置關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考評各級人員業(yè)績依據(jù)業(yè)績實施有效薪酬和機會激勵建立取規(guī)范管理流程，并嚴格執(zhí)行依據(jù)實際情況改變，按照效率第一標準，對管理進行優(yōu)化管理流程組織架構(gòu)企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第64頁xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn)結(jié)果企業(yè)關(guān)鍵管理流程沒有系統(tǒng)化制度要求；即使有一些制度要求也沒有被嚴格執(zhí)行做事主觀性、隨意性較強，缺乏對應溝通、協(xié)商流程安排上級對于下屬考評只重結(jié)果，不重過程重大決議草率，對應認證、協(xié)商流于形式管理不規(guī)范，過程控制混亂各部門相互之間配合不足、溝通不暢權(quán)利過于集中在中高層，使整個集團運行風險增大中底層無所適從，亦缺乏對應壓力和動力企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第65頁缺乏對流程動態(tài)調(diào)整意識表現(xiàn)結(jié)果外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生改變，有些事情還是走原來程序缺乏對應權(quán)限安排，大使、小事層層上報，最終還必須由最高層決定有些流程過于繁瑣，沒有到達效率最優(yōu)標準分工錯位—高層忙于日常事務，中低層空談戰(zhàn)略不能依據(jù)實際情況改變而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理障礙，造成效率降低企業(yè)發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)診斷報告第66頁組織構(gòu)架整合、管理制度統(tǒng)一、企業(yè)文化融合，是資本運作后整個企業(yè)系統(tǒng)運作成功基石，三者缺乏任何一項，都意味著不成功xx、外經(jīng)貿(mào)、國際實業(yè)管理平臺各自獨立，管理制度也是自成體系，沒有統(tǒng)一形式