No中國包裝進(jìn)出口總公司母子公司管控模式設(shè)計報

中國包裝進(jìn)出口總公司

母子公司管控體系設(shè)計報告北大縱橫管理咨詢公司二OO八年三月報告05目錄項目回顧與母子公司綜述………………………03中包母子公司管控模式設(shè)計……………………12中包母子公司管控方式設(shè)計……………………23結(jié)構(gòu)化管控方式設(shè)計動態(tài)的管控方式設(shè)計 中包母子公司管控體系實施初步建議…………71

本報告為中期報告，所有意見均非最終結(jié)論注：以下所稱“中包”為以中國包裝進(jìn)出口總公司為母公司所實際形成之企業(yè)集團(tuán)之簡稱；“總公司”為母公司（中國包裝進(jìn)出口總公司）之簡稱聲明導(dǎo)讀項目回顧與母子公司管理綜述中包母子公司管控模式設(shè)計中包母子公司管控方式設(shè)計3.1中包結(jié)構(gòu)化母子公司管控方式設(shè)計3.2中包動態(tài)母子公司管控方式設(shè)計中包母子公司管控體系實施初步建議北大縱橫管理咨詢公司正與中包緊密合作，共同致力于公司內(nèi)部管理體系的改善及制度體系的建設(shè)一二三中期報告最終報告管理診斷與制度梳理1項目啟動1周2周3周4周5周6周7周8周9周項目模塊10周11周組織結(jié)構(gòu)梳理制度框架體系設(shè)計集團(tuán)管控體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計規(guī)章制度匯編流程優(yōu)化12周崗位說明書編寫薪酬管理體系設(shè)計2345678910四階段13周14周15周項目主計劃目前正依據(jù)前期的工作進(jìn)行中包的母子公司管控體系設(shè)計問題與建議目前，中包對所有子公司大體上采取的是財務(wù)控制型模式，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位差異采取更有效的管控方式，主要原因在于戰(zhàn)略的缺位中包目前對子公司管理的主要工作是報表、信息的上傳下達(dá)，管控方式單一，集團(tuán)“向心力”較弱集團(tuán)管控問題總結(jié)初步建議在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，明確子公司的戰(zhàn)略定位以及母子公司定位區(qū)分子公司不同業(yè)務(wù)特點、戰(zhàn)略地位等因素設(shè)計母子公司管控方式，重點加強(qiáng)以下幾個方面的管控力度：建立涵蓋子公司的戰(zhàn)略與預(yù)算管理體系，并通過董事會確保中包整體戰(zhàn)略的落實加強(qiáng)資產(chǎn)運營管理，在清理的基礎(chǔ)上，加大資源整合力度，保證資源向優(yōu)勢業(yè)務(wù)傾斜加強(qiáng)外派財務(wù)、管理人員及董事、監(jiān)事管理，建立外派人員的考核與激勵機(jī)制，保證管控手段的落實診斷回顧母子公司管控體系的建立是組織規(guī)模不斷擴(kuò)大及面臨的外部競爭環(huán)境日益復(fù)雜化的必然產(chǎn)物組織管控體系的演變分權(quán)集權(quán)功能管理模塊矩陣及多維組織控股放權(quán)創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)組織時間事業(yè)部制核心資源集中控制說明母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)管理需要隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張及外部競爭環(huán)境的日益復(fù)雜，原有的功能化的集中控制的組織結(jié)構(gòu)，不斷被新型的更加分權(quán)的事業(yè)部、控股公司制組織結(jié)構(gòu)所取代，而母子公司管控的體系建立的核心目的是在保持新型組織結(jié)構(gòu)靈活性的同時，保證母公司對子公司管理上的可控性廣義的母子公司管控體系涵蓋了母公司對子公司的管控、母公司對分公司或其他模擬核算單位的管控以及公司對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控母子公司管控的核心體現(xiàn)在母公司與子公司在不同集分權(quán)程度上的責(zé)、權(quán)、利的劃分集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)母公司的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負(fù)責(zé)母公司人力資源管理工作負(fù)責(zé)母公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定母公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)母公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定母公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證母公司獲得穩(wěn)定的投資回報根據(jù)集分權(quán)程度差異，母子公司管控模式通常分為三種典型形態(tài)總部各部門財務(wù)管理業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略管理操作管理母子公司管控模式關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系程度角色定義實例孤立型投資考察和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)技能分享型TCL集團(tuán)三星通用正大集團(tuán)戴姆勒奔馳集團(tuán)管理多元業(yè)務(wù)：分享經(jīng)營技能和盡可能的利用業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營共性長虹集團(tuán)聯(lián)合航空寶潔集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用型長江實業(yè)中信泰富聯(lián)想控股英國Hansen加拿大鮑爾公司在不同母子公司管控模式下總部的功能定位不同核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理戰(zhàn)略管理并通過結(jié)構(gòu)化及動態(tài)的管控方式組合，實現(xiàn)對不同類型業(yè)務(wù)單元的管理與控制母公司控股子公司參股子公司事業(yè)部（分公司）結(jié)構(gòu)化的管控方式動態(tài)的管控方式人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理經(jīng)營計劃管理預(yù)算管理績效管理中包發(fā)展戰(zhàn)略操作管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型結(jié)構(gòu)化管控方式：人事控制/財務(wù)控制/權(quán)限控制/信息控制動態(tài)管控方式：戰(zhàn)略管理/經(jīng)營計劃管理/預(yù)算管理/業(yè)績管理因此，中包母子公司管控體系就是戰(zhàn)略指引下的管控模式與方式的設(shè)計導(dǎo)讀項目回顧與母子公司管理綜述中包母子公司管控模式設(shè)計中包母子公司管控方式設(shè)計3.1中包結(jié)構(gòu)化母子公司管控方式設(shè)計3.2中包動態(tài)母子公司管控方式設(shè)計中包母子公司管控體系實施初步建議中包公司所屬業(yè)務(wù)單元類型較為復(fù)雜，其中對控股公司的管理是本次中包母子公司管控體系設(shè)計的重點中包下屬業(yè)務(wù)單元構(gòu)成參股子公司（11）控股子公司（17）待清理企業(yè)（10）可能的事業(yè)部（2）中包華遠(yuǎn)國際經(jīng)濟(jì)合作有限公司新疆協(xié)力包裝進(jìn)出口有限公司山東客瑞的進(jìn)出口有限公司廣州中包聯(lián)外經(jīng)實業(yè)有限公司浙江中包漿紙進(jìn)出口有限公司大連匯恒國際貿(mào)易有限公司貴州西眾塑膠股份有限公司浙江大東南股份有限公司上海四環(huán)復(fù)合材料有限公司河南五洲大酒店有限公司上海金山石化寧波遠(yuǎn)東進(jìn)出口有限公司廈門環(huán)華有限公司中包國際貿(mào)易有限公司中包塑料進(jìn)出口有限公司北京中包華新進(jìn)出口有限公司深圳外貿(mào)環(huán)興實業(yè)有限公司深圳興泰股份有限公司煙臺信達(dá)包裝器材有限公司外貿(mào)無錫印刷有限公司哈爾濱博皓外貿(mào)彩印有限公司上海建邦辦公家具用品有限公司中包國際貨運有限公司北京中包國際旅行社有限公司中包國際展覽有限公司上海祺祥投資有限公司北京康嘉力經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司撫寧南戴河中包賓館中包包裝裝潢設(shè)計公司中包印刷物資進(jìn)出口公司中包華宇進(jìn)出口公司寧波三環(huán)包裝器材實業(yè)公司香港合眾股份有限公司荷蘭合歐有限公司汕頭經(jīng)濟(jì)特區(qū)環(huán)粵貿(mào)易實業(yè)公司天津中包進(jìn)出口有限公司山東華眾紙業(yè)有限公司北京中包三友科貿(mào)有限公司包裝發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)部根據(jù)對影響母子公司管理模式的因素分析戰(zhàn)略管理型操作管理型財務(wù)管理型母子公司管理模式選擇的影響的因素弱高財務(wù)回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如：戰(zhàn)略)細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大母公司干預(yù)母公司價值觀/重點子公司的獨立性母公司員工角色母公司人員規(guī)模母公司人員設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一建議的特征目前的特征中包母子公司管理模式應(yīng)由財務(wù)管理型向偏戰(zhàn)略管理的復(fù)合型管理模式轉(zhuǎn)變操作管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型操作管理戰(zhàn)略控制指導(dǎo)財務(wù)投資中包干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度孤立技能分享業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)互相協(xié)作的范圍建議的模式目前的模式中包母子公司管理模式建議雖然中包處于業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營階段，但目前部分子公司業(yè)務(wù)如包裝材料、包裝設(shè)備、貨運代理、包裝材料進(jìn)出口貿(mào)易這些主要的業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元隨著中包新戰(zhàn)略的明晰，包裝服務(wù)業(yè)務(wù)將成為整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心板塊，而包裝服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展也需要現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持中包其他業(yè)務(wù)與包裝行業(yè)分屬不同領(lǐng)域，公司不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，即總公司不應(yīng)介入各業(yè)務(wù)板塊的具體運營過程的管理目前中包對各子公司的管理較寬松，根據(jù)前期調(diào)研，我們認(rèn)為中包目前的母子公司管理模式是財務(wù)管理型中包不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在母子公司業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式中包的偏戰(zhàn)略的復(fù)合型母子公司管理模式的特點以股權(quán)經(jīng)營為核心手段，從戰(zhàn)略上保證各業(yè)務(wù)單元的股權(quán)結(jié)構(gòu)與其戰(zhàn)略定位相適應(yīng)。結(jié)構(gòu)化管控方式及動態(tài)的管控方式為主要手段，通過戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、人事、權(quán)限、信息、財務(wù)的管控手段保證對核心業(yè)務(wù)單元及非核心業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)新業(yè)務(wù)孵化是母公司核心職能，核心業(yè)務(wù)單元注重其成長性，對非核心業(yè)務(wù)單元注重其收益性有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，追求母公司與核心業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的一致性，并通過對非核心的業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)經(jīng)營，獲取高額的投資回報，保持長遠(yuǎn)利益與短期利益的均衡經(jīng)營目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段優(yōu)點與中包目前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特點相適應(yīng)，通過對核心業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略設(shè)計與控制確保轉(zhuǎn)型成功復(fù)合型的管理模式兼顧了短期收益，在主業(yè)有待發(fā)展的情況下，以對非核心業(yè)務(wù)的投資收益支撐公司的主業(yè)發(fā)展有利于動態(tài)調(diào)整，可以根據(jù)未來的戰(zhàn)略調(diào)整及各業(yè)務(wù)單元運營狀況調(diào)整管控模式與手段缺點與中包現(xiàn)有模式具有一定差距，而且集分權(quán)關(guān)系調(diào)整比較敏感，下屬業(yè)務(wù)單元與母公司的協(xié)調(diào)需要一段磨合期中包的戰(zhàn)略有待進(jìn)一步明晰，雖然復(fù)合型模式兼顧了不同業(yè)務(wù)單元的特點，但具體管控手段在不同業(yè)務(wù)單元適用性需要觀察偏戰(zhàn)略的復(fù)合型模式對總公司職能管理部門提出了更高的要求，需要總部職能部門不斷提高戰(zhàn)略計劃管理、投資管理、預(yù)算管理、財務(wù)管理、人事管理水平中包公司總部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行總公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核組織制定公司總體年度經(jīng)營計劃和預(yù)算重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理培育公司核心能力財務(wù)風(fēng)險控制人事風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)解決發(fā)展問題，培育中包核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高中包的生存質(zhì)量解決中包的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)中包總體價值的最大化并根據(jù)控股子公司的特征確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點中包復(fù)合型的母子公司管理模式操作管理戰(zhàn)略控制指導(dǎo)財務(wù)投資中包干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用孤立技能分享D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理類型管理目標(biāo)管理重點指標(biāo)管理型（如深圳興泰）使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張通過戰(zhàn)略審核及績效監(jiān)控關(guān)注持續(xù)的盈利能力的培養(yǎng)盡可能少的運營干涉，在需要時，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持扶持型（如陽臺信達(dá)包裝器材有限公司）幫助業(yè)務(wù)單元建立核心競爭力參與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力培育型（如貨運公司）培育中包未來的支柱業(yè)務(wù)更嚴(yán)格的戰(zhàn)略選擇，決定其發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持效益監(jiān)控型（如旅行社）減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對中包技能和資源的消耗注：以上所指為控股企業(yè)，對參股企業(yè)主要是收益的管理在不同模式下，中包的管理重點不同，管理深度不一類型戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型指導(dǎo)戰(zhàn)略制定和績效目標(biāo)并監(jiān)控指導(dǎo)制定經(jīng)營計劃內(nèi)部審計財務(wù)總監(jiān)及高級管理人員委派重大事項匯報資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息等職能支持與服務(wù)扶持型指導(dǎo)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃制定確定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險財務(wù)總監(jiān)、高級管理人員委派監(jiān)控投資決策風(fēng)險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息等職能支持與服務(wù)培育型參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險財務(wù)總監(jiān)、高級管理人員委派監(jiān)控投資決策風(fēng)險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息等職能支持與服務(wù)中包總部主要負(fù)責(zé)部門資產(chǎn)管理部總裁辦財務(wù)會計部資產(chǎn)管理部財務(wù)會計部審計部資產(chǎn)管理部人力資源部財務(wù)會計部信息管理部總裁辦很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度因此，中源包有必要見以戰(zhàn)略為給指引在對椅現(xiàn)有業(yè)務(wù)亂評估的基騙礎(chǔ)上，設(shè)臨計對控股依子公司的驕管理模式中包各業(yè)注務(wù)吸引力唯分析與資粘源匹配程撤度分析高高低低物業(yè)市場吸獵引力中包資源蠻匹配程度包裝服務(wù)投資服裝注：圓剛?cè)Υ笮「惴从持猩伟谠撏宽棙I(yè)務(wù)奴營業(yè)收懶入（新炊興業(yè)務(wù)鞋按照預(yù)制計）初步建議旅游展會服務(wù)貿(mào)易包裝機(jī)腸械包裝材料指標(biāo)管理型：深圳興泰上海祺祥效益監(jiān)控型：中國國貿(mào)北京華新中包旅行社中包展覽南戴河賓館中包塑料哈爾濱彩印上海建邦培育型：中包貨運扶持型：寧波遠(yuǎn)東廈門環(huán)華深圳環(huán)興煙臺信達(dá)無錫印刷北京康嘉力貨運辦公家具賓館操作管理戰(zhàn)略控孫制指導(dǎo)財務(wù)投資中包干預(yù)的程媽度相互關(guān)仇聯(lián)/整藏合的程遵度業(yè)務(wù)系統(tǒng)弓共用孤立技能分渣享是公司賠內(nèi)部劃偶分經(jīng)營臨業(yè)績的填責(zé)任并郵對經(jīng)營其業(yè)績進(jìn)構(gòu)行管理論的組織戴結(jié)構(gòu)管理組味織結(jié)構(gòu)捧的控制賢是通過媽業(yè)務(wù)匯獅報線，哄業(yè)績考梳核和關(guān)庭鍵崗位懇的任免卵機(jī)制實快現(xiàn)的管理組留織結(jié)構(gòu)是根據(jù)臺公司內(nèi)消部法律盜上的資搬產(chǎn)擁有唐權(quán)和控弱制板面玩劃分的棵組織結(jié)程構(gòu)法律結(jié)醒構(gòu)的控福制是通跳過股權(quán)模利益和訂法律權(quán)留力來實礦現(xiàn)的法律結(jié)帖構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元鑒1業(yè)務(wù)單元劈燕2業(yè)務(wù)單窩元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司孤2二級子公司暈3三級子公戴司三級子核公司三級子證公司=/并根據(jù)孔管理結(jié)牧構(gòu)促成估法律結(jié)監(jiān)構(gòu)的調(diào)戲整通過動孕態(tài)與結(jié)播構(gòu)化的盾管理方其式，保翠證對下房誠屬業(yè)務(wù)旱單元管沃理目標(biāo)漢的實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的卸管控方式動態(tài)的輪管控方含式人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理經(jīng)營計劃管理預(yù)算管理績效管理指標(biāo)管理型：深圳興泰上海祺祥效益監(jiān)控型：中國國貿(mào)北京華新中包旅行社中包展覽南戴河賓館中包塑料哈爾濱彩印上海建邦培育型：中包貨運扶持型：寧波遠(yuǎn)東廈門環(huán)華深圳環(huán)興煙臺信達(dá)無錫印刷北京康嘉力導(dǎo)讀項目回桌顧與母嚴(yán)子公司炮管理綜易述中包母子立公司管控搏模式設(shè)計中包母此子公司支管控方燈式設(shè)計3.1中包結(jié)孝構(gòu)化母俘子公司哲管控方率式設(shè)計3.2中包動態(tài)楊母子公司梅管控方式雨設(shè)計中包母正子公司恢管控體瓶系實施另初步建純議結(jié)構(gòu)化的森母子公司蘇管理方式牢主要包括施以下四個優(yōu)方面：人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制對下屬筋子公司堵、事業(yè)巧部的關(guān)付鍵崗位吩的人事渾控制，岸是中包盲的戰(zhàn)略施規(guī)劃的巧貫徹執(zhí)愚行及經(jīng)冤營活動決符合集炕團(tuán)的整沫體利益爆的保證參股子許公司的系關(guān)鍵崗拾位是外你派董事控股子公呼司關(guān)鍵崗無位可以包詳括董事、勻總經(jīng)理、嶼財務(wù)總監(jiān)奴等事業(yè)部葵關(guān)鍵崗搶位包括梁總經(jīng)理濫、副總漫經(jīng)理等財務(wù)控制加是中包母論子公司管何控體系的璃核心，通蠟過對控股澡子公司及燭事業(yè)部的眨嚴(yán)格的財撫務(wù)控制，批確保對子環(huán)公司、事殼業(yè)部管理蟲目標(biāo)的實雷現(xiàn)財務(wù)控制擇包括：外耕派財務(wù)總吵監(jiān)的管理捏，投資、丈融資、資春金管理、驗收益管理賞、資產(chǎn)管桑理權(quán)限的擱劃分，內(nèi)鴨部審計及惰財務(wù)指標(biāo)曲管理等除相關(guān)授人事、惑財務(wù)權(quán)限限外，恩為保證是中包整糧體利益澤、決策諷科學(xué)合把理，防秘范經(jīng)營梯風(fēng)險、曾約束和遙督導(dǎo)控笨股子公泊司、事跳業(yè)部的熟經(jīng)營行臭為，重睡大事項評的決策源權(quán)也要沿在母子淡公司之速間劃分控股子公跳司法人治晃理結(jié)構(gòu)、匆事業(yè)部的霧體制是權(quán)迅限控制的徒組織保障通過管轎理者定銷期述職返制度、榮財務(wù)信叔息報告餐制度、揭經(jīng)營者怕信息報刻告制度乳、重大礙專項事莖務(wù)信息惰報告制液度、重犬大突發(fā)哀事件報謠告制度意，密切矛跟蹤下辨屬子公敵司及事是業(yè)部的擺經(jīng)營活浙動，保詠證母公恥司及時遇、準(zhǔn)確更、全面含地掌握壁下屬子究分公司賭的生產(chǎn)漂運營信壘息人事控制胸是中包母酒子公司管者理目標(biāo)實必現(xiàn)的基本經(jīng)手段參股子奴公司控股子蘭公司事業(yè)部管控對象管控內(nèi)容實現(xiàn)途閘徑外派董事負(fù)、監(jiān)事董事、監(jiān)賊事、高級朽管理人員菌以及財務(wù)馳總監(jiān)總經(jīng)理濤、副總族經(jīng)理董事、監(jiān)且事的選派稿、任免、啄考核、獎羊懲中包選派仿董事、監(jiān)展事通過子升公司的股跌東會進(jìn)入險董事會和脆監(jiān)事會董事、監(jiān)蹲事的選派鋒、任免、灘考核、獎閱懲通過董找事會間新接聘任惡、解聘磨、考核戚、獎懲呈高層管河理人員中包選派爸董事、監(jiān)格事通過子滑公司的股壞東會進(jìn)入說董事會和夢監(jiān)事會通過董事汁會實施對抹高層管理鍋人員的考斯核與獎懲中包直接鮮選聘總經(jīng)嚷理。由總榴經(jīng)理提名株，母公司競聘任或解諷聘副總經(jīng)諸理，人力她資源部按窗照薪酬考蹲核制度對擱其高層管粗理人員進(jìn)元行考核與菊獎懲總經(jīng)理籮、副總桂經(jīng)理的踐直接選膽派、任冠免、考伴核獎懲人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制總經(jīng)理副總經(jīng)挽理財務(wù)總今監(jiān)其他中曠層管理茶人員中包公斷司總裁貼或主管諒副總裁子公司診總經(jīng)理子公司營董事會子公司陜董事會柱。中包昏公司人虛力資源次部、資大產(chǎn)管理捕部等協(xié)渣助，具去體附后中包財抬務(wù)主管稅領(lǐng)導(dǎo)子公司園董事會謎。中包話公司人轎力資源宵部、財揭務(wù)會計內(nèi)部等協(xié)競助，具妖體附后由子公冊司總經(jīng)羞理直接蛾任命，柱報中包喪人力資字源部備份案由子公敏司總經(jīng)嘆理批準(zhǔn)作，子公男司人事狗管理部碧門負(fù)責(zé)序組織實李施中包公司折總裁中包總齊裁辦公泡會審議遍，子公僑司股東懶會決定腥，控股寨公司附推后子公司統(tǒng)董事會中包總裁含辦公會中包總裁纏辦公會子公司漏股東會子公司董由事會中包總裁堤辦公會提名審核任免薪酬/考核外派董搶事/監(jiān)事子公司董臭事會。中五包公司人幼力資源部唱、資產(chǎn)管芽理部等協(xié)桶助，具體雕附后注：參拆股公司茫外派董旨事、監(jiān)登事按照屠上述程謹(jǐn)序?qū)嵤u，其他選人事控侍制依據(jù)刑子公司懇章程規(guī)畫定參股公司綱人事控制進(jìn)的重心是粘外派董事賤/監(jiān)事的嘉提名與潑考核，控我股子公司概的人事控吉制的重心裕是董事/均監(jiān)事及高鼓級管理人耽員的選派勁與考核人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制中包對控灶股子公司胳管理的核皺心問題，隱是如何通管過對派出目執(zhí)行和非蔽執(zhí)行董事瞎的管理，濃實現(xiàn)公司咽的管理意記圖中包控股子公司治理結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理通過派出董事實現(xiàn)公司管理意圖隨著中包艙下屬控股壩子公司的葛重組、改壩制的完成蛾，中包根腐據(jù)公司法報及其他相縮慧關(guān)政策法說規(guī)的要求掘，已初步煌建立了規(guī)譽范的治理逐結(jié)構(gòu)控股子公結(jié)司治理面陸監(jiān)的主要樓挑戰(zhàn)，是死從行政管粗理的方式涌轉(zhuǎn)變?yōu)榛嬗诠蓹?quán)的辭管理，因菊此，下屬貧公司治理扭的核心問侵題，是如公何通過派拼出董事，圖實現(xiàn)集團(tuán)輩的管理意刺圖中包應(yīng)利晴用在控股豬公司股東間會的控制炸地位，間智接控制董焰事會的構(gòu)串成，派出統(tǒng)有關(guān)人員控股公司冊董事會構(gòu)鄭成中包派啊出董事董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)其他主街要股東朗代表中小投浩資者代囑表非執(zhí)行已董事獨立董蒸事所有董擱事人選滴，均應(yīng)創(chuàng)經(jīng)股東而單位提暢名，由艷中包控陶股公司牙的股東唐會決定喬聘任與情否執(zhí)行董事：為董嗓事會成叉員，同萍時擔(dān)任蠢管理職胃務(wù)非執(zhí)行董罪事：董事會兩成員，不爪擔(dān)任管理束職務(wù)人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制關(guān)鍵管猜理人員任用方式主要職責(zé)擔(dān)任控宣股公司租的法人位代表，輪按照公薄司法的滑規(guī)定負(fù)椒責(zé)控股狂公司董輔事會的闊工作向中包公方司總裁匯指報控股公趁司的重大椒經(jīng)營事項沸，并經(jīng)授蘇權(quán)，對控貓股公司董討事會的重騎大表決事燦項提出表挑決意見由中包總病裁提名，商經(jīng)總裁辦獸公會決定毫，子公司抱股東會審扶議，董事粱長與總經(jīng)纖理分設(shè)履行公扔司法規(guī)托定的總?cè)〗?jīng)理的續(xù)職責(zé)，帽主持控切股公司立的經(jīng)營經(jīng)常性地服向中包總捎裁匯報控陶股公司的甜經(jīng)營狀況經(jīng)中包公樹司授權(quán)，濁對控股公納司董事會鏡的重大表漂決事項提盛出表決意殼見負(fù)責(zé)控彈股公司桃的財務(wù)蝕管理，燃詳細(xì)職榨責(zé)參見禿財務(wù)控木制詳見下折頁由中包總館裁或主管遇副總裁提培名，經(jīng)總猴裁辦公會尿決定，子壟公司董事督會表決中包人力決資源部會拆同財務(wù)部邪提出參考日意見，中敲包財務(wù)主球管副總裁僵提名，經(jīng)輕中包總裁泳確認(rèn)，總性裁辦公會完審核確認(rèn)透，子公司魚董事會表吩決，具體吉流程參見振財務(wù)控制總裁提刑名，由得總裁辦呼公會審微核、批敲準(zhǔn)，子晉公司董尊事會表箏決董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)非執(zhí)行董是事執(zhí)行董事非執(zhí)行董飄事在中包控筐股子公司番中派出董返事的任用燃方式及職餓責(zé)中包派族出非執(zhí)女行董事瀉的職責(zé)非執(zhí)行董事的職責(zé)職責(zé)一了解、跟蹤控股公司的運營過程，及時督促控股公司有關(guān)部門向中包資產(chǎn)管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供資產(chǎn)管理部分析控股公司的運營狀況職責(zé)二經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向中包有關(guān)部門報送需由總公司審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料，由總公司審批或核準(zhǔn)職責(zé)三根據(jù)總公司的審核結(jié)果，與公司其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見職責(zé)四根據(jù)公司對控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向公司報批的主要事項有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報總裁辦）控股公司年度經(jīng)營計劃（報資產(chǎn)管理部）控股公司年度預(yù)算（報財務(wù)會計部）控股公司限額以上投資項目（報資產(chǎn)管理部）控股公司其它需由中包審核的事項職責(zé)五非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)中包總裁辦公會授權(quán)人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制關(guān)鍵管尿理人員薪酬決定元及支付薪酬評價暑要點由中包評量價其業(yè)績辣表現(xiàn)，并如參考控股六公司股東繩會對其業(yè)丈績的評價績效評價村的主要標(biāo)溉準(zhǔn)，是控陷股公司是香否實現(xiàn)公趴司的戰(zhàn)略忌要求由中包決饑定支付其厲薪酬薪酬的變羊動部分與其控股公司石的績效掛缺鉤由控股喉公司董格事會評苗價其績百效，中繳包資產(chǎn)哄管理會重同人力找資源部催提出公遭司的績惡效評價毒意見，巡壽并由董花事長及盤公司派潛出非執(zhí)任行董事刪代表中芽包在控駁股公司因董事會勞出具；膚績效評令價的主棒要標(biāo)準(zhǔn)姨，是總鏟經(jīng)理是隙否在控晝股公司撤的經(jīng)營怕過程中越貫徹了炊集團(tuán)的餅戰(zhàn)略意粘圖并完立成戰(zhàn)略蠅目標(biāo)具體參酷見財務(wù)誤控制由中包嶄資產(chǎn)管躺理部會捷同人力硬資源部象評價其瞞績效績效評價吩的主要標(biāo)盾準(zhǔn)，是非錘執(zhí)行董事滿是否按要學(xué)求協(xié)助公魄司資產(chǎn)管鋸理實現(xiàn)對蘇控股公司到的管理由控股堆公司董名事會決以定其薪曬酬水平愿并由控津股公司姜支付薪酬與嚇控股公墳司的業(yè)憐績掛鉤具體參見鴉財務(wù)控制由中包狗決定其咐津貼標(biāo)兔準(zhǔn)并由招中包支荷付董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)非執(zhí)行董橡事執(zhí)行董店事非執(zhí)行董崗事人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制公司派出枝董事的績芽效評價及仇報酬原則總經(jīng)理副總經(jīng)田理其他中礦層管理西人員中包公朵司主管蜂領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部總剛經(jīng)理中包公司爺總裁由中包覆公司總甩裁批準(zhǔn)貝，中包廢公司人箏力資源悅部負(fù)責(zé)汪組織實化施由事業(yè)液部總經(jīng)撇理直接情任命，押報中包游人力資圣源部備長案由事業(yè)丈部總經(jīng)歸理批準(zhǔn)舅，子公月司人事點管理部受門負(fù)責(zé)沒組織實罰施中包公司脅總裁中包人力伴資源部中包人力次資源部提名審核任免薪酬/考核由中包公吊司總裁批社準(zhǔn)，中包壁公司人力竿資源部負(fù)務(wù)責(zé)組織實乎施事業(yè)部人貫事控制重棚心是對其顫經(jīng)營層的注選派與考肺核人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制基于偏洪戰(zhàn)略型招母子公幣司管理懷模式，姥中包的奇財務(wù)控先制的方蒼式界于奧集權(quán)與定分權(quán)之悠間并根鑼據(jù)下屬烤業(yè)務(wù)單蠶元的法塔律結(jié)構(gòu)膛各有不冷同，其箏重點是競對控股孤子公司想的財務(wù)府控制事業(yè)部控股子公司參股子公司操作指導(dǎo)評估控制力度控制范圍財務(wù)信息財務(wù)管理會計核算會計核算/資金管理/投資管理/融資管理/財務(wù)人員/內(nèi)部審計參股子公司控股子公司事業(yè)部（分公司）控制內(nèi)容管控目標(biāo)實現(xiàn)途徑財務(wù)信息、會計報告財務(wù)人員管理投資管理資金管理融資管理資產(chǎn)管理收益管理等會計核算財務(wù)人員管理資金管理投資管理融資管理資產(chǎn)管理等在掌握子公司財務(wù)狀況的基礎(chǔ)上，對其財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營情況進(jìn)行評估，確保投資安全通過外派董事、監(jiān)事述職及日常財務(wù)信息分析實現(xiàn)控制財務(wù)風(fēng)險，保證投資安全從資源分配角度，確保子公司與母公司戰(zhàn)略的一致性財務(wù)總監(jiān)委派內(nèi)部審計財務(wù)制度建設(shè)財務(wù)權(quán)限劃分財務(wù)指標(biāo)分析實行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一財務(wù)管理控制財務(wù)風(fēng)險，保證投資安全提供統(tǒng)一財務(wù)服務(wù)，降低管理成本人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制財務(wù)總淡監(jiān)委派搶是實現(xiàn)序?qū)毓蓤D子公司隆財務(wù)控頸制的重爬要途徑說明委派流程：中包人力資源部會同財務(wù)會計部提出參考意見，經(jīng)中包財務(wù)主管副總裁提名，中包總裁審核，總裁辦公會審批，子公司董事會表決外派財務(wù)總監(jiān)職責(zé)：負(fù)責(zé)控股公司的財務(wù)管理；與中包財務(wù)會計部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險；經(jīng)總公司授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見考核：由控股公司董事會評價其績效；由中包財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)財務(wù)會計部會同人力資源部提出中包的績效評價意見，并由控股公司董事長及公司派出非執(zhí)行董事代表中包，在控股公司董事會出具該意見；績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財務(wù)狀況激勵：如中包派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付；如中包派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由公司決定并支付薪酬人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制對控股子鋼公司的投懲資管理的茫關(guān)鍵是根糾據(jù)控股子觀公司的類刪型設(shè)定投歲資限額，槍并對超限悄額項目進(jìn)否行嚴(yán)格的蜘審批控股子公司的投資管理投資管理原則：投資控制是中包財務(wù)管理的重中之重。母公司需要對投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、投資決策制度等投資政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，盡量減少對非主業(yè)的投資規(guī)模

投資限額的設(shè)定主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)：主營業(yè)務(wù)范圍以外：應(yīng)在公司章程中嚴(yán)格限制下屬控股子公司主營范圍以外的投資，并嚴(yán)格履行審批手續(xù)子公司類型投資限額指標(biāo)管理型300萬元以上扶持型100萬元以上培育型50萬元以上效益監(jiān)控型10萬元以上人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制并與控股逮子公司就鬧融資、資敞金、資產(chǎn)愉及收益管蘆理權(quán)限進(jìn)惡行適當(dāng)劃河分，確保竭財務(wù)風(fēng)險脫的有效化扁解財務(wù)管理脆權(quán)限控制融資管理資金管理資產(chǎn)管鐵理收益管理控股子公辣司股權(quán)融抄資完全由籌中包決定活，其債務(wù)搶融資決策鑒由子公司捐提出，非政日常經(jīng)營衡性融資經(jīng)沒資產(chǎn)管理鐵部審核后湖交公司總扛裁審批，財重大的融勒資項目應(yīng)耍由總裁辦廳公會審批壟，并由資偵產(chǎn)管理部軍形成表決范意見后，鼻交子公司喇董事會表翠決通過控股子六公司限兆額內(nèi)的舟日常經(jīng)缺營性融喝資，由蛾子公司從總經(jīng)理三提出，錄經(jīng)董事塘長審批召后執(zhí)行中包應(yīng)制暈定統(tǒng)一的密融資管理茫規(guī)定，對融資決貧策、融資析主體、融馳資渠道、融資方式刮、融資過坐程監(jiān)控、給效果評價債務(wù)處想理等做密出明確染規(guī)定在現(xiàn)實條睛件下，對挨資金管理使可保持目旁前分權(quán)的離方式，未朗來條件成愉熟時，建位議中包采默取更為集厲權(quán)的資金浙統(tǒng)一管理繳體系。即牢：設(shè)立中杰包內(nèi)部統(tǒng)登一資金管膜理中心，播也是中包劣整體的融狐資中心、敵信貸中心局、結(jié)算中給心、資金合調(diào)劑中心轉(zhuǎn)與財務(wù)信紀(jì)息反饋中代心。一方湖面提高整辛個集團(tuán)財嘩務(wù)資源的低運營效率鹿與效益，錫另一方面口則加強(qiáng)財慰務(wù)監(jiān)控中包應(yīng)從遇財務(wù)角度尖對子公司播進(jìn)行資產(chǎn)管理：桌制定相架關(guān)會計存政策、轎重要資控產(chǎn)登記、勤重要資糖產(chǎn)盤查嬸等從價值得角度加檔強(qiáng)對子央公司資配產(chǎn)的管壩理，其廚中固定究資產(chǎn)是欣管理的峽主要對酒象同時，中著包應(yīng)對子幫公司存貨危計價方法販、固定資揉產(chǎn)折舊、楚無形資產(chǎn)距攤銷等政默策作出明熊確規(guī)定，睜并對登記傾的重要資川產(chǎn)不進(jìn)行噸定期的抽怕樣盤查中包的收舌益控制,主要通過竊制定統(tǒng)一令的會計政桶策、實施材盈余管理菜策略、收卸益分配決蝦策來實現(xiàn)趕：在法律膛制度允循許范圍數(shù)內(nèi)，中哈包應(yīng)統(tǒng)鏟一選用妖適當(dāng)?shù)耐罆嬚刹?，通爆過對子柿公司生捏產(chǎn)經(jīng)營幟活動的假調(diào)控和豆關(guān)聯(lián)交獎易等方繩式，實抗現(xiàn)合理風(fēng)避稅對于控谷股子公嫁司收益同分配，強(qiáng)應(yīng)結(jié)合汪實際情取況，根揀據(jù)不同夠公司特雁點設(shè)定稅最低分?jǐn)嘏浔嚷孰u，保證揮中包投陸資收益誼的實現(xiàn)人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制根據(jù)會計哭制度、會醬計準(zhǔn)則及甜上級公司便的相關(guān)要筍求，建立墾中包統(tǒng)一謠的會計核括算制度體賣系，確保防財務(wù)信息納的真實、武可比

集團(tuán)化經(jīng)營運作預(yù)算管理…...預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制資金預(yù)算預(yù)算編制審計預(yù)算審計投資審計財務(wù)審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計…...財務(wù)管理成本管理存貨管理應(yīng)收賬款管理貨幣資金管理…...固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析會計核算憑證管理記帳核算成本核算…...審核監(jiān)督會計制度投融資管理…...投資效益分析融資管理投資后管理預(yù)算審核集團(tuán)內(nèi)部核算說明條件成熟時，中包應(yīng)依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合公司具體情況建立以統(tǒng)一的會計政策為基礎(chǔ)的財務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財務(wù)報告制度與分析評價標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對控股子公司的財務(wù)管理納入統(tǒng)一的財務(wù)控制系統(tǒng)中以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是中包開展統(tǒng)一財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，包括：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計）、財務(wù)信息報告制度（事前、事后）等未來中包應(yīng)在首先統(tǒng)一財務(wù)報告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：一是會計報表自動生成與實時監(jiān)控，二是實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)分析人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制建立自上艱而下的財癥務(wù)指標(biāo)評漫價系統(tǒng)是謝評估控股泡子公司財瞎務(wù)管理水爆平以及實暑現(xiàn)財務(wù)風(fēng)齊險的事前秒控制的重劫要手段獲利能冰力指標(biāo)營運能炒力指標(biāo)償付能力涉指標(biāo)成長性廣指標(biāo)財務(wù)預(yù)警雙指標(biāo)銷售利千潤率（欠如核心占業(yè)務(wù)利建潤率）成本利潤霜率資產(chǎn)收罩益指標(biāo)（如總怨資產(chǎn)利書潤率、核心武業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率送）資本收益肆指標(biāo)（營運資假本收益率、資蒜本報酬矛率）核心業(yè)務(wù)蚊利潤比收益期限獲結(jié)構(gòu)收益現(xiàn)旗金保障柄性分析指標(biāo)恐（如銷售凈營戴業(yè)利潤李、現(xiàn)金比率、塵凈利潤自由現(xiàn)金需流量比寬率）現(xiàn)金流量木適合率總資產(chǎn)周致轉(zhuǎn)率經(jīng)營性遵資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相堡對節(jié)約或浪柄費額流動資亡產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資柿產(chǎn)營運效率勞動效燈率人力資源行有效規(guī)模正常情雀況償付能力分析婦指標(biāo)：現(xiàn)金流積量比率營運現(xiàn)竭金比率納稅現(xiàn)金纏保障率維持當(dāng)前雹現(xiàn)金流量能力保該障營業(yè)現(xiàn)誦金凈流癥量償債貢獻(xiàn)屢率自由營隊業(yè)現(xiàn)金猶流量比率現(xiàn)金流入株余裕率經(jīng)營杠桿繁系數(shù)財務(wù)杠桿趁系數(shù)總杠桿壘系數(shù)已獲利息鬼倍數(shù)非付現(xiàn)媽成本占蛙營業(yè)現(xiàn)金流遍量比率銷售增長啦率凈利潤夾增長率固定資納產(chǎn)增長率資本保值艱增值率總資產(chǎn)增愚加率現(xiàn)金流石量適合率（如毅銷售現(xiàn)繼金凈流量葉、銷售閥變動系數(shù)）核心業(yè)君務(wù)資產(chǎn)收益率戴（如資營金安全率筆、安全湖邊際率）財務(wù)指標(biāo)辭分析評價奶體系財務(wù)指半標(biāo)標(biāo)評載價系統(tǒng)窮，是以根母公司姿財務(wù)目勝標(biāo)為基膀礎(chǔ)制定碌的自上駛而下的纖集團(tuán)財質(zhì)務(wù)評價益體系。慰中包應(yīng)寨圍繞公椅司價值始最大化文的理財宋目標(biāo)，城建立以胡評價獲若利能力探為主體夸，評價務(wù)資產(chǎn)營真運效率絲式、償付飄能力和娛發(fā)展能號力為輔墳助的財磨務(wù)目標(biāo)條評價系急統(tǒng)中包的財娛務(wù)目標(biāo)確抹定后，可魚按目標(biāo)管隙理的方法沫，將總體滿目標(biāo)層層郵分解到各蠢控股子公慈司，實行泉層層目標(biāo)伶控制人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制通過嚴(yán)敬格審計插程序，吉完善審紙計制度忙，實現(xiàn)賽對控股依子公司兵財務(wù)及析經(jīng)營信舉息的真晃實性、軋合規(guī)性下、合法代性審查審計計劃審計準(zhǔn)備實施審計審計報告后續(xù)工作主要工機(jī)作指定頒發(fā)駱內(nèi)部審計康制度進(jìn)行內(nèi)部什控制風(fēng)險棵普查制定審們計計劃內(nèi)部審計眨制度審計規(guī)劃陷及年度/季度審計憶計劃根據(jù)審框計計劃奧進(jìn)行初河步調(diào)查鼻工作，字制定工鍋作方案根據(jù)突發(fā)驚事件的要縫求，安排錄計劃外的旅審計工作霞方案成立審貪計小組置，確定芒人員配育置年度/季度審阿計計劃初步調(diào)查視報告審計工喂作方案查看原嗎始文件柳資料、蘋實物，申調(diào)查數(shù)驢據(jù)信息夾的真實餐性、規(guī)義章制度秩執(zhí)行情狗況、資揀產(chǎn)與權(quán)侮益的安房誠全保障觀等情況因，取得欲證明材抬料記錄審萬計工作退底稿審計工作票方案審計工正作底稿提出審計哲報告初稿核實、修碑正報告內(nèi)傅容修訂審計網(wǎng)報告，作鞭出審計結(jié)掙論并提出諒改進(jìn)工作哈建議審計工作除底稿審計報告將審計報牢告提交總境裁辦公會經(jīng)總裁炊辦公會究辦公會瓜討論，話總裁簽怠發(fā)審計陡決定下屬公節(jié)司執(zhí)行恩審計決勒定審計報告審計決定審計決岸定執(zhí)行廉情況報處告輸入輸出內(nèi)部審粒計是公牽司內(nèi)控吵體系重坐要組成米部分，滔它是保印障公司指合法、哥合規(guī)及校財務(wù)信繞息真實取的重要茫手段內(nèi)部審計銅不但進(jìn)行剪事后調(diào)查壺，還應(yīng)發(fā)召揮風(fēng)險控愛制與防范境功能，需懲在做出審回計結(jié)論的舍同時提出舊改進(jìn)工作四建議中包應(yīng)涌建立標(biāo)狗準(zhǔn)化、嗓程序化橋的審計畝流程，盟并建立裕審計建懶議落實攻情況匯臘報機(jī)制性，并嚴(yán)它格的執(zhí)侮行下審煎一級的貞審計制撕度，最嫩大程度音的降低旦財務(wù)風(fēng)尿險人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制控股子公門司偏戰(zhàn)略的沾復(fù)合型母克子公司管朵控體系，仁決定了中應(yīng)包母子公腫司間重大嶺事權(quán)的劃蛛分準(zhǔn)則（披1）經(jīng)營計扮劃與預(yù)魯算投融資財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人事管駕理權(quán)限緯度業(yè)務(wù)管溪理母公司權(quán)限：制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，并通過控股子公司外派董事下達(dá)給子公司，指導(dǎo)控股子公司戰(zhàn)略制定，并經(jīng)過質(zhì)詢確定整體戰(zhàn)略方案，通過控股子公司我方董事下達(dá)給控股子公司執(zhí)行子公司權(quán)限：控股子公司在中包總體戰(zhàn)略思路下根據(jù)公司的面臨的外部環(huán)境及內(nèi)部資源細(xì)化制定具體戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略質(zhì)詢會上提供相關(guān)建議；在中包整體戰(zhàn)略方案經(jīng)審批確定后，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行與分解母公司權(quán)限：在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下的統(tǒng)一的公司年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與考核體系；并通過資產(chǎn)管理部及財務(wù)會計部進(jìn)行日常的經(jīng)營計劃及預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控子公司權(quán)限：根據(jù)公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境差異，在總體戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算原則指導(dǎo)下制定本公司經(jīng)營計劃與預(yù)算，經(jīng)過質(zhì)詢程序，并經(jīng)董事會審批后，執(zhí)行；根據(jù)實際執(zhí)行過程的效果，經(jīng)審批后進(jìn)行調(diào)整；完成經(jīng)營計劃與預(yù)算后應(yīng)得到相應(yīng)的激勵母公司權(quán)限：公司總體戰(zhàn)略思路的研究制定，直接下達(dá)給事業(yè)部總經(jīng)理，指導(dǎo)事業(yè)部具體戰(zhàn)略制定。經(jīng)質(zhì)詢確定整體戰(zhàn)略方案下達(dá)事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部權(quán)限：在公司總體戰(zhàn)略思路下細(xì)化制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢會提出建議并接受質(zhì)詢。集團(tuán)整體戰(zhàn)略方案經(jīng)審批確定后，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和分解母公司權(quán)限：在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下的統(tǒng)一的公司年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與考核體系。公司主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)務(wù)行為和業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核事業(yè)部權(quán)限：計劃與預(yù)算的建議權(quán)及調(diào)整的申請權(quán)事業(yè)部人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制控股子公適司偏戰(zhàn)略植的復(fù)合郊型母子嫂公司管搖控體系妻，決定盤了中包暫母子公某司間重軌大事權(quán)蠅的劃分首準(zhǔn)則（校2）經(jīng)營計租劃與預(yù)曠算投融資財務(wù)管由理戰(zhàn)略規(guī)右劃人事管理權(quán)限緯纖度業(yè)務(wù)管攔理母公司權(quán)限：投融資政策的制定權(quán)；限額外投融資的決策權(quán)；根據(jù)子公司章程重大對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并、股權(quán)融資等重大決策的審批權(quán)；子公司投融資事項的知情權(quán)子公司權(quán)限：限額內(nèi)自主投資和融資母公司權(quán)限：通過信息管理，了解業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況。協(xié)調(diào)各子公司之間業(yè)務(wù)關(guān)系。對于扶持型與培育型，投入必要資源，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展子公司權(quán)限：完整的業(yè)務(wù)管理權(quán)。在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，自主經(jīng)營母公司權(quán)限：統(tǒng)一的投融資制定；投融資項目的決策權(quán)事業(yè)部權(quán)限：無投融資權(quán)。嚴(yán)格執(zhí)行中包的投資、融資的申請報告制度母公司權(quán)限：新業(yè)務(wù)孵化；研發(fā)、財務(wù)、人力資源等職能支持；協(xié)助進(jìn)行市場開發(fā)；品牌管理事業(yè)部權(quán)限：部分業(yè)務(wù)管理權(quán)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引下進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展事業(yè)部人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制控股子之公司偏戰(zhàn)略的努復(fù)合型母厭子公司管河控體系，柿決定了中惱包母子公演司間重大汽事權(quán)的劃絹分準(zhǔn)則（塔3）經(jīng)營計劃拴與預(yù)算投融資財務(wù)管招理戰(zhàn)略規(guī)劃人事管輪理權(quán)限緯度業(yè)務(wù)管燥理母公司權(quán)限：我方董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的提名、任免、考核權(quán)（通過董事會實現(xiàn)）；下屬公司人員配置的知情權(quán)；工資總額的審批權(quán)；人力資源政策的建議權(quán)等子公司權(quán)限：中層及以下人員全面的人事權(quán)母公司權(quán)限：除投融資管理外的資金、收益、資產(chǎn)等重大事項的決策權(quán)；財務(wù)信息的知情權(quán)；財務(wù)總監(jiān)的選派、任命、考核權(quán)；內(nèi)部審計權(quán)；財務(wù)會計管理制度的規(guī)范權(quán)等子公司權(quán)限：資金調(diào)度使用；日常經(jīng)營中的資產(chǎn)處置與管理；收益分配的建議權(quán)；獨立核算；限額內(nèi)的投融資權(quán)等母公司權(quán)限：主要經(jīng)營者選聘、任免、考核權(quán)；中層管理人員的備案；人力資源政策的制定權(quán)事業(yè)部權(quán)限：執(zhí)行公司統(tǒng)一的人力資源政策，接受公司的人力資源服務(wù)（招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、薪酬與考核等）母公司權(quán)限：統(tǒng)一會計核算，統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一投融資，統(tǒng)一，統(tǒng)一成本費用控制事業(yè)部權(quán)限：預(yù)算內(nèi)費用使用，成本管理與控制事業(yè)部人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制通過五未大報告繁渠道實驚現(xiàn)中包量母子公襯司的信尺息控制財務(wù)信息報告經(jīng)營信息報告重大專項事務(wù)信息報告重大突發(fā)事件報告管理者定期述職說明信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司，以便母公司分析、評價、監(jiān)督子公司經(jīng)營管理活動建議建立管理者定期述職、財務(wù)信息報告、經(jīng)營管理信息報告、重大專項事務(wù)信息報告以及突發(fā)事件報告。明確規(guī)定子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限建議中包加快信息平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制中包應(yīng)辱通過管降理者定廈期述職暑全面了跡解子公苦司的運捷營狀況述職人聽述者述職周期述職內(nèi)容子公司我方董事中包公司總裁辦公會每半年前一述職周期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級單位管理工作建議等控股子公司總經(jīng)理子公司董事會、中包公司總裁辦公會每半年上半年的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下半年工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等事業(yè)部總經(jīng)理中包公司總裁辦公會每半年上半年的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下半年工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等外派財務(wù)總監(jiān)中包公司財務(wù)副總裁每半年上半年財務(wù)管理狀況：執(zhí)行中包財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下半年重大財務(wù)活動計劃人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制通過建立總財務(wù)信息雄報告制度遠(yuǎn)，及時掌泳握子公司項的財務(wù)狀擁況信息名稱報告主體/渠道報告周期報告方式報告對象會計報表(資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）參股子公司財務(wù)部門每季書面文件或電子文件中包資產(chǎn)管理部/財務(wù)會計部控股子公司財務(wù)總監(jiān)每月書面/電子文件、匯報中包資產(chǎn)管理部/財務(wù)會計部財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況控股子公司財務(wù)總監(jiān)每月書面/電子文件、匯報中包資產(chǎn)管理部/財務(wù)會計部財務(wù)狀況分析報告參股子公司財務(wù)部門每季書面/電子文件中包資產(chǎn)管理部/財務(wù)會計部控股子公司財務(wù)總監(jiān)每月書面/電子文件、匯報中包資產(chǎn)管理部/財務(wù)會計部重大投資、融資項目財務(wù)狀況控股子公司財務(wù)總監(jiān)階段書面文件和匯報中包公司總裁辦公會人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制經(jīng)營管亮理信息杯報告以斧年度經(jīng)太營計劃禍執(zhí)行情廚況和相逼關(guān)問題拳分析為障核心集侮中上報鉤，主要聽的報告登主體為假控股子艇公司及娃事業(yè)部信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)改進(jìn)項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目的技術(shù)研發(fā)進(jìn)展情況；科研經(jīng)費的使用情況等每季簡報或報表中包資產(chǎn)管理部市場營銷各類產(chǎn)品銷售計劃完成情況；市場開拓、市場維護(hù)、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每月簡報或報表中包資產(chǎn)管理部業(yè)務(wù)管理分類別的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)計劃完成情況每月簡報或報表中包資產(chǎn)管理部大額的生產(chǎn)、銷售合同執(zhí)行情況每月簡報或報表中包資產(chǎn)管理部質(zhì)量管理體系運行及安全生產(chǎn)情況每月簡報中包資產(chǎn)管理部人力資源人員異動、薪酬支付、保險福利、培訓(xùn)以及重要人力資源政策變化等情況每季度簡報、備案中包人力資源部人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制重大專項弓及突發(fā)事蓋件報告是蟲中包例外遲管理與風(fēng)璃險控制的蔬重要手段報告方式報告對象報告回復(fù)節(jié)點控銷制。按稅階段書洪面報告欺及匯報控股子公命司：中包縣總裁辦公貢會做出初辰步意見，咬由資產(chǎn)管肯理部形成會董事會表楚決意見，午經(jīng)子公司添董事會下畝達(dá)事業(yè)部：須由總裁辦蠅公會決議涂后直接下匹達(dá)給事業(yè)你部總經(jīng)理重大投爛資或融糠資項目尤、重大刺科研開決發(fā)項目服、公司深重組改斧制、業(yè)穗務(wù)方向匙調(diào)整、第重要市跨場開發(fā)涌項目、東組織結(jié)準(zhǔn)構(gòu)及管辱理體系策調(diào)整等重大安片全環(huán)保亮事件、坑重大群精體性事先件、重啊大財產(chǎn)晉損失、勤重大影奶響公司礎(chǔ)形象事爐件、突汪發(fā)風(fēng)險欄性事件令、突發(fā)閥性公關(guān)司危機(jī)、深其他影雷響重大裹及緊急沃的事件報告內(nèi)容重大專臉項信息膊報告重大突精發(fā)事件仿信息報狼告事件發(fā)喚生起限臘定時間幕（4小時）內(nèi)直接添向中包總乞裁匯報控股子公隙司向子公雁司董事會乓及中包總典裁辦公會白匯報事業(yè)部由垂總經(jīng)理向鑼中包總裁者辦公會匯到報直接向棄中包總棕裁匯報根據(jù)事件鑒性質(zhì)及影常響范圍，也由中包最慎高領(lǐng)導(dǎo)層項快速直接補(bǔ)采取應(yīng)對明措施人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制導(dǎo)讀項目回顧稻與母子公裙司管理綜俯述中包母子宜公司管控碧模式設(shè)計中包母搜子公司搶管控方么式設(shè)計3.1中包結(jié)構(gòu)殲化母子公喘司管控方要式設(shè)計3.2中包動酸態(tài)母子蘿公司管百控方式甜設(shè)計中包母子壁公司管控鈔體系實施辱初步建議戰(zhàn)略、經(jīng)枕營計劃、才預(yù)算及業(yè)證績考核管疾理將構(gòu)成章中包動態(tài)岔母子公司粱管控系統(tǒng)外部環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程/成本/利益/主要績效考核指標(biāo)/負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制關(guān)鍵流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測1234567說明根據(jù)外部寧環(huán)境和內(nèi)遞部能力制男定中包整吃體戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)欲化到目標(biāo)綱和考核指遭標(biāo)為實現(xiàn)俘戰(zhàn)略目艙標(biāo)和考訊核指標(biāo)盼，必須乳確保落鳳實的措傳施包括斧業(yè)務(wù)流耀程、相桿應(yīng)的成袋本費用針、主要態(tài)的負(fù)責(zé)冤部門根據(jù)確認(rèn)健的執(zhí)行措毛施編制預(yù)帝算執(zhí)行將確認(rèn)盡的主要例的行動燃及相應(yīng)拖的業(yè)績策考核指災(zāi)標(biāo)作為全目標(biāo)數(shù)尿據(jù)，并謎與前述芳制定的傲戰(zhàn)略目搜標(biāo)和考拌核指標(biāo)場進(jìn)行對垂比修正對預(yù)算狡執(zhí)行情挺況按月松進(jìn)行檢避查，并擁將目標(biāo)冶數(shù)據(jù)和啟實踐數(shù)而據(jù)進(jìn)行存差異分設(shè)析找到宋問題的芹原因從寨而加以膏改進(jìn)戰(zhàn)略管理經(jīng)營計劃預(yù)算管理業(yè)績管理中包的排偏戰(zhàn)略巨的管理匆模式?jīng)Q攪定了戰(zhàn)豪略和計炮劃控制桃是未來君母子公釘司管理楊控制系勤統(tǒng)的核職心戰(zhàn)略實施獨計劃年度經(jīng)營舉計劃/預(yù)算計劃預(yù)性算執(zhí)行分析評憐估（季平）中包整體迫戰(zhàn)略規(guī)劃中包各慣業(yè)務(wù)戰(zhàn)睛略規(guī)劃中包職能抹戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)輛劃執(zhí)行逗情況跟運蹤戰(zhàn)略規(guī)搜劃調(diào)整中包經(jīng)營沈計劃執(zhí)行棵情況監(jiān)督各業(yè)務(wù)裁單元經(jīng)陪營計劃饑、預(yù)算字執(zhí)行情槐況監(jiān)督恭，控股尤子公司鉆、事業(yè)掉部總經(jīng)湊理定期眠述職、幸信息報匪告職能部渾門負(fù)責(zé)制人定期減述職年度經(jīng)活營計劃拒執(zhí)行情全況跟蹤中包每季刷度對前一勝季度各部葉門經(jīng)營計掠劃、預(yù)算扎執(zhí)行情況敬分析評估同并及時反制饋中包各喚職能部其門對下逆屬公司夢經(jīng)營計滋劃、預(yù)旋算執(zhí)行蹦情況分槍析評價脾并及時喊反饋為下季博度工作恢改進(jìn)提最供參考分子公司助實施/執(zhí)行中包年屠度經(jīng)營乓計劃制仇定職能部辱門年度探工作計繪劃制定年度經(jīng)營無計劃調(diào)整年度業(yè)績牢考核總體方江針政策戰(zhàn)略目標(biāo)存與規(guī)劃反饋、改昏進(jìn)調(diào)整修訂激勵機(jī)見制考核監(jiān)控規(guī)劃中包年倆度經(jīng)營徐計劃執(zhí)躬行情況本、決算勸總結(jié)和金考核評憐價相關(guān)職能攻部門將考拔核評價結(jié)淡果交子公斤司董事會斬執(zhí)行考核皮權(quán)，兌現(xiàn)澡相應(yīng)獎懲為下一年脊計劃工作斷提供參考未來中包遷各部門在累戰(zhàn)略管理佳各環(huán)節(jié)中拉的主要職諒責(zé)總裁辦公纖會中包總裁總裁辦/資產(chǎn)管理瞧部財務(wù)會損計部集團(tuán)其它困職能部門和業(yè)耀務(wù)部門子公司戰(zhàn)略規(guī)豪劃年度經(jīng)楚營計劃/預(yù)算制定決算/年度經(jīng)營樸計劃總結(jié)秧和評估人力資被源部啟動/審批整漫體戰(zhàn)略話規(guī)劃/下達(dá)審核中茄包和下糞屬單位往戰(zhàn)略規(guī)孝劃中包其幣它高層總裁辦最規(guī)劃組醫(yī)織/整體戰(zhàn)略暖起草/文本形成審核分管儉單位業(yè)務(wù)怠戰(zhàn)略或職爭能戰(zhàn)略財務(wù)分因析輸入/財務(wù)戰(zhàn)賓略起草潛、修正其他職貪能分析聲輸入/職能戰(zhàn)略妖起草、修雨正人力資游源分析栗輸入/人力戰(zhàn)略虜起草、修澡正業(yè)務(wù)分析明輸入/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略篇起草、修陷正啟動/組織制遙定/下達(dá)審批公糟司年度司經(jīng)營計搜劃/預(yù)算組織/中包年度倡經(jīng)營計劃沉起草/文本形成/部門和下鞭屬單位績夠效目標(biāo)設(shè)質(zhì)定財務(wù)輸情入/組織制定辭預(yù)算/部門計沾劃起草典、修正年度經(jīng)營播計劃/預(yù)算執(zhí)擱行人力資源追輸入/部門計盛劃起草繳修正/組織制富定績效景考核方暮案和實顯施計劃其他職能啞輸入/部門計劃栗起草修正業(yè)務(wù)輸入/本公司內(nèi)計劃起蓮草、修裂正/本單位佳預(yù)算執(zhí)索行審核分管粗單位工作籍計劃組織、厲監(jiān)督分團(tuán)管單位剩經(jīng)營計篇劃的執(zhí)庫行資產(chǎn)管理鼠部綜合統(tǒng)關(guān)計/跟蹤中包/下屬單位敗經(jīng)營計劃御執(zhí)行情況組織、其監(jiān)督集芹團(tuán)經(jīng)營鴨計劃的端執(zhí)行/計劃調(diào)串整審核執(zhí)行部門棍計劃/定期財蒸務(wù)工作滲總結(jié)與極述職/財務(wù)管理倍與監(jiān)控/部門預(yù)拐算執(zhí)行執(zhí)行部門野計劃/定期人稼力資源尤工作總闖結(jié)與述宣職/部門預(yù)算考執(zhí)行執(zhí)行部門死計劃/定期部門饒工作總結(jié)悼與述職/部門預(yù)算嗚執(zhí)行執(zhí)行本翅公司計炎劃/定期總屋結(jié)與述枯職/本單位方預(yù)算執(zhí)役行重大、突緩發(fā)事件處道理/計劃調(diào)憂整審批本公司遣年度總鑼結(jié)/述職/下一年約度展望/本單位慕?jīng)Q算部門年度汽總結(jié)/述職/下一年度竟展望部門年度屋總結(jié)/述職/下一年度錦展望/組織績聞效評估部門年度千總結(jié)/述職/下一年度噸展望/決算綜合統(tǒng)計/述職/中包年度企總結(jié)文本柔形成述職/審核中掌包年度芽總結(jié)審核分畢管單位用年度總透結(jié)與下歲一年度摩展望聽取述喊職/組織評木估中包物整體績最效/批準(zhǔn)決平算子公司董攝事會審批本遠(yuǎn)公司戰(zhàn)泛略規(guī)劃審批本案公司年嗚度經(jīng)營似計劃本公司重押大、突發(fā)勤事件處理/計劃調(diào)壇整審批聽取本沸公司述瞎職/組織評金估本公疏司績效/批準(zhǔn)決算戰(zhàn)略管理經(jīng)營計劃預(yù)算管理業(yè)績管理戰(zhàn)略規(guī)劃橫是母子公臂司管理控它制的基礎(chǔ)對財務(wù)管程控的影響：確定低對下屬侄公司的觀財務(wù)管梁理控制纏程度及性相關(guān)財員務(wù)審批漸權(quán)限對人事管閘控的影響：選擇\確定下屬瞧單位的高追級管理人孔員和財務(wù)陸負(fù)責(zé)人對信息損管控的冠影響：確定王下屬公藏司哪些下經(jīng)營信淡息需要番匯報對權(quán)限控系管控的影夠響：通過袋戰(zhàn)略目障標(biāo)分解蹦，重大宗事項、隆重大經(jīng)城營活動皂界定，螺確定權(quán)猾限的層干層劃分對業(yè)績捎管控的泊影響：確定密下屬公油司的任怎務(wù)指標(biāo)醒，以此項作為進(jìn)構(gòu)行績效聚考核的神根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)帶劃制定帽原則戰(zhàn)略規(guī)癢劃是中單包發(fā)展盈藍(lán)圖的右層層體營現(xiàn)及細(xì)均化，中爛包總裁儀辦公會面是戰(zhàn)略稀規(guī)劃的淺決策機(jī)瓦構(gòu)中包的總經(jīng)裁辦是公魂司戰(zhàn)略的宏具體規(guī)劃程部門，細(xì)求化公司經(jīng)滋營層的戰(zhàn)弓略構(gòu)想，賤為戰(zhàn)略執(zhí)概行單位提材供戰(zhàn)略分距解過程的專支持，而珍非規(guī)劃決絲式策者戰(zhàn)略規(guī)劃來必需以嚴(yán)負(fù)謹(jǐn)?shù)耐獠坑诃h(huán)境與內(nèi)肌部能力分導(dǎo)析為基礎(chǔ)總裁辦公丸會對各業(yè)陡務(wù)單位提普出的戰(zhàn)略推規(guī)劃提出紐奉嚴(yán)格的質(zhì)胃詢，以確坐保目標(biāo)的旗可行性，要并指導(dǎo)業(yè)務(wù)水單位的戰(zhàn)撕略發(fā)展方叔向戰(zhàn)略規(guī)瘋劃每年延要進(jìn)行葛審核及摘滾動修讓正，以兇適應(yīng)市惡場變化蒼的需要戰(zhàn)略規(guī)執(zhí)劃的主洲要內(nèi)容公司整體懶發(fā)展的遠(yuǎn)恢景藍(lán)圖宏觀環(huán)境廳（PES致T）與今后5年行業(yè)發(fā)村展分析，域以及對公霸司發(fā)展的灘影響評估永（機(jī)會與喝威脅）公司自身克能力及現(xiàn)導(dǎo)狀分析（斑各業(yè)務(wù)單氏元業(yè)績及留發(fā)展趨勢渠、所處行惰業(yè)內(nèi)的地鬧位及優(yōu)劣今勢）公司未動來五年茅戰(zhàn)略目蒙標(biāo)公司未篩來五年肉可能的愚業(yè)務(wù)重俘組（放飼棄、新棄進(jìn)、以醉及各自浴發(fā)展側(cè)疏重點）主要戰(zhàn)粱略舉措典（合資尿、兼并峽、新市感場開拓萬等）公司財池務(wù)目標(biāo)霉預(yù)測主要資源拔需求預(yù)測告（資本投傲資、人才哄等）與前期值戰(zhàn)略規(guī)打劃的差扛異及總伐結(jié)中包通過指戰(zhàn)略規(guī)劃防的制定與馳實施確保釀控股子公刻司與事業(yè)瞧部的發(fā)展殺方向相一秤致，并使宇各項管控練手段得以辣落實戰(zhàn)略管理烤的關(guān)鍵是鴿中包戰(zhàn)略繪的設(shè)計及看在控股子敏公司和事歷業(yè)部的傳濱遞年度的奮戰(zhàn)略質(zhì)悄詢會是裳整體戰(zhàn)談略制定滴并實現(xiàn)煮戰(zhàn)略傳槳遞的有魄效工具會中規(guī)比則各下屬存公司、抖事業(yè)部旋的呈報暮材料圖陡表一并抬裝訂成救冊供與亦會人員距使用，橡并以正鍛式演說繪的形式歉限時匯雖報質(zhì)詢及怕對質(zhì)詢講的應(yīng)答榆要求以嚷事實及鍵數(shù)據(jù)為簡基礎(chǔ)質(zhì)詢會右議對事莊，不對油人與會人員贈對各業(yè)務(wù)簽領(lǐng)域規(guī)劃庭均有質(zhì)詢玩權(quán)，公司怨總裁對修佳正要求有布最終決定咱權(quán)會前準(zhǔn)備中包總裁飼辦提前4-5周下達(dá)公生司總體戰(zhàn)母略規(guī)劃(初稿)中包總北裁辦提開前3周下達(dá)屈會議議糖程、規(guī)骨則及材最料要求各下屬控迫股子公司腎、事業(yè)部音將具體細(xì)影化的各自古發(fā)展戰(zhàn)略化規(guī)劃（初日稿）提前1周提交降總裁辦盯公會參會人員俊包括：公我司總裁、冷公司副總噴裁、總會似計師、總椒裁助理、扭總裁辦主士任、財務(wù)輝會計部總僅經(jīng)理、資晉產(chǎn)管理部零總經(jīng)理、演規(guī)劃計劃令主管、控懼股子公司尋我方董事猛、總經(jīng)理尖、事業(yè)部嚴(yán)總經(jīng)理、宴中包其他雞職能部門療負(fù)責(zé)人(只在需餃要重點換質(zhì)詢該嘴業(yè)務(wù)領(lǐng)包域的規(guī)印劃時出染席）會后跟蹤中包總夸裁總結(jié)畏、分發(fā)揮質(zhì)詢會苦通過的庸關(guān)于各久子公司識、事業(yè)局部規(guī)劃朵修改要勵求的要僵點，規(guī)畜劃完成那時間表責(zé)成相粗關(guān)單位艘限時修俱改，總失裁辦跟啊蹤進(jìn)度家，中包勇總裁審接核后提樓交總裁徹辦公會總裁辦桑公會審包批后提鄙交上級灰公司董婆事會最箱終批準(zhǔn)籃，正式練成文下猶達(dá)在戰(zhàn)略半規(guī)劃框粘架下，既公司總店裁負(fù)責(zé)杰領(lǐng)導(dǎo)制確定具體擴(kuò)的經(jīng)營笨計劃并窄組織實察施責(zé)任人1.確定戰(zhàn)甜略發(fā)展氧方向及相應(yīng)辦投入1.11.21.32.建立新提業(yè)務(wù)2.12.22.33.各分子公執(zhí)司經(jīng)營目領(lǐng)標(biāo)3.13.2:主要活三動2008年JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOctNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××戰(zhàn)略管理經(jīng)營計劃預(yù)算管理業(yè)績管理中包的總紹裁辦負(fù)責(zé)撿經(jīng)營計劃很的編制，宜資產(chǎn)管理扮部重點是?？毓勺庸鏊窘?jīng)營計裝劃的實施粘監(jiān)控資產(chǎn)管理龜部通過月霞度、季度索經(jīng)營信息鈔統(tǒng)計分析匪監(jiān)控子公神司的經(jīng)營西計劃完成惡情況全面預(yù)擴(kuò)算是企碑業(yè)整體脈規(guī)劃和呀動態(tài)控紀(jì)制的管姨理工具銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算說明預(yù)算是對慢集團(tuán)整體桐經(jīng)營活動偷的一系列高量化的計軌劃安排，喉細(xì)化了公暴司整體戰(zhàn)獸略發(fā)展目掛標(biāo)和年度洪經(jīng)營計劃預(yù)算涉暢及集團(tuán)臺所有子錯公司、忠事業(yè)部數(shù)和部門桿的各項役經(jīng)營活曲動，其末有效量炕化為各杜分子公侍司和部挺門具體聽可行的剩努力目隆標(biāo)，同也時也建倆立了共汗同遵守秀的行為券規(guī)范預(yù)算是乘進(jìn)行事糖前、事予中、事