房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制管理手冊(cè)

所謂資本運(yùn)營(yíng)，就是對(duì)集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無(wú)形的存量資產(chǎn)，通過(guò)流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)增值。從這層意義上來(lái)說(shuō)，我們可以把企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)分為資本擴(kuò)張與資本收縮兩種運(yùn)營(yíng)模式。一、擴(kuò)張型資本運(yùn)營(yíng)模式資本擴(kuò)張是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過(guò)內(nèi)部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購(gòu)等方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。根據(jù)產(chǎn)權(quán)流動(dòng)的不同軌道可以將資本擴(kuò)張分為三種類型：1、橫向型資本擴(kuò)張橫向型資本擴(kuò)張是指交易雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或部門，產(chǎn)品相同或相似，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。橫向型資本擴(kuò)張不僅減少了競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)支配能力，而且改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，解決了市場(chǎng)有限性與行業(yè)整體生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大的矛盾。青島啤酒集團(tuán)的擴(kuò)張就是橫向型資本擴(kuò)張的典型例子。近年來(lái)，青啤集團(tuán)公司抓住國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一批地方啤酒生產(chǎn)企業(yè)效益下滑，地方政府積極幫助企業(yè)尋找“大樹”求生的有利時(shí)機(jī)，按照集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和規(guī)劃布局，以開發(fā)潛在和區(qū)域市場(chǎng)為目標(biāo)，實(shí)施了以兼并收購(gòu)為主要方式的低成本擴(kuò)張。幾年來(lái)，青啤集團(tuán)依靠自身的品牌資本優(yōu)勢(shì)，先后斥資6.6億元，收購(gòu)資產(chǎn)12.3億元，兼并收購(gòu)了省內(nèi)外14家啤酒企業(yè)。不僅擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模，提高了市場(chǎng)占有率，壯大了青啤的實(shí)力，而且?guī)?dòng)了一批國(guó)企脫困。2003年，青啤產(chǎn)銷量達(dá)260萬(wàn)噸，躋身世界啤酒十強(qiáng)，利稅總額也上升到全國(guó)行業(yè)首位，初步實(shí)現(xiàn)了做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。2、縱向型資本擴(kuò)張?zhí)幱谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同階段的企業(yè)或者不同行業(yè)部門之間，有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的交易稱為縱向資本擴(kuò)張。縱向資本擴(kuò)張將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出關(guān)系納入自身控制范圍，通過(guò)對(duì)原料和銷售渠道及對(duì)用戶的控制來(lái)提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力。格林柯?tīng)柤瘓F(tuán)是全球第三大無(wú)氟制冷劑供應(yīng)商，處于制冷行業(yè)的上游。收購(gòu)下游的冰箱企業(yè)，既有利于發(fā)揮其制冷技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能直接面對(duì)更廣大的消費(fèi)群體。從2002年開始，格林柯?tīng)栂群笫召?gòu)了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內(nèi)的五家企業(yè)及生產(chǎn)線。通過(guò)這一系列的并購(gòu)活動(dòng)，格林柯?tīng)栆褤碛?00萬(wàn)臺(tái)的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國(guó)際制冷家電航母的基礎(chǔ)。格林柯?tīng)柤瘓F(tuán)縱向產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)筑，大大提高了其自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。3、混合型資本擴(kuò)張兩個(gè)或兩個(gè)以上相互之間沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易稱之為混合資本擴(kuò)張?；旌腺Y本擴(kuò)張適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，跨越技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切的部門之間的交易。它的優(yōu)點(diǎn)在于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境適應(yīng)能力。擁有105億資產(chǎn)的美的集團(tuán)一直是我國(guó)白色家電業(yè)的巨頭，2003年的銷售額達(dá)175億元。在20年的發(fā)展歷程中，美的從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)家電這一主線。專業(yè)化的路線使美的風(fēng)扇做到了全國(guó)最大，使空調(diào)、壓縮機(jī)、電飯鍋等產(chǎn)品做到了全國(guó)前三名，巨大的規(guī)模造就了明顯的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。然而，隨著家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益嚴(yán)峻，進(jìn)軍其它行業(yè)、培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)成為美的集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇。與此同時(shí)，美的在資本、品牌、市場(chǎng)渠道、管理和人才優(yōu)勢(shì)等方面也積累到了具備多元化經(jīng)營(yíng)、資本化運(yùn)作的能力。審時(shí)度勢(shì)之后，美的毅然作出了從相對(duì)單一的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略決策。2003年8月和10月美的先后收購(gòu)了云南客車和湖南三湘客車，正式進(jìn)入汽車業(yè)。此后不久，又收購(gòu)了安徽天潤(rùn)集團(tuán)，進(jìn)軍化工行業(yè)。在未來(lái)的幾年中，美的將以家電制造為基礎(chǔ)平臺(tái)，以美的既有的資源優(yōu)勢(shì)為依托，以內(nèi)部重組和外部并購(gòu)為手段，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和新產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的格局，使美的最終發(fā)展成為多產(chǎn)品、跨行業(yè)、擁有不同領(lǐng)域核心競(jìng)爭(zhēng)能力和資源優(yōu)勢(shì)的大型國(guó)際性綜合制造企業(yè)。二、收縮型資本運(yùn)營(yíng)模式收縮性資本運(yùn)營(yíng)是指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外,從而縮小公司的規(guī)模。它是對(duì)公司總規(guī)?；蛑鳡I(yíng)業(yè)務(wù)范圍而進(jìn)行的重組,其根本目的是為了追求企業(yè)價(jià)值最大以及提高企業(yè)的運(yùn)行效率。收縮性資本運(yùn)營(yíng)通常是放棄規(guī)模小且貢獻(xiàn)小的業(yè)務(wù),放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒(méi)有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù),宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)一部分業(yè)務(wù)被收縮掉后,原來(lái)支持這部分業(yè)務(wù)的資源就相應(yīng)轉(zhuǎn)移到剩余的重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),使母公司可以集中力量開發(fā)核心業(yè)務(wù),有利于主流核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。收縮性資本運(yùn)營(yíng)是擴(kuò)張性資本運(yùn)營(yíng)的逆操作,其主要實(shí)現(xiàn)形式有:1、資產(chǎn)剝離資產(chǎn)剝離是指把企業(yè)所屬的一部分不適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的資產(chǎn)出售給第三方,這些資產(chǎn)可以是固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn),也可以是整個(gè)子公司或分公司。資產(chǎn)剝離主要適用于以下幾種情況:(1)不良資產(chǎn)的存在惡化了公司財(cái)務(wù)狀況；(2)某些資產(chǎn)明顯干擾了其它業(yè)務(wù)組合的運(yùn)行；(3)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,公司急需收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線。中國(guó)人壽在上市之前，就進(jìn)行了大量的資產(chǎn)剝離。2003年8月，原中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司一分為三：中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司、中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司和中國(guó)人壽資產(chǎn)管理公司。超過(guò)6000萬(wàn)張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國(guó)人壽保險(xiǎn)(集團(tuán))公司，而2000萬(wàn)張左右1999年以后簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過(guò)資產(chǎn)剝離，母公司——中國(guó)人壽保險(xiǎn)(集團(tuán))公司承擔(dān)了1700多億元的利差損失，但這為中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司于2003年12月在美國(guó)和香港兩地同時(shí)上市鋪平了道路。2、公司分立公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份,按比例分配給母公司的股東,從而在法律和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去。通過(guò)這種資本運(yùn)營(yíng)方式,形成一個(gè)與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的新公司。在分立過(guò)程中,不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三方轉(zhuǎn)移的情況,母公司的價(jià)值實(shí)際上沒(méi)有改變,但子公司卻有機(jī)會(huì)單獨(dú)面對(duì)市場(chǎng),有了自己的獨(dú)立的價(jià)值判斷。公司分立通常可分為標(biāo)準(zhǔn)式分立、換股式分立和解散式分立。3、分拆上市指一個(gè)母公司通過(guò)將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個(gè)子公司獨(dú)立出來(lái)，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對(duì)持股數(shù)量上沒(méi)有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業(yè)的凈利潤(rùn)分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。2000年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施了有史以來(lái)最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，分別成立新的“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”。2001年6月1日，神州數(shù)碼股票在香港上市。神州數(shù)碼從聯(lián)想中分拆出來(lái)具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業(yè)部層次上的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，而且由于神州數(shù)碼獨(dú)立上市，聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大改變，公司層次上的激勵(lì)機(jī)制也得到了進(jìn)一步的解決。4、股份回購(gòu)股份回購(gòu)是指股份有限公司通過(guò)一定途徑購(gòu)買本公司發(fā)行在外的股份,適時(shí)、合理地進(jìn)行股本收縮的內(nèi)部資產(chǎn)重組行為。通過(guò)股份回購(gòu),股份有限公司達(dá)到縮小股本規(guī)?；蚋淖冑Y本結(jié)構(gòu)的目的。股份公司進(jìn)行股份回購(gòu)，一般基于以下原因：一是保持公司的控制權(quán)；二是提高股票市價(jià)，改善公司形象；三是提高股票內(nèi)在價(jià)值；四是保證公司高級(jí)管理人員認(rèn)股制度的實(shí)施；五是改善公司資本結(jié)構(gòu)。股份回購(gòu)與股份擴(kuò)張一樣，都是股份公司在公司發(fā)展的不同階段和不同環(huán)境下采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，股份回購(gòu)取決于股份公司對(duì)自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境的判斷。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)處于成熟或衰退期的、已超過(guò)一定的規(guī)模經(jīng)營(yíng)要求的公司，可以選擇股份回購(gòu)的方式收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線或轉(zhuǎn)移投資重點(diǎn)，開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。1999年，申能股份有限公司以協(xié)議回購(gòu)方式向國(guó)有法人股股東申能（集團(tuán)）有限公司回購(gòu)并注銷股份10億股國(guó)有法人股，占總股本的37．98％，共計(jì)動(dòng)用資金25．1億元。國(guó)有法人股股東控股比例由原來(lái)的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制得到進(jìn)一步完善?；刭?gòu)?fù)瓿珊?，公司的業(yè)績(jī)由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達(dá)到了0.933元。這為申能股份的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，并進(jìn)一步提升了其在上市公司中的績(jī)優(yōu)股地位。三、資本運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新模式的探索1、TCL集團(tuán)—整體上市模式2004年1月，TCL集團(tuán)的“阿波羅計(jì)劃”正式得以實(shí)施。即TCL集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實(shí)現(xiàn)整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團(tuán)向TCL通訊全體流通股股東換股并同時(shí)發(fā)行TCL集團(tuán)人民幣普通股，TCL通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入TCL集團(tuán)。整體上市為TCL集團(tuán)籌資25.13億元，這將給公司帶來(lái)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來(lái)一個(gè)新的資本運(yùn)作平臺(tái)。這是企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)里程碑。集團(tuán)整體上市將給集團(tuán)以更大的運(yùn)作平臺(tái)。企業(yè)要面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)，要做大做強(qiáng)，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團(tuán)上市后無(wú)疑可以讓集團(tuán)更加有效地通過(guò)集資發(fā)展。而在行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)重組方面，讓大集團(tuán)完全靠現(xiàn)金收購(gòu)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組顯然不大現(xiàn)實(shí)，整體上市可以讓大集團(tuán)通過(guò)股權(quán)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)更有效的擴(kuò)張，這對(duì)藍(lán)籌大集團(tuán)來(lái)講極具意義。2、德隆集團(tuán)—行業(yè)整合模式一個(gè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大、很分散，怎么整合？德隆的選擇是，把資本經(jīng)營(yíng)作為產(chǎn)業(yè)整合的手段。通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)?fù)袠I(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，然后通過(guò)這個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)去整合和提升整個(gè)行業(yè)。德隆把資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合、二級(jí)市場(chǎng)與一級(jí)市場(chǎng)相結(jié)合。德隆現(xiàn)在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場(chǎng)作為企業(yè)整合的一個(gè)手段。德隆一般不孤立投資一個(gè)項(xiàng)目，其投資某個(gè)項(xiàng)目，是為了整合整個(gè)行業(yè)。例如為了整合新疆水泥行業(yè)，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生產(chǎn)能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團(tuán)對(duì)上市公司的控股股權(quán)，從而控股天山，通過(guò)天山整合整個(gè)新疆的水泥業(yè)。而屯河做紅色產(chǎn)業(yè)，在國(guó)外與亨氏合作，進(jìn)入歐洲的蕃茄醬市場(chǎng)，變成亞洲最大番茄醬生產(chǎn)和出口企業(yè)；在國(guó)內(nèi)控股匯源果汁公司，迅速打開國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)。3、海爾集團(tuán)--產(chǎn)融資本結(jié)合模式當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定階段時(shí),由于對(duì)資本需求的不斷擴(kuò)大,就會(huì)開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發(fā)展到一定階段時(shí),也必須要尋找產(chǎn)業(yè)資本支持,以此作為金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。于是,產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合就成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。2002年9月，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司正式成立，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)全面吹響了進(jìn)軍金融業(yè)的號(hào)角。同年12月，海爾集團(tuán)與全球最大的保險(xiǎn)公司之一美國(guó)紐約人壽保險(xiǎn)公司攜手，成立海爾紐約人壽保險(xiǎn)有限公司。而在過(guò)去的一年時(shí)間里，海爾已先后控股青島商業(yè)銀行、鞍山信托、長(zhǎng)江證券。如此，海爾在金融領(lǐng)域已經(jīng)涵蓋了銀行、保險(xiǎn)、證券、信托、財(cái)務(wù)公司等業(yè)務(wù)。海爾投資金融業(yè)是真正地開始搭建一個(gè)跨國(guó)公司的框架，由于金融業(yè)本身良好的資金流動(dòng)性，產(chǎn)融結(jié)合將為海爾的資金鏈加入潤(rùn)滑油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強(qiáng)提供強(qiáng)勁的資金動(dòng)力。資本運(yùn)營(yíng)形成的原因即有企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)因，也有企業(yè)外部環(huán)境的支持。重視資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略地位，借鑒成功的運(yùn)營(yíng)模式，并在現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作中不斷地探索和創(chuàng)新，這對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。融資可以分為直接融資和間接融資。直接融資是不經(jīng)金融機(jī)構(gòu)的媒介，由政府、企事業(yè)單位，及個(gè)人直接以最后借款人的身份向最后貸款人進(jìn)行的融資活動(dòng)，其融通的資金直接用于生產(chǎn)、投資和消費(fèi)。間接融資是通過(guò)金融機(jī)構(gòu)的媒介，由最后借款人向最后貸款人進(jìn)行的融資活動(dòng)，如企業(yè)向銀行、信托公司進(jìn)行融資等等。房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制管理手冊(cè)旅游飯店資本擴(kuò)張的模式比較及融資分析陳祥荽【摘要】：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和旅游業(yè)的迅速發(fā)展，旅游飯店資本市場(chǎng)上風(fēng)起云涌，令人矚目。不少飯店通過(guò)各種模式在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行資本擴(kuò)張，做大做強(qiáng)。專家預(yù)計(jì)，到21世紀(jì)中期將僅有20到30家大型旅游飯店集團(tuán)能夠存活。旅游飯店通過(guò)資本擴(kuò)張后，規(guī)模擴(kuò)大，原來(lái)相對(duì)獨(dú)立的資源得到充分的共享，可以迅速提高市場(chǎng)占有率、降低成本、創(chuàng)造規(guī)模效益和品牌效益。探究目前國(guó)際上成功運(yùn)營(yíng)的大型飯店集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程，可以看出，上市融資、兼并收購(gòu)、管理合同、特許經(jīng)營(yíng)等是其進(jìn)行資本擴(kuò)張常用的模式。有的集團(tuán)側(cè)重于其中一種，而有的則幾種兼而有之。對(duì)于已有一定規(guī)模，運(yùn)營(yíng)情況良好的旅游飯店來(lái)說(shuō)，通過(guò)上市融資進(jìn)行擴(kuò)張不僅可以提高市場(chǎng)份額，獲得運(yùn)營(yíng)和管理的規(guī)模效益，也能優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，獲得最大的投資回報(bào)。全球大型飯店聯(lián)號(hào)多數(shù)是公開上市公司。對(duì)于許多旅游飯店來(lái)說(shuō)，在證券交易所掛牌上市，是進(jìn)入主要的權(quán)益市場(chǎng)進(jìn)行融資的準(zhǔn)入渠道，也是提供業(yè)務(wù)擴(kuò)張資金的最合理的途徑。目前國(guó)內(nèi)飯店急需通過(guò)上市達(dá)到最優(yōu)資本規(guī)模，解決滯后的產(chǎn)權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的制約。但已上市的飯店企業(yè)服務(wù)和管理的專業(yè)水平不夠，市場(chǎng)品牌認(rèn)同不夠，收益的穩(wěn)定性不夠，難以成為資本市場(chǎng)的持續(xù)性熱點(diǎn)。不少上市飯店缺乏中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，資本運(yùn)作沒(méi)有科學(xué)的市場(chǎng)分析。但總的來(lái)說(shuō)，上市的旅游飯店機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，將逐步成為國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的新亮點(diǎn)。飯店業(yè)的全球化發(fā)展使得飯店的兼并、收購(gòu)成為資本市場(chǎng)的焦點(diǎn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、全球化、占領(lǐng)主市場(chǎng)和進(jìn)入新市場(chǎng)的需求、本地市場(chǎng)的飽和，都會(huì)導(dǎo)致飯店通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張的資本行為。飯店業(yè)的并購(gòu)即適者生存，飯店過(guò)剩和旅游飯店強(qiáng)大的擴(kuò)張欲望，使得飯店之間的吞并越來(lái)越狂熱。最終，市場(chǎng)上一些大型國(guó)內(nèi)或國(guó)際性飯店集團(tuán)將占主導(dǎo)地位，控制的客房比例也會(huì)不斷增加。如今飯店客房越來(lái)越集中到少數(shù)強(qiáng)者如希爾頓、假日、雅高飯店集團(tuán)的手中，他們遍布全球的成員飯店使之具有吸引大量顧客群的能力。中國(guó)加入世貿(mào)組織和北京申辦2008年奧運(yùn)會(huì)的成功，使得國(guó)內(nèi)飯店兼并收購(gòu)動(dòng)作頻繁，常用的并購(gòu)方式是操作較為靈活的股權(quán)置換，除此之外，還可以通過(guò)貸款、增資擴(kuò)股、發(fā)行債券、賣方融資和杠桿收購(gòu)等方式進(jìn)行并購(gòu)。當(dāng)然只有在并購(gòu)后不斷提高飯店的經(jīng)營(yíng)效益與贏利能力，使資產(chǎn)收益率和股權(quán)回報(bào)率有所增長(zhǎng)，并購(gòu)活動(dòng)才算是真正的成功。飯店公司進(jìn)行資本擴(kuò)張、發(fā)展品牌和創(chuàng)造客源的另一種方式就是管理合同。管理合同使飯店業(yè)主獲得相對(duì)穩(wěn)定的收益，也使管理輸出方發(fā)展其品牌和標(biāo)準(zhǔn)，更快地?cái)U(kuò)張，并減少了投資的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)著名的飯店運(yùn)營(yíng)者還將為更高的平均房?jī)r(jià)及出租率提供保證。作為對(duì)管理方提供管理及營(yíng)銷服務(wù)的回報(bào)，管理方可以得到運(yùn)營(yíng)總利潤(rùn)一定百分比的基本費(fèi)，再加上基于利潤(rùn)或現(xiàn)金流的激勵(lì)費(fèi)用。國(guó)內(nèi)目前已有上百家飯店管理公司，而且還在不斷增加。但總體來(lái)說(shuō)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不夠雄厚，管理經(jīng)驗(yàn)不夠成熟，市場(chǎng)形象不夠鮮明。有的在成立之初就帶有政府色彩，雖然有了管理集團(tuán)的形式，但應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮，缺乏市場(chǎng)、資本、產(chǎn)權(quán)的有效統(tǒng)一。國(guó)內(nèi)的飯店管理公司必須學(xué)習(xí)國(guó)際飯店管理公司的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、品牌意WP=4識(shí)以及內(nèi)部資源共享意識(shí)，從而為邁入國(guó)際市場(chǎng)打好基礎(chǔ)。由于相對(duì)較小的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于飯店公司來(lái)說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)是進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張的一種很有吸引力的工具。特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議使得飯店公司在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)在海外市場(chǎng)廣泛分布，有助于提高消費(fèi)者的品牌認(rèn)同和顧客忠誠(chéng)。然而，只有在飯店得到有效管理并且顧客對(duì)此認(rèn)同的時(shí)候，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張才會(huì)成功。從飯店業(yè)主的角度看，通過(guò)飯店公司或聯(lián)盟的支持，特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議使飯店能夠從聯(lián)號(hào)的廣告、進(jìn)入聯(lián)號(hào)的全球預(yù)訂系統(tǒng)、集團(tuán)采購(gòu)、定期的檢查和運(yùn)營(yíng)方面的建議等獲得利益。除此之外，特許經(jīng)營(yíng)還能降低商業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)，幫助業(yè)主獲得融資。在資本擴(kuò)張的實(shí)際運(yùn)作中，特許經(jīng)營(yíng)與管理合同一樣，都有明顯的優(yōu)缺點(diǎn)。最近國(guó)內(nèi)中小飯店特許經(jīng)營(yíng)閃現(xiàn)出一些亮點(diǎn)，如以接待國(guó)內(nèi)外背包旅游客為主的國(guó)際青年旅館，近兩年在北京、上海、廣東等地有長(zhǎng)足的發(fā)展。根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，飯店可以使用青年旅館聯(lián)號(hào)和服務(wù)，作為回報(bào)，每年向聯(lián)盟支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。投資方可以自己管理飯店，也可同其他管理公司或?qū)I(yè)管理人員簽訂合同，由其來(lái)運(yùn)營(yíng)飯店。飯店資本擴(kuò)張需要詳盡的融資分析。上個(gè)世紀(jì)70年代前，飯店業(yè)的融資過(guò)程是一種穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，主要有權(quán)益融資和債務(wù)融資兩種?，F(xiàn)在由于通貨膨脹和資金利率的不確定性等因素，融資模式越來(lái)越多，融資過(guò)程也變得復(fù)雜。在國(guó)際金融市場(chǎng)中，飯店投資盡管是高風(fēng)險(xiǎn)的，且投資于飯店項(xiàng)目的資金回收比其他類型的要慢一些，但仍是投資組合中一個(gè)比較合適的項(xiàng)目，因而很多投資者愿意成為飯店的長(zhǎng)期的權(quán)益投資者。旅游飯店權(quán)益投資的標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格，包括所在地區(qū)以往的政治、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、發(fā)展前景和政府支持等各方面。但對(duì)國(guó)際性旅游飯店項(xiàng)目的投資評(píng)估非常困難，有許多不可控制的因素，如經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生變化、政府更迭、貨幣幣值重估或波動(dòng)等，都有可能影響投資項(xiàng)目的價(jià)值。資本運(yùn)營(yíng)與融資渠道發(fā)布時(shí)間:2007-12-1519:34:33縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒(méi)有一家不是通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)發(fā)展起來(lái)的，也沒(méi)有一家是單純依靠企業(yè)自身利潤(rùn)的積累發(fā)展起來(lái)的--資本運(yùn)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本性變革。一、資本運(yùn)營(yíng)概念1、定義：指以利潤(rùn)最大化和資本增值為目的，以價(jià)值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷的與其它企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動(dòng)和重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)組合，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。2、內(nèi)涵：一是資本的內(nèi)部積累；二是資本的橫向發(fā)展；三是資本的社會(huì)化控制。3、三大原則：流動(dòng)性原則、增值性原則、安全性原則。4、四個(gè)要素：運(yùn)營(yíng)主體、運(yùn)營(yíng)資本、運(yùn)營(yíng)對(duì)象、運(yùn)營(yíng)手段。補(bǔ)充：突破資本運(yùn)營(yíng)--資本轉(zhuǎn)移A、當(dāng)企業(yè)最好價(jià)格時(shí)，將其賣出。B、當(dāng)企業(yè)有充分放棄理由時(shí)，將其賣出。二、資本運(yùn)營(yíng)核心：兼并、收購(gòu)、合并三者的關(guān)系1、兼并、收購(gòu)、合并是一種從屬關(guān)系，兼并和收購(gòu)含于廣義的合并概念中。2、兼并是合并的一種形式，即吸收合并；收購(gòu)是是兼并的一種形式，即控股式兼并。3、任何兼并、收購(gòu)、合并行為必須具有有效目的（比如：低成本擴(kuò)張、規(guī)模效應(yīng)等）。三、資本運(yùn)營(yíng)模式1、擴(kuò)張型資本運(yùn)營(yíng)模式：指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過(guò)內(nèi)部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并、收購(gòu)、合并等方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。主要方式：1、橫向型資本擴(kuò)張2、縱向型資本擴(kuò)張3、混合型資本擴(kuò)張2、收縮型資本運(yùn)營(yíng)模式：指企業(yè)把自己擁有的一部分資產(chǎn)、子公司、內(nèi)部某一部門或分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到公司之外,從而縮小公司的規(guī)模。主要方式：1、資產(chǎn)剝離2、公司分立3、分拆上市4、股份回購(gòu)四、資本運(yùn)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力1、企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)必須以培育和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力為根本。2、企業(yè)已形成的核心能力是資本運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。五、資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)1、融資風(fēng)險(xiǎn)；2、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；3、信息風(fēng)險(xiǎn)；4、規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)；5、體制風(fēng)險(xiǎn)；6、反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。六、反收購(gòu)策略1、自我控股達(dá)51%以上；2、交叉控股策略；3、員工控股計(jì)劃；4、朋友控股；5、章程防預(yù)性策略。補(bǔ)充：國(guó)有存量資產(chǎn)資本運(yùn)營(yíng)--債轉(zhuǎn)股：盤活不良資產(chǎn)；降低不良資產(chǎn)。融資渠道一、融資渠道分類自有資金1、內(nèi)部融資積累資金直接融資（股票、債券）--股權(quán)融資、債券融資2、外部融資間接融資（銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)）--債務(wù)融資3、理性融資順序：內(nèi)部融資--債權(quán)融資--股權(quán)融資二、外部融資渠道利弊比較1、銀行融資--間接融資或信用融資優(yōu)點(diǎn)：申請(qǐng)時(shí)間短；費(fèi)用小。缺點(diǎn)：借款期相對(duì)較短；借款額相對(duì)較小。2、證券融資--直接融資A、股權(quán)融資優(yōu)點(diǎn)：所籌資金具永久性；籌資額大；有利于提高企業(yè)知名度及信譽(yù)。缺點(diǎn)：時(shí)間跨度長(zhǎng)；費(fèi)用高；條件苛刻；以出讓產(chǎn)權(quán)為代價(jià)。B、債券融資缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)介于銀行借款與股權(quán)融資之間，關(guān)鍵是選好發(fā)債時(shí)間。3、招商引資--也屬股權(quán)融資，指尋找戰(zhàn)略投資者的一種融資方式。三、上市公司（股權(quán)融資）直接上市1、上市方式間接上市（買殼上市、借殼上市、境外造殼上市）國(guó)內(nèi)上市（發(fā)行A股、B股和在第二交易系統(tǒng)上市）2、股票名稱國(guó)外上市（H股、N股、S股）3、企業(yè)上市前必須完成的改制：一是資產(chǎn)重組（非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)不得納入）；二是債務(wù)重組（債務(wù)總額及結(jié)構(gòu)符合條件）；三是人員重組（離退休人員不能帶入上市公司）。4、上市技巧：買殼上市、借殼上市、境外造殼上市買殼上市：指非上市公司，通過(guò)收購(gòu)業(yè)績(jī)較差，籌資能力較弱的上市公司，剝離被購(gòu)資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)間接上市的目標(biāo)。（關(guān)鍵：找到干凈與適合的殼。）借殼上市：指母公司（集團(tuán)公司）通過(guò)注入資產(chǎn)到上市的子公司中，來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司的上市。境外造殼上市：指公司為了規(guī)避政策監(jiān)控，使境內(nèi)企業(yè)得以金蟬脫殼，實(shí)現(xiàn)境外上市。配股：不是超過(guò)總股本的30%5、上市公司再融資方式增發(fā)：再融資規(guī)模最大方式可轉(zhuǎn)換債券：資產(chǎn)負(fù)債率不得超過(guò)70%四、債券融資國(guó)債：國(guó)家籌財(cái)政資金的渠道1、債券類型公司債券：符合一定的申批條件可轉(zhuǎn)換債券：只有重點(diǎn)企業(yè)和上市公司才是發(fā)行2、國(guó)債：安全性高，收益性穩(wěn)定，可轉(zhuǎn)讓，可抵押。3、公司債券：風(fēng)險(xiǎn)性較大，收益率穩(wěn)定，一定期限內(nèi)還本付息的有價(jià)證券。前言在一個(gè)市場(chǎng)中什么重要，金錢就流向哪，人才的收入也是如此。房地產(chǎn)的銷售應(yīng)經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的發(fā)展：一是市場(chǎng)不成熟，樓盤品質(zhì)意識(shí)較弱，缺乏個(gè)性，開發(fā)較多，供大于求，市場(chǎng)占有份額不均勻，以人去打開市場(chǎng)，就會(huì)出現(xiàn)人與人競(jìng)爭(zhēng)，樓與樓的競(jìng)爭(zhēng)，這就是純粹的推銷時(shí)代，找客戶的時(shí)代，高素質(zhì)的人才不易顯現(xiàn)，要刺激積極性，傭金是一種較好的辦法；二是市場(chǎng)開始步入規(guī)范，有的開發(fā)商已初具實(shí)力，品牌品質(zhì)的概念開始深入人心，其項(xiàng)目得到認(rèn)可，減少銷售人員傭金就減了；但這僅限于大項(xiàng)目，在沒(méi)有整合之前的小項(xiàng)目仍得采取有刺激性的傭金制度。三是市場(chǎng)已步入規(guī)范化品牌化，開發(fā)已成為壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應(yīng)該是高素質(zhì)的全能型人才，也就無(wú)所謂傭金制了。第一部分：房地產(chǎn)營(yíng)銷中傭金制的優(yōu)劣1、房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制存在的因素1.1、房地產(chǎn)銷售的不規(guī)范是采用傭金制的重要原因目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，許多發(fā)售的期房還只有一紙藍(lán)圖，消費(fèi)者只能依靠售樓人員的介紹和樣板間來(lái)做購(gòu)買決定，所以開發(fā)商為了盡快回款靠資金滾動(dòng)開發(fā)項(xiàng)目，僅以銷售數(shù)量作為銷售人員考核業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，售樓只能依賴售樓小姐的伶牙俐齒來(lái)消化期房，因此傭金制產(chǎn)生的土壤就這樣誕生了。1.2、采用傭金制可克服大鍋飯的平均主義，體現(xiàn)多勞多得幾乎所有的銷售人員都說(shuō)做售樓這一行比較辛苦，吃不了苦是很難堅(jiān)持下來(lái)的，銷售人員有可能花費(fèi)自己的許多時(shí)間，晚上甚至周末投入到工作中去，因?yàn)橥ǔ？蛻粼谶@個(gè)時(shí)候才有時(shí)間。也有的時(shí)候要把許多時(shí)間花費(fèi)在帶領(lǐng)客戶進(jìn)行實(shí)地考察等，比如說(shuō)，刮風(fēng)下雨也得滿足客戶的要求，該下工地的還是要去；很多時(shí)候她們要陪客戶爬10－20層甚至30多層的樓去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危險(xiǎn)。1.3、銷售部是靠傭金制度支撐起來(lái)的，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，傭金的高低決定了一個(gè)銷售人員的綜合素質(zhì)，付傭金也是對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的認(rèn)可。銷售部是公司對(duì)外的窗口，是公司展示產(chǎn)品，進(jìn)行營(yíng)銷的舞臺(tái)。而銷售員作為公司產(chǎn)品營(yíng)銷策略的執(zhí)行者，是公司與消費(fèi)者之間的橋梁，起著介紹公司產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者購(gòu)買的重要作用。因而，銷售員的言語(yǔ)、行為、心理的變化都將對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)生重要影響，同時(shí)也對(duì)公司產(chǎn)品的銷售以至公司聲譽(yù)、品牌的創(chuàng)造、延續(xù)產(chǎn)生影響。1.4、銷售采用傭金制這是國(guó)際慣例如今香港美國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)相當(dāng)成熟，可傭金制度依然存在。一般美國(guó)經(jīng)紀(jì)人的傭金是以最終銷售價(jià)格的百分比來(lái)支付，傭金數(shù)目由委托人與經(jīng)紀(jì)人自由商定。根據(jù)反托拉斯法規(guī)定，任何房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人交易機(jī)構(gòu)不可強(qiáng)迫訂立最小傭金比率，否則將受到嚴(yán)厲處罰。傭金數(shù)目隨房地產(chǎn)出售的種類不同而不同，出售傭金率為：住宅5%～7%，大型商業(yè)用地3%～6%，未開發(fā)土地為6%～10%。香港目前也有傭金制，所給比例比國(guó)內(nèi)高，最高可達(dá)百分之三。2、取消房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制房地產(chǎn)銷售中的傭金制在某種程度上是市場(chǎng)不成熟的產(chǎn)物，多銷售多提成相應(yīng)的刺激了銷售人員的積極性，但也在一定程度打亂了市場(chǎng)，給客戶留下了不好的影響，給企業(yè)管理增加了一定的難度。取消傭金制是為了更好的樹立企業(yè)樓盤的形象，用品質(zhì)去贏得客戶。開發(fā)房地產(chǎn)不單是某個(gè)部門，而是整體的功勞，項(xiàng)目做好了是全體從業(yè)人員的功勞。如今銷售主要在于賣品質(zhì)和品牌，但品牌來(lái)自于品質(zhì)，品質(zhì)也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳，是開發(fā)商，建筑商，設(shè)計(jì)人員的整體打造。房地產(chǎn)的銷售只要有市場(chǎng)需求，有地產(chǎn)商的供應(yīng)，項(xiàng)目的熱銷也是整個(gè)部門齊心協(xié)力的結(jié)果，而剛開盤的銷售高潮更是取決于企劃部門的精心策劃。如果一個(gè)樓盤無(wú)升值和超前的品質(zhì)，就是收定級(jí)名人來(lái)賣也不見(jiàn)有效果。在注重樓盤全方位的品質(zhì)打造以外，以求真，務(wù)實(shí)的態(tài)度，客觀的予以宣傳，給客戶更大的選擇空間，才能提高知名度和信譽(yù)度，才可得以持續(xù)發(fā)展?？梢哉f(shuō)傭金制存在著以下幾種的弊端2.1、目前房地產(chǎn)銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，傭金制在一定程度上刺激了售樓人員為了提高收入和增加銷售額，會(huì)不擇手段開展業(yè)務(wù)，因此會(huì)在某種程度上損害業(yè)主的利益，引發(fā)開發(fā)商和業(yè)主之間的矛盾，給企業(yè)人力資源管理造成很大困難。受高傭金的刺激，很多銷售人員為了促成買賣成交喜歡按自己的想象隨意發(fā)揮，對(duì)自己的產(chǎn)品夸大其詞，胡亂承諾。造成客戶簽約障礙重重，收房時(shí)糾紛不斷，造成發(fā)展商欺詐的嫌疑。尤其在所謂“有經(jīng)驗(yàn)”的銷售人員掌握的原則下(他們認(rèn)為只要不寫進(jìn)合同，隨便承諾沒(méi)關(guān)系)，糾紛就更難避免。片面夸大所售樓盤的品質(zhì)，胡亂許諾；不切實(shí)際的貶低其他樓盤；銷售人員搶客戶，要名片要地址，經(jīng)常打電話干擾別人的正常生活。由于房屋銷售人員流動(dòng)頻繁，管理無(wú)法規(guī)范。從而不顧業(yè)主的利益。而銷售人員追求高額傭金，頻繁跳槽，帶走客戶，也會(huì)給開發(fā)商造成損失。另外樓盤的銷售到了后期會(huì)出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，銷售人員為了高額傭金，往往會(huì)重新選擇新開盤的樓宇。2.2、對(duì)于想長(zhǎng)期發(fā)展的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，高傭金的策略對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展將起到很大的負(fù)面影響。除了公司對(duì)外形象外，還有公司內(nèi)部員工收入的平衡問(wèn)題。如果處理不好，會(huì)影響整個(gè)公司的員工工作情緒和工作效率。一方面增加了開發(fā)成本，拉開了銷售部與其他部門的差別，企業(yè)內(nèi)部員工收入的不平衡而引發(fā)部門之間、勞資雙方之間的各種矛盾不利于管理；另一方面很多房地產(chǎn)開發(fā)公司高層管理者認(rèn)為只要有高收入，銷售員自然會(huì)努力工作，努力工作就會(huì)有好的銷售業(yè)績(jī)，可銷售人員往往認(rèn)為這是他們的勞動(dòng)所得，缺少企業(yè)的歸屬感和主人翁意識(shí)，對(duì)公司的憂患無(wú)責(zé)任意識(shí)，缺乏忠誠(chéng)度。也就說(shuō)它容易造成銷售人員的短視行為，最終這種不平衡阻礙了企業(yè)文化的營(yíng)造，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2.3、取消傭金會(huì)造成吃大鍋飯的情況出現(xiàn)。一個(gè)樓盤在旺銷期可能不需要銷售人員做太多的工作，而到了滯銷期，沒(méi)有銷售人員的推動(dòng)，就可能影響銷售。成熟的項(xiàng)目成熟的品牌可以取消傭金，但得從總體考慮，如果目前完全取消，銷售人員會(huì)自炒魷魚。萬(wàn)科花園曾經(jīng)采用基本工資＋獎(jiǎng)金制度，這種做法出發(fā)點(diǎn)是好的，希望穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，但最后業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的反而跳槽走了，這是市場(chǎng)決定的。第二部分：傭金制度的建設(shè)有人說(shuō)，銷售人才是企業(yè)的"金山"，有人用"三分天下有其二"來(lái)形容銷售隊(duì)伍的重要性。無(wú)一不說(shuō)明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤(rùn)的直接工作者。然而這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵(lì)銷售員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要滿足其工作成就感。1、底薪提成制：不同需要，不同選擇我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對(duì)工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直接影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績(jī)。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動(dòng)頻繁，但如果沒(méi)有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績(jī)，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)"狀況"，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。2、客戶確認(rèn)制度宗旨：團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。原則：一切以文字記錄、來(lái)電來(lái)訪登記為準(zhǔn)，口說(shuō)無(wú)憑。前提：接待客戶時(shí)，要主動(dòng)詢問(wèn)客戶以前是否與本公司聯(lián)系過(guò)，了解到是老客戶，應(yīng)及時(shí)通知第一接待人繼續(xù)跟進(jìn)，否則，視為搶單。以首次接待和首次來(lái)電登記確認(rèn)為主。兩人或兩人以上接待的是同一個(gè)客戶，業(yè)績(jī)傭金屬第一接待人。兩人或兩人以上接待的是同一組客戶但不是一個(gè)人的，始終以第一接待人為主，分以下兩種情況：是一家人或直系親屬的，業(yè)績(jī)?yōu)榈谝唤哟?，傭金?duì)半；是朋友或同事的，業(yè)績(jī)傭金均為第一接待人所有。已成交客戶重復(fù)購(gòu)買，如在第一單時(shí)已存在撞單情況，由首次接待客戶的銷售員接待并跟進(jìn)。已成交客戶帶新客戶來(lái)的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)。已成交客戶介紹新客戶來(lái)但是沒(méi)與其同往的，客戶來(lái)時(shí)指名銷售員接待或提及朋友、親戚已購(gòu)房之事的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)；客戶來(lái)時(shí)忘記或不指名同事接待的，作為新客戶由輪號(hào)人接待。未成交客戶帶客戶來(lái)的，由第一接待人接待并跟進(jìn)。未成交客戶推薦朋友來(lái)的，客戶指名銷售員接待，由指名銷售員接待并跟進(jìn)；客戶不指名銷售員接待的，視為新客戶?？蛻暨M(jìn)門后，如果同事接待，輪號(hào)人應(yīng)及時(shí)通知當(dāng)事人，并由當(dāng)事人接待；如果當(dāng)事人休息或不在現(xiàn)場(chǎng)，由同事義務(wù)幫忙接待?？蛻舸_認(rèn)期限為一個(gè)月，一個(gè)月后再續(xù)確認(rèn)?？蛻舸_認(rèn)的有效期以銷售經(jīng)理簽字的日期為準(zhǔn)。發(fā)生撞單，首選協(xié)商解決；不能協(xié)商解決又不接受領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)及裁決的，不接受一方業(yè)績(jī)歸另一方所有，傭金上繳銷售部。3、傭金的二種提取方式如果屬于房地產(chǎn)集團(tuán)，通常我們要求各地分公司和子公司根據(jù)企業(yè)文化和做事的總的原則結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際情況，制定傭金分配比例和額度報(bào)總公司待批準(zhǔn)后實(shí)行。傭金的提取一般有二種方式，一種是按照總銷售額提取，另一種是按照套（戶）提取。通常這二種方式的額度大體相當(dāng)，但是安套銷售比按照銷售額提取傭金有一定局限性，比如當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目要預(yù)售，公司為了鼓勵(lì)銷售人員盡快進(jìn)入銷售狀態(tài)會(huì)提高第一單的提成比例，而按照套（戶）計(jì)算則有一定難度。通常營(yíng)銷副總和總經(jīng)理原則上補(bǔ)參加應(yīng)盡提成，只享受公司紅利，銷售總監(jiān)的提成按所有銷售人員業(yè)績(jī)的萬(wàn)分之三到萬(wàn)分之五抽取，最高不得超過(guò)銷售人員的50％，（因?yàn)殇N售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的4－5倍）；客戶交付首付后即認(rèn)為生效，如果客戶中途退約，則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房?jī)r(jià)提成。需要注意的是不論那種傭金提取方式都不是一次性吧沒(méi)單的傭金一次性發(fā)出去的，而是總用一定比例的費(fèi)用（也叫誠(chéng)信保證金）被留到年底，根據(jù)總的年度銷售計(jì)劃完成情況說(shuō)情補(bǔ)發(fā)或者不發(fā)。第三部分：控制傭金制的風(fēng)險(xiǎn)1、提成拿多少合理傭金制、集體激勵(lì)制度、高工資制都不是問(wèn)題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎樣正確合理去評(píng)估銷售人員在房地產(chǎn)全程營(yíng)銷中的勞動(dòng)價(jià)值。如果評(píng)估正確，達(dá)到了勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關(guān)系。售樓人員究竟應(yīng)該拿多少報(bào)酬合理？這涉及到房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的小環(huán)境。從房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境看，如果這個(gè)城市的房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)處于萌芽期，開發(fā)商對(duì)影響銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，靠個(gè)人的人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞傭金制來(lái)激勵(lì)也無(wú)可厚非。他們的收入就要高些。如果該城市的房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)正處于成長(zhǎng)期，樓市競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，售樓人員的"劍法"作用被分解，取而代之的是玩事件銷售，玩媒體去爭(zhēng)奪關(guān)注力，靠"兵法"謀略，高提成的傭金制就不恰當(dāng)。2、如何解決銷售人員對(duì)客戶的虛假承諾？口頭承諾不管有沒(méi)有錄音都不能作為法律依據(jù)。售樓人的承諾在某種程度上代表了開發(fā)商的立場(chǎng)，因此售樓人即使離開了項(xiàng)目但是他對(duì)買房人帶來(lái)的影響卻是長(zhǎng)期的，因此現(xiàn)在銷售人員問(wèn)題的解決主要還是要通過(guò)開發(fā)商的正確引導(dǎo)，不能為了獲得更多的個(gè)人私益作出不負(fù)責(zé)任的表述，雖然這種誤導(dǎo)消費(fèi)者的行為在法律上還沒(méi)有一個(gè)明確的定性，但這種做法是會(huì)受到社會(huì)輿論譴責(zé)的?！百I房人可以將房地產(chǎn)銷售人員的口頭承諾進(jìn)行錄音，在必要時(shí)向工商部門進(jìn)行投訴”的消息只是工商部門投訴服務(wù)臺(tái)與消協(xié)針對(duì)目前房地產(chǎn)銷售過(guò)程中，屢屢出現(xiàn)的口頭承諾與事實(shí)不符的情況進(jìn)行的監(jiān)督、服務(wù)內(nèi)容，而所起到的作用也只是進(jìn)行調(diào)解，錄音仍然不能作為法律依據(jù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行處理。也許有人要問(wèn)，銷售人員不是項(xiàng)目的員工嗎，他們的所說(shuō)所做如果有問(wèn)題，一旦讓開發(fā)商知道了豈不要下崗？其實(shí)不然，售樓人是社會(huì)中一個(gè)流動(dòng)性很強(qiáng)的人群。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成入住后，當(dāng)初活躍在銷售桌前的售樓人將會(huì)離開項(xiàng)目另覓他處。不僅如此售樓人也是最容易失業(yè)的人群，一個(gè)項(xiàng)目在銷售遇到困難或者到了房地產(chǎn)的市場(chǎng)淡季，最直接的辦法就是裁員，節(jié)省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好的售樓人也一樣，現(xiàn)在很多項(xiàng)目盛行末位淘汰，銷售業(yè)績(jī)最差的將被裁掉。正是這種看似殘酷的環(huán)境，在某種程度上造成了售樓人看重業(yè)績(jī)、忽略事實(shí)的現(xiàn)象存在。其實(shí)售樓人自身的危機(jī)感只是造成“失實(shí)承諾”的一個(gè)方面，管理不嚴(yán)格是最重要的原因。據(jù)了解在國(guó)外的房地產(chǎn)銷售人員必須持有經(jīng)紀(jì)人證書，而且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業(yè)績(jī)掛鉤，但很少聽(tīng)說(shuō)有哪位銷售人員誤導(dǎo)客戶，原因就在于國(guó)外的行業(yè)規(guī)范使不良的銷售人員無(wú)機(jī)可乘。如果你在某項(xiàng)目因?yàn)檎`導(dǎo)客戶被炒，那么你在任何一個(gè)房地產(chǎn)公司里都不會(huì)有機(jī)會(huì)，經(jīng)紀(jì)人證書也會(huì)被收回，失去了在這個(gè)行業(yè)的從業(yè)資格。如何應(yīng)對(duì)售樓人的“口頭承諾”其實(shí)這一問(wèn)題已經(jīng)不再是什么難題。律師介紹，銷售人員所承諾的內(nèi)容必須要有文字標(biāo)明，而且要在合同的補(bǔ)充協(xié)議中予以說(shuō)明。3、避開傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯(cuò)誤態(tài)度一種是：認(rèn)為不是購(gòu)房客戶對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行熱情幫助，對(duì)“非目標(biāo)客戶”進(jìn)行冷處理。第二種是：“皇帝女兒不愁嫁”認(rèn)為自己的產(chǎn)品非常好，不用考慮滯銷問(wèn)題，一定能銷售出去，因此對(duì)購(gòu)房客戶采取可有可無(wú)的態(tài)度。這種現(xiàn)象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現(xiàn)。第三種是：“破罐破摔”反正產(chǎn)品不好，一直滯銷，也沒(méi)有什么很好的營(yíng)銷策略，得過(guò)且過(guò)。這種情況主要體現(xiàn)在一些營(yíng)銷不對(duì)路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經(jīng)有了“人在曹營(yíng)心在漢”的心理。以上三種錯(cuò)誤銷售態(tài)度最好要在平常的培訓(xùn)中，消化于無(wú)形。4、如何留住核心銷售人才目前市場(chǎng)不太成熟，房地產(chǎn)開發(fā)處于初級(jí)階段，高品質(zhì)樓盤較少，開盤的數(shù)量密度大，銷售人員出現(xiàn)哪兒錢多就會(huì)流向哪兒，這事也很頭疼。在留住人才方面最重要的是要從招聘做起，在招聘員工時(shí)可以打破了初試、復(fù)試程序，在初試過(guò)后，直接對(duì)經(jīng)過(guò)初試的人員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中讓他們更好地了解企業(yè)的文化，對(duì)每個(gè)崗位的基本狀況有一個(gè)清楚的定位。在對(duì)企業(yè)有了一定的了解后，再根據(jù)雙方的需求來(lái)確定選聘哪些人員。經(jīng)這種方式錄用的員工符合企業(yè)的價(jià)值觀，因而員工的流失率就會(huì)降低。此外在公司里還應(yīng)建立起一種合理的溝通機(jī)制，對(duì)于技術(shù)人才要有一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。只要是真正有能力的人才，公司一定會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和提升。與此同時(shí)對(duì)于公司的管理人員，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己的小組也是考核項(xiàng)目。如何5、如何避免房地產(chǎn)公司銷售人員的流動(dòng)呈現(xiàn)大幅度變化銷售人員往往就在樓盤銷售進(jìn)入中后期或者進(jìn)入了滯銷期開始流動(dòng)。究其原因有以下幾點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些因素的彼此影響，形成了惡性循環(huán)。5.1、個(gè)人急功近利，投機(jī)性強(qiáng)目前青島房地產(chǎn)市場(chǎng)，一般情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會(huì)在這些階段消化掉，而后期銷售難度大、消耗時(shí)間長(zhǎng)。而房地產(chǎn)銷售人員工資基本上都是由基本工資和提成構(gòu)成，并且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機(jī)行為；5.2、銷售員無(wú)任何勞動(dòng)保障和相關(guān)福利政策。目前青島市場(chǎng)銷售人員與公司之間有協(xié)議的寥寥無(wú)幾，相關(guān)的勞動(dòng)保障和福利政策也只有少數(shù)公司能夠提供；5.3、公司銷售本身缺乏連續(xù)性、可秩序性。很多房地產(chǎn)公司對(duì)銷售期望值較高，當(dāng)受到?jīng)_擊時(shí)，往往不能很好的制定相應(yīng)的應(yīng)變能力，而盲目進(jìn)行銷售，不能很好的進(jìn)行銷售控制，從而很容易造成好的戶型和好的位置房屋早期銷售告罄，留下一些結(jié)構(gòu)不太合理，戶型、位置不是很好的房屋，給后期銷售造成困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動(dòng)；5.4、公司差異化對(duì)待。很多房地產(chǎn)公司盡管將銷售人員看成公司一部分，但僅僅作為編外人員對(duì)待，從而很容易使銷售人員沒(méi)有歸屬感，也就降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)度；5.5代理公司介入和開發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶?，F(xiàn)在的房屋銷售很多公司引入了代理制。代理公司為了追求短期效益，往往采取一切手段盡量消化房屋，從而形成了上面所說(shuō)的尾房情況。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當(dāng)前利益，當(dāng)感覺(jué)到?jīng)]有更大利益可圖時(shí)，就會(huì)選擇放棄，另攀高枝。第四部分：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān)。我們只要正確評(píng)估出售樓人員的勞動(dòng)價(jià)值的性質(zhì)，就能找到較為公平的激勵(lì)機(jī)制。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。1、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。多數(shù)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取"底薪＋提成＋獎(jiǎng)金"的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會(huì)通過(guò)比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來(lái)比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿意的薪水。2、個(gè)性薪酬制：拉近距離、注重提攜對(duì)于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問(wèn)題是對(duì)于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個(gè)性化薪酬。對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。對(duì)于銷售新手，可實(shí)行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將"瓜分制"和"混合制"結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心3、指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營(yíng)銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營(yíng)銷人員往往對(duì)"做生意"比"做市場(chǎng)"更感興趣。那么如何使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而設(shè)計(jì)出來(lái)的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。進(jìn)一步講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。5、建立底薪＋提成＋車補(bǔ)＋飯補(bǔ)＋話補(bǔ)＋禮品等多重激勵(lì)體系很多