施振榮的教父藝術(shù)

施振榮的“教父”藝術(shù)

施振榮是推動臺灣占據(jù)全球個(gè)人電腦業(yè)重要地位的關(guān)鍵人物，他創(chuàng)辦并執(zhí)掌宏碁28年，使宏碁成為中國臺灣地區(qū)首屈一指的自有品牌電腦制造商，創(chuàng)造了一套全新的經(jīng)營模式和文化理念，這使得他被尊為臺灣“IT教父”，被美國《商業(yè)周刊》評選為“全球二十五位最杰出的企業(yè)管理者”之一。一、創(chuàng)業(yè)先創(chuàng)文化1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創(chuàng)辦了多技國際公司。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮最值得稱道的做法是創(chuàng)業(yè)先創(chuàng)文化——在規(guī)模小的時(shí)候塑造文化。施振榮曾這樣總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)，他說：企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，是一個(gè)無形的基礎(chǔ)架構(gòu)。一般我們在談“基礎(chǔ)建設(shè)”的時(shí)候，好像更多的是指交通、海港的建設(shè)和規(guī)劃，只有先有了這些基礎(chǔ)的建設(shè)，才能有城市的發(fā)展。對企業(yè)而言，企業(yè)文化實(shí)際上就是這樣一個(gè)無形的“基礎(chǔ)架構(gòu)”，它不僅能夠協(xié)助企業(yè)建立深厚的文化基礎(chǔ)，而且還能有效地幫助企業(yè)走向成功。要塑造一個(gè)企業(yè)文化，最好是在組織還很小的時(shí)候就開始，因?yàn)橐?guī)模大了就不太容易培育及推動了。記得宏碁創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，全公司只有一、二十個(gè)人，大家每天都關(guān)在同一個(gè)地方辦公，我就天天給他們洗腦，灌輸理念，經(jīng)常舉證一些日常工作上的小故事，希望塑造出一個(gè)深植人心的企業(yè)文化。企業(yè)文化在塑造過程中，最主要的角色就是領(lǐng)導(dǎo)者，但社會上還是有很多公司是沒有文化的，這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者自己不重視、不在乎。我相信這些公司如果想長期經(jīng)營，是會碰到瓶頸的。在施振榮的倡導(dǎo)下，企業(yè)形成了“人性本善、平實(shí)務(wù)本、貢獻(xiàn)智能、以客為尊”的核心價(jià)值觀。施振榮認(rèn)為，企業(yè)文化的形成，絕不能靠一個(gè)人，或幾次精彩講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密聯(lián)系，薪火相傳。我相信，即使再強(qiáng)勢的老板，頂多也只能影響一百個(gè)人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對文化認(rèn)同的程度就相當(dāng)重要。我們將此文化納入升遷制度，任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部署，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人，這個(gè)企業(yè)文化才能生根。文化能不能形成，關(guān)鍵在于“做”了沒有。卓越的公司，可能都具有一些共通的企業(yè)文化。但是，這些文化也會隨著業(yè)務(wù)的不同、產(chǎn)業(yè)的不同、領(lǐng)導(dǎo)者的不同，會有不同的詮釋?，F(xiàn)在整個(gè)社會在轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化能不能形成的關(guān)鍵點(diǎn)恐怕還在于：是否真正在“做”。譬如說“人性本善”、“不留一手”等等，這些光講是沒有用的，一定是要用行為來證明。只有當(dāng)你做了、效果產(chǎn)生了，你把它渲染開來，才能讓更多的人相信它。企業(yè)唯有經(jīng)營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。施振榮形容：“宏碁以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名?！?988年，宏碁電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個(gè)，千萬富翁則有上百個(gè)。在全世界科技業(yè)里，股權(quán)像宏碁這么平均而分散的，可以說絕無僅有。施振榮說：“宏碁從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動員工入股，有一個(gè)非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是‘龍頭’，但不是老板，我和大家一樣都是伙計(jì)?！倍?、用“自討苦吃”的人劉子龍?jiān)呛瓿瀲H電腦公司的經(jīng)理，他回憶道：在創(chuàng)立宏碁的第二年，他去應(yīng)聘工程師職位，當(dāng)時(shí)施振榮就曾坦誠相告：“宏碁薪水不高，但微處理器一定有前途；宏碁?zāi)懿荒芑钕氯ィ乙矝]有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你。”當(dāng)時(shí)，大學(xué)畢業(yè)的同仁進(jìn)宏碁工作，月薪才不過5000元新臺幣，在同業(yè)間是相當(dāng)?shù)偷?，但這些年輕人并沒有因此退卻，每當(dāng)提起微處理器時(shí)，他們總是興致勃勃、眼睛發(fā)亮，那時(shí)，宏碁是極少數(shù)從事這個(gè)先進(jìn)行業(yè)的公司。這是施振榮“姜太公釣魚”的用人哲學(xué)。他認(rèn)為，過多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要宏碁訓(xùn)練的員工，符合未來社會發(fā)展所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏碁來“自討苦吃”。宏碁企業(yè)文化之所以能夠落實(shí)，就是因?yàn)樵诎l(fā)展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高士氣與向心力。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人的心里都有許多的夢想，但往往在發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)愿望非常困難時(shí)，就輕易地放棄了。而施振榮創(chuàng)造的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實(shí)現(xiàn)愿望的雄心，通過實(shí)干實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志。三、突破自我勇于變革施振榮常說，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺灣地區(qū)臺幣升值、民眾所得1.3萬美元時(shí)，大家就覺得幾年后就會達(dá)到2.5萬美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。第二個(gè)迷惘是，認(rèn)為利用過去成功的模式就會成功，但客觀環(huán)境變量實(shí)在太多。學(xué)術(shù)界認(rèn)為，企業(yè)成長的軌跡是多個(gè)S曲線組成的。在轉(zhuǎn)彎的節(jié)骨眼上做變革管理，才是最重要的。以宏碁的發(fā)展為例，1981年，宏碁掌握了第一次機(jī)會作了改變，宏碁在成立時(shí)是做服務(wù)業(yè)和貿(mào)易的，1981年科學(xué)園區(qū)成立，宏變成制造業(yè)，從內(nèi)銷轉(zhuǎn)變?yōu)橥怃N，市場放大一百倍，這是第一個(gè)轉(zhuǎn)變。第二次再造是2000年圣誕節(jié)的后一天開始發(fā)動的，把品牌和代工業(yè)務(wù)分開，也就是新宏碁和緯創(chuàng)的誕生。從外界來看，這是要解決品牌和代工的沖突，但其實(shí)更重要的因素，是因?yàn)槠放坪痛そY(jié)合在一起，在管理上產(chǎn)生沖突，造成效率低下。施振榮認(rèn)為，臺灣未來的機(jī)會是在服務(wù)業(yè)，所以新宏碁就專心面對挑戰(zhàn)、迎接未來。企業(yè)在多元化時(shí)常常會忘記經(jīng)營企業(yè)的基本原則，“你如果沒辦法在選定的領(lǐng)域領(lǐng)先，就干脆不做。我稱做‘寧為雞頭’，小沒有關(guān)系，但要領(lǐng)先?！贝撕?，施振榮又提出“科技造氧計(jì)劃”：未來已不是在談科技的創(chuàng)新，而是“科技應(yīng)用”的創(chuàng)新。公司成立了價(jià)值創(chuàng)新中心，希望科技像氧氣一樣，簡單、便易。施振榮深入研究客戶需求及趨勢，希望創(chuàng)造具有市場價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，以及可獲利的生意模式。施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國公司，通過“三大贏的策略”來實(shí)現(xiàn)，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造組織的“主從架構(gòu)”和在新的經(jīng)營學(xué)下產(chǎn)生的“全球品牌，結(jié)合地緣”。施振榮的變革哲學(xué)是：變革管理，首先要能認(rèn)輸，認(rèn)輸才有機(jī)會贏，因此我會換腦袋、換位置或反向思考。如果我已經(jīng)很努力、很有把握還是失敗，為什么？因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境不同了。認(rèn)輸?shù)膽B(tài)度很重要。接下來也是變革管理中最重要的過渡管理，意思是對失敗負(fù)責(zé)任，資源要撤退時(shí)，如何保有資源，把損失降到最低，一點(diǎn)一滴再慢慢轉(zhuǎn)進(jìn)別的領(lǐng)域。四、培養(yǎng)“替死鬼”施振榮定下的升遷考核制度中，如果一個(gè)主管沒有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不會獲得晉升。接班人一代一代地延續(xù)下去，正好實(shí)踐了施振榮所言的“宏碁文化，永續(xù)的文化”。施振榮認(rèn)為，企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要難許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群生命組成的，出錯(cuò)、失控的幾率比單獨(dú)一人大得多。仔細(xì)想想，一個(gè)人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)當(dāng)更多才對。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要舍得為員工的成長付學(xué)費(fèi)。當(dāng)公司賺錢的時(shí)候，也就是有能力繳學(xué)費(fèi)、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的時(shí)候。世事往往如此，在處于順境不需要?jiǎng)e人幫助的時(shí)候，就不會想到培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時(shí)，為時(shí)已晚。因此，為了在需要時(shí)有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時(shí)候培養(yǎng)人才。施振榮說：“宏碁未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費(fèi)，誰來替我們付學(xué)費(fèi)？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺灣付出學(xué)費(fèi)最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人?！弊鳛楹瓿灥木喸煺?，施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對事的創(chuàng)業(yè)和對人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫做“對人性的創(chuàng)業(yè)”。信奉“人性本善”的施振榮認(rèn)為，他的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法，而這正是中