如何保證采購滿足生產(chǎn)需求

如何保證采購滿足生產(chǎn)需求A集團(tuán)作為生產(chǎn)性企業(yè)，每年需要采購大量生產(chǎn)用設(shè)備、備品備件和其他原材料。這些生產(chǎn)設(shè)備、備品備件和原材料對A集團(tuán)的生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)平安和生產(chǎn)本錢控制起著直接的影響，因此采購工作在A集團(tuán)起著至關(guān)重要的作用。對于A集團(tuán)采購而言，目前處于買方市場的有利地位，大量的采購容易滋生不合規(guī)采購而影響生產(chǎn)的進(jìn)度和平安。為了有效躲避這一不合規(guī)風(fēng)險，A集團(tuán)設(shè)立了獨(dú)立的采購監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)對供給商選擇進(jìn)行管理，并由供給公司負(fù)責(zé)采購執(zhí)行，以保證獲得最正確供給商。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，卻出現(xiàn)供給質(zhì)量較差；供給商波動大導(dǎo)致使用的學(xué)習(xí)本錢和維修本錢高；采購匹配度低三個方面的問題，這些問題直接影響了A集團(tuán)的生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)平安，而且?guī)砹溯^高的庫存積壓，使整個供給的整體本錢上升。帶著這些問題，我們分別對A集團(tuán)供給公司、集團(tuán)采購管理監(jiān)督管理部們經(jīng)營管理部進(jìn)行了詳細(xì)訪談，找出問題存在的原因。為什么供給質(zhì)量差？A集團(tuán)供給公司劉總說，供給質(zhì)量差這是有原因的。集團(tuán)公司要求以低價格進(jìn)行采購，供給商的價格低了提供的產(chǎn)品質(zhì)量自然就不高；集團(tuán)公司要求按照最低價格進(jìn)行采購，還會對此進(jìn)行考核，讓供給公司的采購人員也很為難，不知道哪個價格是最低，在這種情況下為了躲避自身的責(zé)任，只能采取招標(biāo)的形式，這樣就不用擔(dān)憂因?yàn)閮r格不合理而被考核了。為什么供給商波動大呢？劉總說供給商波動大的原因其實(shí)也與價格有關(guān)。一是不同時期提供同類產(chǎn)品的供給商價格最低者不同，只要那個供給商價格低，他們就會選擇哪個供給商，這樣就導(dǎo)致了供給商波動大；二是這些供給商的價格低，通常質(zhì)量不能保證，因?yàn)槭褂靡院蟪霈F(xiàn)了質(zhì)量問題，就只能更換供給商。第三個原因就是因?yàn)槟壳暗牟少徑M織為了平衡供給公司采購權(quán)采取的“三權(quán)別離“的采購方式，但是這種“三權(quán)別離〞使得供給公司和集團(tuán)經(jīng)營管理部的職責(zé)存在交叉，使得供給商管理工作流于形式，對供給商選擇難以進(jìn)行有效監(jiān)督。供給公司劉總說，現(xiàn)在任何一個部門都可以提供供給商，但是沒有一個部門完全掌握了供給商信息，而且供給公司提交的供給商名單在提交經(jīng)營管理部招標(biāo)的時候可能被刪掉，經(jīng)營管理部根本不采納供給公司的意見，因此供給公司也懶得對供給商進(jìn)行評價和管理了。當(dāng)我們針對這一問題對經(jīng)營管理部進(jìn)行溝通時，經(jīng)營管理部招標(biāo)負(fù)責(zé)人說因?yàn)榻?jīng)營管理部認(rèn)為供給公司提交的供給商不如經(jīng)營管理部選中的供給商，經(jīng)營管理就會提交一些供給商名單到招標(biāo)辦公室進(jìn)行招標(biāo)，因此經(jīng)營管理部最終確定參加招標(biāo)的供給商名單可能不是供給公司提交的供給商。當(dāng)我們問及經(jīng)營管理部如何判斷提交的供給商是否符合要求時，供給公司劉總說主要是從供給商的規(guī)模、資質(zhì)、價格、質(zhì)量等進(jìn)行主觀判斷，而且在這個過程中由于各個部門信息不對稱，參與招標(biāo)的部門也無法判斷這些供給商是否符合要求，最終可能是根據(jù)價格來判斷，因此只要進(jìn)入了招標(biāo)的供給商無論是否合格，最后只要價格低就可能被選中作為供貨商了，這樣根本就沒有方法保證供貨質(zhì)量，當(dāng)然供給商就波動大了。為什么采購匹配度低？談到這個問題，劉總認(rèn)為采購匹配度低與供給公司沒有關(guān)系，主要是使用部門方案員自身素質(zhì)不高，提交的使用方案時不根據(jù)實(shí)際需求來提方案，而且提交方案也不及時，使得供給公司的采購與實(shí)際需求不符。另外，使用部門和集團(tuán)公司之間存在利益的博弈，使用部門為了獲得更多的投資而減少自身的費(fèi)用，經(jīng)常會出現(xiàn)提交的需求與實(shí)際需求不符的現(xiàn)象。如本來只是需要備品備件，但是備品備件是供給公司負(fù)責(zé)管理的，如果使用部門需要將需要和供給公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，這樣增加了使用部門的本錢，因此使用部門傾向于少提備品備件需求，而提交設(shè)備需求，在使用過程中將設(shè)備的零件拆卸了作為備品備件使用。第三，在提方案的過程中，備品備件的方案審核部門和設(shè)備的方案審核部門分屬不同的部門，而供給公司在設(shè)備購置的端到端流程中只扮演了采購供貨的角色，未對設(shè)備需求的必要性進(jìn)行控制。而且在備品備件購置的端到端流程中，雖然負(fù)責(zé)制定備品備件方案，但是并沒有深入到使用部門內(nèi)部去了解備品備件的需求方案，最終導(dǎo)致了采購匹配度低。在與A集團(tuán)負(fù)責(zé)采購工作的相關(guān)部門和責(zé)任人進(jìn)行溝通后，我們發(fā)現(xiàn)造成A集團(tuán)采購問題的原因根源在于缺乏合理的目標(biāo)導(dǎo)向，缺乏完整的采購業(yè)務(wù)流程和對流程端到端管理的責(zé)任人〔責(zé)任部門〕，以及采購組織職能交叉三個方面：A集團(tuán)采購缺乏合理的目標(biāo)導(dǎo)向。A集團(tuán)的采購目標(biāo)是保證生產(chǎn)和降低本錢，而保障生產(chǎn)只是強(qiáng)調(diào)了在采購效率上滿足生產(chǎn)要求，即快速實(shí)現(xiàn)使用部門的采購需求，在這一點(diǎn)上供給公司做的非常好，使用部門也非常滿意。但問題是，這種效率上的滿足仍然影響生產(chǎn)進(jìn)度，因?yàn)楣┙o公司在采購中側(cè)重于本錢的考量，缺乏對質(zhì)量的考慮，使得采購的設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，而且供給商的經(jīng)常波動給設(shè)備的維修帶來了很大的難度，這種由于設(shè)備質(zhì)量問題而影響了生產(chǎn)進(jìn)度和平安生產(chǎn)，而且間接的導(dǎo)致了A集團(tuán)采購整體本錢的上升。A集團(tuán)的采購流程缺乏端到端的管理和對采購流程管理的責(zé)任人。通過與劉總的溝通發(fā)現(xiàn)，采購業(yè)務(wù)中問題比擬突出的兩個流程是方案管理和供給商管理流程，這兩個流程的共同問題都是缺乏端到端的責(zé)任人，這些流程在每個階段都有相應(yīng)的執(zhí)行部門完成相關(guān)的工作。如方案管理，在方案階段，有使用部門根據(jù)需求提出申請，供給公司也會根據(jù)庫存情況平衡利庫，制定采購方案。但是供給公司并未對使用方案的必要性進(jìn)行控制，也未對使用方案提交的準(zhǔn)確性和及時性進(jìn)行管理，這樣才導(dǎo)致了采購匹配度低。再看供給商管理，有部門提交供給商、也有部門對供給商進(jìn)行審核，也有跨部門的組織對供給商進(jìn)行評審，但是沒有一個部門對供給商的評價進(jìn)行管理，目前供給商評價工作根本處于停滯狀態(tài)，這樣必然導(dǎo)致選擇供給商難以保證采購需求，供給商波動大和供貨質(zhì)量低的現(xiàn)象。而且供給商管理還有一個突出的問題就是缺乏客觀的供給商評估標(biāo)準(zhǔn)，目前供給商選擇都是靠主觀判斷，容易引入不合格的供給商以及出現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象。A集團(tuán)為了躲避不合規(guī)現(xiàn)象而設(shè)置的“三權(quán)別離〞組織模式，只是增加了采購參與的部門和環(huán)節(jié)，并未起到躲避不合規(guī)風(fēng)險的作用，而且這種模式使得采購職能交叉，監(jiān)管部門和環(huán)節(jié)多，導(dǎo)致采購局部工作流于形式或者未得到有效執(zhí)行。以供給商招標(biāo)為例，〔A集團(tuán)供給商招標(biāo)流程見圖1〕在供給商招標(biāo)過程中，由供給公司負(fù)責(zé)采購的相關(guān)業(yè)務(wù)可是提交備選的供給商名單，為了保證這些供給商的合格性，供給公司的合同管理部和信息部會對這些供給商進(jìn)行一次審批，而這次審批后提交給經(jīng)營管理部再次進(jìn)行審核，經(jīng)營管理部可以根據(jù)自己的判斷確定是否再提交新的供給商，且經(jīng)營管理部具有提交供給商的權(quán)利，因此導(dǎo)致供給公司提交的供給商可能并未在招標(biāo)名單中，影響了供給公司供給商管理的積極性，導(dǎo)致供給商評價職能的缺失。同時由于經(jīng)營管理部既提交供給商同時又確定供給商，弱化了自身的監(jiān)控職能，難以起到躲避風(fēng)險的作用。這樣容易出現(xiàn)極端的現(xiàn)象就是在增設(shè)一個部門對經(jīng)營管理部進(jìn)行監(jiān)督。圖1：A集團(tuán)供給商招標(biāo)流程基于這些問題，我們建議A集團(tuán)供給公司也從這三個方面去解決問題。建立合理的供給目標(biāo)，指導(dǎo)供給工作沿著正確的方向開展。我們建議供給公司的工作目標(biāo)不僅要考慮滿足生產(chǎn)、本錢的要求，同時還要關(guān)注質(zhì)量的要求，以高質(zhì)量的產(chǎn)品未生產(chǎn)保駕護(hù)航，雖然產(chǎn)品購置的本錢可能比擬高，但是對于整體使用本錢和對生產(chǎn)影響造成的本錢來看整體本錢是降低的。完善采購業(yè)務(wù)模式，強(qiáng)化戰(zhàn)略采購職能、供給商管理和方案職能。從前面的分析發(fā)現(xiàn)，由于采購組織設(shè)置的問題目前的采購忽略了戰(zhàn)略采購職能，未對供給市場的信息進(jìn)行分析和判斷，導(dǎo)致供給商管理缺乏客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，才引發(fā)了一系列的問題，因此有必要對供給市場進(jìn)行分析，在充分了解供給市場的情況下，建立合理的客觀的供給商引入標(biāo)準(zhǔn)，從潛在供給商的引入開始把關(guān)，選擇最正確的供給商為A集團(tuán)提供產(chǎn)品支持，而且借助于使用部門、技術(shù)部門、財務(wù)部等相關(guān)部門對供給商的評估不斷補(bǔ)充和優(yōu)化潛在供給商數(shù)據(jù)庫，提高供給商選擇的公平、公正、合理性，促進(jìn)供給效率、質(zhì)量提升的同時，降低供給本錢。而在方案方面，供給公司必須承當(dāng)對整個流程端到端管理的職責(zé)，深入到生產(chǎn)一線和使用部門，充分了解生產(chǎn)的需求，制定出符合生產(chǎn)需求的采購方案和供給方案，以提升供給的匹配性，