2023年績(jī)效管理三級(jí)

第四某些績(jī)效管理一、背景綜述：A企業(yè)是山東一家著名鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。210月份，該企業(yè)在某顧問(wèn)企業(yè)和人力資源部共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一種科學(xué)高效績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。然而該系統(tǒng)在實(shí)行過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻碰到如下五個(gè)問(wèn)題：1、雖整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍反應(yīng)不懂得怎樣對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)評(píng)估；2、每當(dāng)考核完畢，被考核人常常以成果不公平為由，直接向人力資源部申訴，規(guī)定公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；3、一某些員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是就是繁瑣填表和交表？是不是就是為了找員工局限性與缺陷？?4、管理者對(duì)評(píng)估成果描述和運(yùn)用簡(jiǎn)樸并且缺乏變化，讓部屬感到無(wú)所適從或不被重視。5、管理者認(rèn)為考核過(guò)程太繁瑣，耽誤諸多時(shí)間。二、背景綜述：在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理績(jī)效評(píng)估管理中，海爾集團(tuán)“OEC管理法”，即“日事日畢，日清日高”思緒得到了眾多學(xué)者和企業(yè)管理人員贊賞?！癘EC管理法”是英文overalleverycontrolandclear縮寫(xiě)，用“日事日畢，日清日高”來(lái)概括其含義為：每天工作每天完畢，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC管理法”由三個(gè)體系構(gòu)成：目旳體系→日清體系→鼓勵(lì)機(jī)制。首先確立目旳；日清是完畢目旳基本工作；日清成果必要與正負(fù)鼓勵(lì)掛鉤才有效。海爾“日事日畢，日清日高”績(jī)效評(píng)估思緒，包括一種關(guān)鍵、三個(gè)基本原則和四項(xiàng)控制活動(dòng)。一種關(guān)鍵是指：市場(chǎng)不變法則永遠(yuǎn)在變。三個(gè)基本原則波及：閉環(huán)原則--凡事要有始有終；比較分析原則--縱向和自己過(guò)去比，橫向和同行業(yè)比；不停優(yōu)化原則--根據(jù)木桶理論，找出微弱環(huán)節(jié)，并及時(shí)整改，提高整體水平。四項(xiàng)控制活動(dòng)即PDCA（P--籌劃；D--實(shí)行；C--檢查；A--總結(jié)）。焊接工小金通過(guò)培訓(xùn)上崗，曾因在一次焊接比賽中成績(jī)不理想而一度消沉，后經(jīng)她師傅開(kāi)導(dǎo)，牢記“任何能力提高均有一種過(guò)程，不要心急，工作效果假如日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持，必有幾何級(jí)數(shù)提高?！?，從此苦練基本功，終于在三年后冰箱事業(yè)部舉行焊接大賽中一舉奪魁。尚有一次，因運(yùn)送企業(yè)原因，運(yùn)往洛杉磯洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限企業(yè)零部件經(jīng)理丹先生說(shuō)：“當(dāng)日日清中就定下了要調(diào)回來(lái)內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完畢工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒著酷暑把這箱零某些及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。分析規(guī)定：1、請(qǐng)簡(jiǎn)要分析闡明海爾“日事日畢，日清日高”績(jī)效評(píng)估思緒屬于哪種評(píng)估措施。2、海爾績(jī)效評(píng)估管理思緒對(duì)于你所在工作單位具有何借鑒意義？參照答案：1、海爾績(jī)效評(píng)估管理思緒近來(lái)于基于員工工作成果考核措施。將每天工作目旳作為衡量每位員工工作績(jī)效原則，將實(shí)際工作成果與目旳相比較，并通過(guò)不停調(diào)整、提高目旳高度來(lái)引導(dǎo)員工不停進(jìn)步。2、在如下幾種方面可受到啟發(fā)：（1）制定明確籌劃。一種清晰、合理籌劃往往是成功二分之一。在以往籌劃經(jīng)濟(jì)中，雖然有籌劃，但不能很好地與市場(chǎng)發(fā)展相結(jié)合，往往是事倍功半，固步自封。而轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)后，又出現(xiàn)了目旳與實(shí)際操作相脫離現(xiàn)象，想與做不一致，同樣是事倍功半，甚至是南轅北轍。因而，在明確目旳之后，確定明確籌劃就成了關(guān)鍵。（2）善于總結(jié)實(shí)績(jī)。在繁瑣工作中，對(duì)實(shí)際工作總結(jié)往往被省略或忽視。實(shí)際上，總結(jié)不僅僅在于看籌劃地完畢程度，更重要是搜集導(dǎo)致籌劃沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)完畢信息，通過(guò)對(duì)這微弱環(huán)節(jié)改善，可以很好地為此后制定、完畢籌劃奠定基本。（3）優(yōu)化持續(xù)性。心血來(lái)潮改革，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革中非常常用現(xiàn)象，任何改革都不會(huì)是<aname=百度snap0></a>一帆</B>風(fēng)順。人惰性使人抵制變化，企業(yè)亦然。只有持續(xù)改善，才能不停提高。三、背景綜述：G是某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)主管，今天她終于費(fèi)盡心思地完畢了對(duì)下屬人員績(jī)效考核并準(zhǔn)備把考核表格交給人力資源部?？?jī)效考核表格標(biāo)明了工作數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等狀況，表中每一種特性，都分為五等：先進(jìn)、良好、一般、及格和不及格。所有職工都完畢了本職工作。除了S和L，大某些還順利完畢了G交給額外工作?？紤]到S和L是新員工，她們兩人額外工作量又偏多，G給所有員工工作量都打了“先進(jìn)”。X曾經(jīng)對(duì)G做出一種決定體現(xiàn)過(guò)不一樣意見(jiàn)，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，由于意見(jiàn)分歧只是工作方式方面問(wèn)題，因此G沒(méi)有在表格評(píng)價(jià)欄上記錄。此外，D家庭比較困難，G就故意識(shí)地提高了對(duì)她評(píng)價(jià)，她想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jī)效工資，把協(xié)助落到實(shí)處。此外，C工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為了防止難堪，G把她評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工評(píng)價(jià)分布于“先進(jìn)”、“良好”、“一般”，就沒(méi)有“及格”和“不及格”了。G覺(jué)得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核低而產(chǎn)生不滿(mǎn)；同步，上級(jí)考證時(shí)，自己下級(jí)工作做得好，對(duì)自己績(jī)效考核，成績(jī)也差不了。設(shè)計(jì)內(nèi)容及分析規(guī)定：1、績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，考核者常常會(huì)產(chǎn)生哪些誤差？案例中，G在考核時(shí)存在哪些問(wèn)題？2、你認(rèn)為該怎樣加以改善？參照答案：1、績(jī)效評(píng)估中常用人為偏差重要有下面幾種：暈輪效應(yīng)誤差。要想防止這一問(wèn)題，可以將所有員工同一項(xiàng)考核內(nèi)容同步考核，另首先，加強(qiáng)對(duì)考核者培訓(xùn)也有助于防止這一問(wèn)題發(fā)生。趨中效應(yīng)。在考核前，對(duì)考核人員進(jìn)行必要績(jī)效考核培訓(xùn)，消除考核人后顧之憂，同步防止讓被考核人不熟悉考核人進(jìn)行考核，可以有效地防止趨中誤差。近期誤差。消除近期誤差最佳措施是考核人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)，可以參照考核記錄得出對(duì)旳成果。個(gè)人偏好誤差。采用小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)措施有助于防止個(gè)人偏好誤差。壓力誤差。評(píng)估原則不清。偏松或偏緊傾向。為了防止誤差，可以通對(duì)規(guī)定考核人必要對(duì)員工工作績(jī)效以排序方式進(jìn)行級(jí)別排列。本案例中G在考核時(shí)暴露出來(lái)重要問(wèn)題是：（1）評(píng)估者人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等；（2）考核主體單一。這里只由G對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，很輕易導(dǎo)致主觀性，失去了評(píng)估公平性；（3）缺乏對(duì)評(píng)估成果進(jìn)行恰當(dāng)比例控制；（4）考核中缺乏溝通環(huán)節(jié)；（5）對(duì)考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制。2、應(yīng)當(dāng)改善方面：（1）績(jī)效評(píng)估中指標(biāo)設(shè)置必要科學(xué)?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵照SMART原則：明確詳細(xì)，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可以測(cè)量，同步盡量量化；設(shè)置指標(biāo)員工應(yīng)當(dāng)可以到達(dá)，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)與員工職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過(guò)高或過(guò)低；指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有有關(guān)性，與員工重要職責(zé)有關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時(shí)效性，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工職責(zé)變化不停進(jìn)行調(diào)整。（2）績(jī)效評(píng)估中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核者監(jiān)督。（3）溝通是有效績(jī)效評(píng)估中必不可少環(huán)節(jié)。（4）績(jī)效評(píng)估需要不?？偨Y(jié)。四、背景綜述：A企業(yè)目前企業(yè)有員工一千人左右，從前幾年開(kāi)始著手從管理上進(jìn)行改革?？?jī)效考核工作是企業(yè)重點(diǎn)投入一項(xiàng)工作。人事部在原有考核制度基本上制定出了《中層干部考核措施》。在每年年終正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年詳細(xì)考核方案，以使考核到達(dá)可操作化程度。A企業(yè)做法一般是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)職能部門(mén)人員構(gòu)成考核小組?？己朔绞胶统绦蛞话悴氨豢己苏咛顚?xiě)述職匯報(bào)，在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總意見(jiàn)后報(bào)企業(yè)總經(jīng)理。考核重要包括三個(gè)方面：被考核單位經(jīng)營(yíng)管理狀況，波及該單位財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、管理目旳實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者德、能、勤、績(jī)及管理工作狀況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力方向。詳細(xì)考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完畢、政治思想品德，對(duì)于能力定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(mén)（子企業(yè)）都在年初與總企業(yè)對(duì)于自己部門(mén)任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)過(guò)程。對(duì)中層干部考核完畢后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行闡明，并將詳細(xì)狀況反饋給個(gè)人。盡管考核方案中明確說(shuō)考核與人事升遷、工資升降等方面掛鉤，但最終成果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般員工考核則由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)掌握。子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員考核一般是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完畢狀況（該企業(yè)中所有子企業(yè)業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)）來(lái)進(jìn)行；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員考核，無(wú)論是總企業(yè)還是子企業(yè)均由各都門(mén)領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。一般做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己下屬做一種籠統(tǒng)排序。企業(yè)在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿(mǎn)意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人支持，也覺(jué)得滿(mǎn)意。不過(guò)，被考核者覺(jué)得自己部門(mén)與其他部門(mén)相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不一樣，年初所定指標(biāo)不一樣，覺(jué)得互相之間無(wú)法平衡，心理還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。進(jìn)行到次年時(shí)，人們已經(jīng)喪失了第一次時(shí)熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核成果出來(lái)后，業(yè)績(jī)差或好領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有任何區(qū)別，自己還得在她手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)找她談話，她也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒(méi)有新意，失去積極性，只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)布置事情，不得不應(yīng)付。設(shè)計(jì)內(nèi)容及分析規(guī)定：1、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有哪些作用？2、請(qǐng)簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估程序是怎樣？并請(qǐng)你為A企業(yè)設(shè)計(jì)一種績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)必進(jìn)措施。參照答案：1、績(jī)效評(píng)估波及如下作用：（1）引導(dǎo)和鼓勵(lì)作用。通過(guò)績(jī)效評(píng)估可引導(dǎo)和鼓勵(lì)人員行為趨于組織戰(zhàn)略目旳，通過(guò)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可以使員工理解組織對(duì)她們期望并理解她們績(jī)效到達(dá)何種程度可以得到組織承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。（2）約束和監(jiān)督作用。約束和監(jiān)督員工行為以保證組織目旳得以實(shí)現(xiàn)，良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可以給咱們提一種監(jiān)督員工業(yè)績(jī)措施。（3）為人力資源管理決策提信息和數(shù)據(jù)基本。在人力資源管理當(dāng)中以精確評(píng)估成果為基本加薪、晉升、調(diào)職、降級(jí)才具有公平性，才會(huì)對(duì)員工士氣有鼓勵(lì)性。2、績(jī)效評(píng)估程序?yàn)椋嚎?jī)效籌劃確立；績(jī)效原則制定；績(jī)效評(píng)估者確立；績(jī)效評(píng)估人員培訓(xùn)；績(jī)效評(píng)估實(shí)行；績(jī)效改善針對(duì)該企業(yè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)改善措施。（1）獲得支持。獲取全企業(yè)各個(gè)層面對(duì)績(jī)效評(píng)估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極溝通，到達(dá)被評(píng)估員工及高層管理者承認(rèn)。（2）選用恰當(dāng)評(píng)估原則和評(píng)估措施。只有合適評(píng)估措施才會(huì)使評(píng)估成果有說(shuō)服力，從而有效地發(fā)揮評(píng)估系統(tǒng)作用。（3）績(jī)效評(píng)估與人力資源其她職能部門(mén)緊密聯(lián)絡(luò)。（4）建立績(jī)效評(píng)估反饋和改建機(jī)制，來(lái)增強(qiáng)績(jī)效評(píng)估有效性、持續(xù)性、一致性。五、背景綜述：小張是一家電信企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，一直在企業(yè)里干很不錯(cuò)。幾天前，她忽然將一封辭職信放到了總經(jīng)理桌上。信中寫(xiě)到“黃總，您好！我不得不非常遺憾地對(duì)您說(shuō)，我要走了。您懂得，去年一年咱們網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，但您與否懂得，為了完畢企業(yè)目旳，咱們有多少個(gè)周沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)?。‰m然您交給我任務(wù)我并不是總完畢得那么好，但您從未問(wèn)過(guò)我有什么困難，需要什么協(xié)助。有諸多事情我多么但愿早一點(diǎn)懂得處理措施，而不是到最終才懂得。我真很但愿能多與您溝通，那天我發(fā)了一份email給您，向您講了某些工作上事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您答復(fù)。由于，我決定不再等下去了。很抱歉在企業(yè)這樣忙時(shí)候離開(kāi)。此致敬禮！張濤”設(shè)計(jì)內(nèi)容及分析規(guī)定：黃總在哪個(gè)環(huán)節(jié)上存在哪失誤？你認(rèn)為該怎樣加以改善？參照答案：存在失誤：與員工溝通上出現(xiàn)了問(wèn)題。在制定了績(jī)效籌劃后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照籌劃開(kāi)展工作。而在工作過(guò)程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)處理，并對(duì)績(jī)效籌劃回以調(diào)整?？?jī)效籌劃并不是在制定了后來(lái)就一成不變，在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不停地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。改善方案：根據(jù)工作目旳和工作職責(zé)制定績(jī)效籌劃；績(jī)效實(shí)與管理：績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋面談、績(jī)效改善。六、背景綜述：趙峰是某企業(yè)市場(chǎng)部主管。今天早上一上班，她剛在自己辦公桌后做好，主管市場(chǎng)部副總裁葉總秘書(shū)李立就打了一種給她，說(shuō)嚇總叫她過(guò)去一下。趙峰到了葉總辦公室，本來(lái)葉總是要跟她討論她手下一種銷(xiāo)售經(jīng)理張軍問(wèn)題。在這次績(jī)效評(píng)估中，張軍評(píng)估成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平。葉總找趙峰談話也就意味著這件事已經(jīng)引起了高層關(guān)注，葉總意思是讓趙峰盡快做張軍工作，她說(shuō)：“小趙，你應(yīng)當(dāng)趕緊做張軍工作，給她一種月時(shí)間，假如她還是沒(méi)有改善話，就勸她走人。咱們不容許由于她影響企業(yè)效益，你必要對(duì)她采用某些措施。”一成天，趙峰都在想著與葉總談話事情，她心里想：“是啊，我是應(yīng)當(dāng)采用某些措施。我一直對(duì)這件事保持沉默，其實(shí)我非常但愿張軍可以改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談時(shí)候，我談了某些但愿，但看得出來(lái)，張軍近來(lái)情緒不太好，由于近來(lái)兩周績(jī)效仍然沒(méi)有什么超色。她也許也對(duì)自己前途問(wèn)題很敏感，我該怎么做呢？看來(lái)，我必要再找張軍好好談一談?！狈治鲆?guī)定：1、你認(rèn)為趙峰與張軍談?dòng)嘘P(guān)績(jī)效改善問(wèn)題時(shí)要注意哪方面？2、在有關(guān)張軍績(jī)效方面，作為主管，趙峰與否存在失誤，為何？參照答案：1、在面談時(shí)，首先要注意建立并維護(hù)彼此信賴(lài)，必要在一種彼此都很輕松場(chǎng)所；清晰地闡明面談目；防止對(duì)立和沖突，盡量減少批評(píng)，重視處理問(wèn)題；在必然員工長(zhǎng)處前提下談她缺陷，重視變化員工行為方式而不是變化她這個(gè)人；分析績(jī)效沒(méi)有明顯變化原因是什么?？梢詮膫€(gè)人動(dòng)機(jī)、工作方式、其她某些個(gè)人困難等方面來(lái)分析。最終以積極方式來(lái)結(jié)束面談，和員工一起制定績(jī)效改善目旳。2、趙峰在張軍績(jī)效問(wèn)題上存在失誤。按照正常處理績(jī)效問(wèn)題環(huán)節(jié)，趙峰在張軍績(jī)效問(wèn)題剛出現(xiàn)時(shí)就應(yīng)當(dāng)與其溝通，不停地對(duì)其行為進(jìn)行反饋和修正，協(xié)助張軍設(shè)計(jì)改善績(jī)效措施。七、背景綜述：韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名跨國(guó)企業(yè)，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多種辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍波及電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車(chē)等領(lǐng)域。該企業(yè)在中華人民共和國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售企業(yè)，由于各個(gè)企業(yè)投產(chǎn)時(shí)間都不長(zhǎng)，因而內(nèi)部管理制度提議還不完善，因而在績(jī)效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)行相對(duì)比較簡(jiǎn)樸強(qiáng)制分布評(píng)估措施對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)員工和管理人員都是每月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估成果對(duì)員工獎(jiǎng)金分派和后來(lái)晉升均有重要影響。不過(guò)這家企業(yè)最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效評(píng)估措施存在著許多問(wèn)題，不過(guò)又無(wú)法確定問(wèn)題詳細(xì)體現(xiàn)及其產(chǎn)生原因，于是她們請(qǐng)北一家管理征詢(xún)企業(yè)對(duì)企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改善。征詢(xún)企業(yè)調(diào)查人員在實(shí)踐性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)中華人民共和國(guó)各個(gè)生產(chǎn)分企業(yè)都規(guī)定在員工績(jī)效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)級(jí)別。其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照企業(yè)方面規(guī)定，每次績(jī)效評(píng)估中要保證員工總體4%－5%得到A等評(píng)估，20%員工得到B等評(píng)估，45-5%得D或E等評(píng)估，余下大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。員工績(jī)效評(píng)估住所是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%－50%，遵遵法紀(jì)和其她方面權(quán)重是20%－30%。被調(diào)查員工們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在著輪番坐莊現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作主管人際關(guān)系影響，成果使評(píng)估過(guò)程與工作績(jī)效之間聯(lián)絡(luò)不夠緊密，因而對(duì)她們來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估雖然有一定鼓勵(lì)作用，不過(guò)不大強(qiáng)烈。并且評(píng)估對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效差異。因而在一種整體績(jī)效一般部門(mén)工作，工作能力一般員工可以得到A或B；而在一種整體績(jī)效好部門(mén)雖然員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，她們認(rèn)為員工績(jī)效評(píng)估是一種非常重要問(wèn)題，這不僅是由于評(píng)估成果將影響到自己獎(jiǎng)金數(shù)額，更重要是員工需要得到一種對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正評(píng)估。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估原則比較模糊、不明確。在銷(xiāo)售企業(yè)中，銷(xiāo)售人員埋怨是自己銷(xiāo)售績(jī)效不理想在諸多狀況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力不高導(dǎo)致，這些原因都是自己能力和努力無(wú)法克服。不過(guò)在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，因此覺(jué)得目前這種績(jī)效評(píng)估措施很不合理。分析規(guī)定：1、指出企業(yè)中績(jī)效評(píng)估體系存在重要問(wèn)題？2、一種有效績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)具有什么特性？參照答案：1、該企業(yè)在績(jī)效評(píng)估中誤差為：績(jī)效評(píng)估原則不清，不精確；評(píng)估者存在個(gè)人偏見(jiàn)，不能站在公正客觀立場(chǎng)上對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)比誤差，將不一樣員工之間進(jìn)行對(duì)比，從而產(chǎn)生誤差；績(jī)效評(píng)估不夠客觀，有輪番坐莊傾向，人際關(guān)系起不良引導(dǎo)作用，從而使績(jī)效評(píng)估失去了鼓勵(lì)作用。2、一種有效績(jī)效評(píng)估體系所特性是：用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效原則必要是與工作有關(guān)；管理人員必要清晰闡明對(duì)員工績(jī)效期望；應(yīng)當(dāng)用原則化措施對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；選用合適評(píng)估者，盡量反應(yīng)多方面意見(jiàn)；加強(qiáng)反饋，讓員工及時(shí)理解評(píng)估成果并建立對(duì)應(yīng)申訴機(jī)制。八、背景綜述：B企業(yè)每年都要進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。但凡做同樣工作員工，同級(jí)別別，有也許是全世界各地員工，都參照同樣原則，放在一種組里，一起進(jìn)行評(píng)估。從中找出工作體現(xiàn)最佳員工，進(jìn)入“迅速軌道”，給她們提供在其職業(yè)道德上所需更多培訓(xùn)，讓她們成長(zhǎng)得更快。這是一種循環(huán)往復(fù)過(guò)程，每年進(jìn)行一次。B企業(yè)評(píng)估時(shí)間是下一年第一季評(píng)估上一年績(jī)效，通過(guò)3個(gè)月漫長(zhǎng)認(rèn)真評(píng)估，4月1日開(kāi)始兌現(xiàn)評(píng)估成果。對(duì)員工來(lái)說(shuō)績(jī)效評(píng)估是比較公平做法。員工一般跟她經(jīng)歷每月均有一對(duì)一評(píng)估，因此不會(huì)對(duì)年終評(píng)估成果有很大驚訝。員工直線經(jīng)理會(huì)給員工談評(píng)估成果，B企業(yè)評(píng)估方式很尤其，其企業(yè)內(nèi)部稱(chēng)之為比較評(píng)估法。例如，對(duì)中華人民共和國(guó)大陸員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，會(huì)將亞太所有經(jīng)理集合在一起，例如中華人民共和國(guó)臺(tái)灣、中華人民共和國(guó)、中華人民共和國(guó)香港，構(gòu)成一種比較組（RankGroup），這些人不一定是一種級(jí)別，也許是跨越了三個(gè)級(jí)別。她們通過(guò)對(duì)做同一種工作香港德、臺(tái)灣、新加坡、大陸員工進(jìn)行比較，來(lái)分出績(jī)效優(yōu)劣。這種比較評(píng)估法，對(duì)每個(gè)參與評(píng)估員工是一種很大壓力，由于它往往要和諸多人進(jìn)行比較，同步這也是脫穎而出機(jī)會(huì)。舉個(gè)例子，對(duì)中華人民共和國(guó)獲得人力資源部人員評(píng)估，也許會(huì)由中華人民共和國(guó)區(qū)人力資源經(jīng)理、中華人民共和國(guó)香港人力資源經(jīng)理、亞太人力資源總監(jiān)等構(gòu)成一種比較組，對(duì)中華人民共和國(guó)獲得人力資源部員工進(jìn)行評(píng)估。這樣做好處不僅看一種老板對(duì)你評(píng)估，而是有諸多人對(duì)你評(píng)估。企業(yè)所有員工都是人力資源部客戶(hù)，因