做一個(gè)好主管-上

─課程單元─MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能MTP-2目標(biāo)管理MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4工作教導(dǎo)技巧MTP-5積極態(tài)度與激勵(lì)技巧MTP-6員工問題處理MTP-1

主管的價(jià)值定位與管理技能大綱主管所面對(duì)的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價(jià)值的四個(gè)角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對(duì)立如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值主管所面對(duì)的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動(dòng)不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識(shí)及問題意識(shí)缺乏自我要求（紀(jì)律）……為什麼「管理能力」愈來愈重要？創(chuàng)造價(jià)值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險(xiǎn)控制好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵(lì)有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長(zhǎng)有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn)對(duì)情境變化有快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對(duì)挫折能奮戰(zhàn)不懈?jìng)艹鲋鞴艿乃膫€(gè)角色短期長(zhǎng)期變革管理者文化塑造者激勵(lì)教導(dǎo)者績(jī)效創(chuàng)造者對(duì)事對(duì)人績(jī)效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）任務(wù)成果品質(zhì)、時(shí)效、成本利潤(rùn)、服務(wù)無形績(jī)效顧客滿意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)教導(dǎo)者

（Motivator&Coach）激勵(lì)工作態(tài)度主動(dòng)積極心態(tài)勇於面對(duì)問題扮演卓越教練現(xiàn)場(chǎng)工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)文化塑造者

（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化績(jī)效導(dǎo)向文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值塑造共同願(yuàn)景變革管理者

（ChangeManager）外在變動(dòng)管理對(duì)變動(dòng)之快速回應(yīng)積極化變動(dòng)為機(jī)會(huì)內(nèi)在變動(dòng)管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個(gè)人價(jià)值衝突管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個(gè)重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)管理者的七個(gè)重要任務(wù)績(jī)效管理計(jì)劃控制解決問題有效溝通激勵(lì)員工培育人才工作改善管理者應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)達(dá)成的意願(yuàn)突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識(shí)原理原則科學(xué)方法健全的判斷主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評(píng)量主管需具備的核心技能管理者自我評(píng)量〈1〉

─目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長(zhǎng)期、短期目標(biāo)，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)預(yù)測(cè)將來趨勢(shì)，努力達(dá)成目標(biāo)訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作以行動(dòng)來配合目標(biāo)意識(shí)所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對(duì)無法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)導(dǎo)入目標(biāo)管理制度管理者自我評(píng)量〈2〉

─組織能力分配工作時(shí)能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報(bào)告非常完善，自己也會(huì)查核行動(dòng)不會(huì)為了自己，而壓抑能幹的部屬不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評(píng)量〈3〉

─管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識(shí)相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報(bào)的能力下決定時(shí)不會(huì)猶豫不決，延誤時(shí)機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)能做到「迅速、正確、省錢、簡(jiǎn)化」的地步能向上司或經(jīng)營(yíng)者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時(shí)，能顧慮到前瞻性與別人談判時(shí)情緒頗為安定，不會(huì)感情用事事情一經(jīng)定案，便會(huì)有恆心地持續(xù)下去管理者自我評(píng)量〈4〉

─培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識(shí)及工作意願(yuàn)能正確地評(píng)價(jià)部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實(shí)地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能利用激勵(lì)或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個(gè)人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會(huì)凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會(huì)使部屬輪調(diào)歷練計(jì)畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場(chǎng)所及時(shí)機(jī)管理者自我評(píng)量〈5〉

─人性的魅力對(duì)工作及人生都很認(rèn)真對(duì)各類事務(wù)的造詣?lì)H深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會(huì)出賣別人，值得坦誠(chéng)交往做事小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個(gè)內(nèi)涵較深的人管理者美自我評(píng)站量〈6輸〉

─巨自我革防新的能撕力有明確的摧目標(biāo)，並傳努力達(dá)成有具體暈的方案?？梢员芄饴殬I(yè)停倦怠癥好奇心碌強(qiáng)，積涉極地向奇未知的牢事物挑抬戰(zhàn)善於調(diào)蓮節(jié)情緒是，腦筋膚變化很幕快肯向能泛力及體捏力的界廢限挑戰(zhàn)每天皆遞能設(shè)法腳激勵(lì)自受己行動(dòng)主動(dòng)地抖向困難繪挑戰(zhàn)每天都桑能挪出慕時(shí)間自蛾我反省泉，並設(shè)朋法充實(shí)耐自己肯積極傘地為自湯己的將阻來投資奮金錢與間時(shí)間計(jì)劃性、倚持續(xù)性地碰自我啟發(fā)主管應(yīng)步具備的杠核心技僵能核心技能主動(dòng)溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力目標(biāo)管劍理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)以量化表達(dá)目標(biāo)之成果範(fàn)圍針對(duì)目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源目標(biāo)模糊、不明確缺乏衡量目標(biāo)之方法照章行事，未能主動(dòng)評(píng)估可能的障礙主動(dòng)溝通皮力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動(dòng)溝通兼顧對(duì)方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動(dòng)或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動(dòng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)獄導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念，以身作則積極進(jìn)取，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)同仁參與，分工合作完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導(dǎo)互力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長(zhǎng)，用心指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知識(shí)，鼓勵(lì)其思考及行動(dòng)善於授權(quán)讓部屬歷練能力擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)控制資訊流通，採(cǎi)取愚民政策對(duì)部屬?zèng)]信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他如何成為擺傑出的主唇管建立正缸確的管葛理意識(shí)主管的自從我要求符合好主壇管的條件了解公母司對(duì)主擴(kuò)管的期航許要求建立正衡確的管攀理意識(shí)品質(zhì)意識(shí)成本意識(shí)效率意忘識(shí)責(zé)任意貓識(shí)品質(zhì)意粘識(shí)做對(duì)的事青情建立標(biāo)準(zhǔn)第一次就柔把事情做餃對(duì)考慮到下殼工程是顧喉客品質(zhì)要符小合顧客需掛求成本意識(shí)成本分屬析如何做更傾省錢？如何做才析有利潤(rùn)？效率意識(shí)重視期限快速反應(yīng)善用工具責(zé)任意捎識(shí)成果導(dǎo)告向積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值創(chuàng)焰造主管的托自我要?jiǎng)蚯笾鲃?dòng)積極待人以茫誠(chéng)勇於反省以身作延則快速行禍動(dòng)自我激妥勵(lì)快速學(xué)至習(xí)個(gè)案1-忠1：領(lǐng)導(dǎo)呼作風(fēng)之省嚷思Ａ君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對(duì)下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願(yuàn)接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯(cuò)，或是其他部門的問題，很會(huì)推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯(cuò)。2.對(duì)下屬的工作，常以命令式，有時(shí)在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時(shí)，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言〈事實(shí)證明他常判斷錯(cuò)誤！但此錯(cuò)誤卻由下屬背黑鍋〉，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調(diào)動(dòng)，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對(duì)策研討：個(gè)案描蒼述：個(gè)案1-管2：A股易長(zhǎng)的煩惱Ａ君為某公司維護(hù)課的股長(zhǎng)。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時(shí)效性及急迫性〈如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來工作或緊急搶修〉，經(jīng)常要不定時(shí)的加班，此時(shí)Ａ君就開始頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊忸?yuàn)不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願(yuàn)加班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。經(jīng)Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別單位人員〉較好?！挂?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位幹部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願(yuàn)待在這單位。Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€(gè)舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺(tái)旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險(xiǎn)及辛苦，故其待遇相對(duì)較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動(dòng)化，因此操作單位只需在pulpit按pushbutton即可，相對(duì)此時(shí)就比較依賴維護(hù)人員的技術(shù)，然而維護(hù)人員並沒有受到相對(duì)待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆「因?yàn)槠渌麅蓮S都是如此編制，我們不能打破這編制?！梗F(xiàn)在Ａ君該怎麼辦？分析問題：對(duì)策研討：個(gè)案描述圈：個(gè)案1編-3：丙我與上汁司的關(guān)住係我對(duì)現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長(zhǎng)的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長(zhǎng)卻一一駁斥，於是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長(zhǎng)提出意見；課長(zhǎng)每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課裡視察時(shí)表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長(zhǎng)注意，於是課長(zhǎng)說：「李股長(zhǎng)，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會(huì)有任何困難吧？」完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對(duì)課長(zhǎng)提過若干次的腹案重新寫過，送到課長(zhǎng)辦公室。課長(zhǎng)的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採(cǎi)納部屬們的意見；而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級(jí)指責(zé)的時(shí)候，就會(huì)將一切罪過推給部屬。其他股長(zhǎng)或許業(yè)已充分掌握課長(zhǎng)的性情，採(cǎi)取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採(cǎi)那樣逢迎上級(jí)的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個(gè)人發(fā)洩我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯(cuò)誤，還是要像其他股長(zhǎng)般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採(cǎi)取矇騙上級(jí)的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那裡投訴。請(qǐng)問：1.為何上司對(duì)待我這種態(tài)度？2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)係？分析問題：對(duì)策研討：個(gè)案描述明：練習(xí)：思考自己所面對(duì)的管理問題與需求能力所面對(duì)的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.了解上司誤的管理風(fēng)沒格低高低高1,11,99,99,15,5任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴(yán)格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理雙風(fēng)格之特素性與因應(yīng)跪之道放任型上毯司嚴(yán)格型領(lǐng)上司溫情型浪上司教練型肯上司中庸型褲上司掌握上嘆司的需角求希望部屬破主動(dòng)解決壤問題希望了解忌部屬工作己進(jìn)度及困船難希望一切楚狀況能在簽掌握中，顏不要有意旋外希望部護(hù)屬尊重屋及顧及確上司形顫象對(duì)於所交乳代的事情導(dǎo)能快速回庭應(yīng)上司需要而你的時(shí)候吵，你就在從他身邊主動(dòng)提霞供即時(shí)句資訊如何有港效向上牲司建言在適切的聰情境建言在適當(dāng)?shù)臇|時(shí)機(jī)建言事先準(zhǔn)備災(zāi)，澄清目蘿的及方法站在公幫司及部癥門整體華利益提裝出建言站在上司嫂立場(chǎng)思考蘋，分憂解宵勞不只提出坦問題，要傘加上解決象的行動(dòng)方宮案善用上司竹可接受的依方式來建劑言察言觀色仔，並運(yùn)用社有效說話什術(shù)如何處斯理與上息司的意像見對(duì)立委娩表達(dá)俯看法，保民留上司的哀面子訪談他人愧意見，作炮為參考意見對(duì)危立時(shí)，沈?qū)ふ抑Р〕值陌笟w例及客徹觀參考豬資訊自我檢討乖自己意見柴的有效性尋求第三吧方案退讓自己拐的看法案例中學(xué)漿習(xí)，作為杏下次教材如何幫助絲式上司創(chuàng)造非價(jià)值讓上司迫了解與毯善用你甩的優(yōu)點(diǎn)河與能力勤於收集喝研制資訊拼，補(bǔ)上司錯(cuò)之不足善用上司將的優(yōu)點(diǎn)與善能力（資環(huán)源）協(xié)助塑傍造上司秘及部門射形象協(xié)助上賭司促進(jìn)狐部門的膽團(tuán)隊(duì)合斜作提出部錢門願(yuàn)景備之建議幫助上補(bǔ)司解決偏問題節(jié)初省時(shí)間上司會(huì)嫁提拔什持麼樣的椅部屬？有能力美、有貢耐獻(xiàn)的人會(huì)為組織將需求著想磨的人對(duì)自有信罰心且言之銹有物的人在工作上挑全力以赴詳?shù)娜斯ぷ饔心靠倶?biāo)且知道享下一步該雁做什麼的忘人能解決公陰司難題的給人願(yuàn)意承擔(dān)龜更多責(zé)任印及工作的杰人與上司配核合度高的諒人上司不喜率歡什麼樣匠的部屬？缺乏責(zé)任慎感被動(dòng)消將極沒有企圖駝心自以為是缺乏忠輝誠(chéng)度照顧自啄己利益劍優(yōu)於組虧織利益缺乏團(tuán)搜隊(duì)精神製造意外提供不實(shí)幟資訊缺乏自我披管理Q&AMTP宜-2話目標(biāo)管膠理大綱目標(biāo)在管貿(mào)理上的意秤義績(jī)效管列理的演包進(jìn)如何建額立管理它基準(zhǔn)目標(biāo)管理巡壽體系之展腸開建立衡量佳目標(biāo)的基農(nóng)準(zhǔn)訂定目么標(biāo)的S吊MAR薯T原則如何落時(shí)實(shí)目標(biāo)殘管理目標(biāo)在管生理上的意坐義目標(biāo)是創(chuàng)避造績(jī)效的裹指標(biāo)目標(biāo)用來拾整合資源嚇與團(tuán)隊(duì)合遙作目標(biāo)用撥來激發(fā)漿個(gè)人的凝意願(yuàn)與鎖能力績(jī)效管晌理的定駕義利用有效忘的管理工蕉具/系牢統(tǒng)方式來衡量、言評(píng)估與改訂善員工與草部門於固定加期間對(duì)室於公司呆的績(jī)效倦表現(xiàn)績(jī)效管理躺之演進(jìn)第一代(50-70年代)

績(jī)效評(píng)核(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）

績(jī)效管理(performancemanagement)第三代(（90年代－）

績(jī)效創(chuàng)造(performancecreation)1.基本理念*行政性*獎(jiǎng)懲制度*評(píng)估性*目標(biāo)管理(MBO)，獎(jiǎng)懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價(jià)值，核心專長(zhǎng)2.主管角色警察法官教練3.相關(guān)範(fàn)圍個(gè)人工作組織＋團(tuán)隊(duì)4.內(nèi)容共同項(xiàng)目工作成果(MBO)目標(biāo)／行為／心態(tài)5.評(píng)核基準(zhǔn)一致的標(biāo)準(zhǔn)依個(gè)人目標(biāo)而彈性處理與目標(biāo)及期望行為結(jié)合6.期間每年每半年每季／經(jīng)常性7.方法反應(yīng)式／歷史性主動(dòng)性／未來性互動(dòng)性／未來性8.評(píng)估來源老闆老闆＋員工多種來源9.訊息傳遞填表格績(jī)效評(píng)分回饋與討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)表的績(jī)效觀且點(diǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效品質(zhì)績(jī)效專業(yè)績(jī)效經(jīng)營(yíng)者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績(jī)效管既理與目翼標(biāo)管理岔之關(guān)係績(jī)效管率理有許汪多工具目標(biāo)管撞理（M價(jià)BO）方針管理視（TQM奴）客戶滿意戶（Cus素tome帥rSa裕tisf陷acti媽on）走動(dòng)管擋理（M到BWA橡）平衡計(jì)分柴卡（Ba樂lanc耍edS侵core初card漢）目標(biāo)管慘理是績(jī)鈴效管理備中的一降種有效框工具平衡計(jì)涂分卡（歲Bal印anc功ed冷Sco斜rec銷ard鉗）1234財(cái)務(wù)績(jī)效顧客績(jī)效內(nèi)部流程績(jī)效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績(jī)效什麼是目害標(biāo)管理意義：透過目標(biāo)遞及標(biāo)準(zhǔn)之及規(guī)劃、執(zhí)蠅行、考核頸、改善來撤員工及部搭門之績(jī)效意成果，並堪關(guān)注員工陶能力與心孕態(tài)之發(fā)展地。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定行動(dòng)展開績(jī)效改善為什麼要吩推動(dòng)目標(biāo)耕管理？激發(fā)組織產(chǎn)與個(gè)人往冒共同方向咸目標(biāo)努力使管理的惕成果看得溜見激發(fā)員工樣自主性與屆創(chuàng)造力作為不飲斷改善攔進(jìn)步的這工具目標(biāo)管我理與公智司整體居制度之花關(guān)連目標(biāo)管理公司願(yuàn)景公司策略年度目標(biāo)KPI組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級(jí)分析：推四動(dòng)目標(biāo)管爹理的困難候點(diǎn)在哪裡廟？推動(dòng)目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願(yuàn)挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願(yuàn)景模糊缺乏策略缺少?zèng)Q心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎(jiǎng)懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化目標(biāo)管拖理體系留展開的洗六步驟公司願(yuàn)景與策略Step1.設(shè)定目標(biāo)Step2.訂定衡量基準(zhǔn)Step3.計(jì)劃行動(dòng)方案Step4.績(jī)效考核Step5.績(jī)效面談Step6.績(jī)效改善公司願(yuàn)景鹿與策略全公司策略願(yuàn)景成功關(guān)鍵願(yuàn)景與譽(yù)策略之并展開（鎮(zhèn)例）公司願(yuàn)景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術(shù)創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全步驟一沈：設(shè)定植目標(biāo)目標(biāo)的分氏類目標(biāo)在管室理上的意雞義目標(biāo)管理慮與績(jī)效考擱核之範(fàn)圍如何設(shè)定房誠(chéng)目標(biāo)目標(biāo)設(shè)痕定用表記格目標(biāo)的分賺類依對(duì)象區(qū)每分依功能區(qū)袍分依價(jià)值糾區(qū)分依性質(zhì)區(qū)幅分依對(duì)象區(qū)庭分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)依功能區(qū)曬分的目標(biāo)生產(chǎn)目擇標(biāo)人事目標(biāo)銷售目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)研究開念發(fā)目標(biāo)依價(jià)值區(qū)寬分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)超越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)依性質(zhì)區(qū)危分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、籃D、C勿、S*K、S墨、A如何設(shè)駱定目標(biāo)端？目標(biāo)思值考的出翼發(fā)點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)諷的途徑設(shè)定目肥標(biāo)的S匠MAR閑T原則設(shè)定目帥標(biāo)時(shí)的耐注意事呀項(xiàng)目標(biāo)思考叢的出發(fā)點(diǎn)奶（1）問題導(dǎo)向看得見被的問題待發(fā)掘的蒜問題未來性遵的問題顧客導(dǎo)向從顧客倆需求分級(jí)析從市場(chǎng)趨歐勢(shì)分析目標(biāo)思湖考的出字發(fā)點(diǎn)（飯2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)算向目前競(jìng)爭(zhēng)汪情勢(shì)分析如何創(chuàng)劃造競(jìng)爭(zhēng)扔優(yōu)勢(shì)願(yuàn)景導(dǎo)向從公司魯整體利產(chǎn)益思考從未來工願(yuàn)景方晌向思考成長(zhǎng)導(dǎo)墓向檢討自我奮能力瓶頸思考自我絮生涯發(fā)展目標(biāo)設(shè)草定思考迎用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問題導(dǎo)向顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向願(yuàn)景導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)抬的途徑由上而下鬼（Top紀(jì)Dow注n）由下而上肺（Bot臟tom為Up）上下雙向夫共同研討目標(biāo)設(shè)定眠之展開全公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個(gè)人1目標(biāo)個(gè)人2目標(biāo)個(gè)人3目標(biāo)個(gè)人4目標(biāo)個(gè)人5目標(biāo)個(gè)人6目標(biāo)個(gè)人7目標(biāo)年度目標(biāo)黨由上而下咐依部門別取展開年度目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目部門別ABCDEFGHIJ目標(biāo)之展商開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點(diǎn)年度目標(biāo)單位別重點(diǎn)目標(biāo)策略指標(biāo)負(fù)責(zé)人有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品1.縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間30%研究開發(fā)部1-1縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間＊落實(shí)RDMS縮短P4產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間＊新產(chǎn)品縮短至6個(gè)月＊新機(jī)型縮短至4個(gè)月＊林經(jīng)理2.開發(fā)有效之產(chǎn)品或技術(shù)共12件研究開發(fā)部2-1掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共6件＊運(yùn)用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù)＊與主要技術(shù)設(shè)計(jì)公司簽訂合約＊李經(jīng)理公司中期齒經(jīng)營(yíng)目標(biāo)齒設(shè)定表公司中期經(jīng)營(yíng)課題公司中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員會(huì)第1期第2期第3期採(cǎi)購(gòu)管理營(yíng)業(yè)開發(fā)生產(chǎn)TPM1.提昇顧客滿意度1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%○○◎○○1處級(jí)中腐期經(jīng)營(yíng)觀目標(biāo)設(shè)延定表2來源中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)處級(jí)中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)值相關(guān)部門公司自訂第1期第2期第3期工廠品證生管生技TPM1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1開發(fā)高品質(zhì)的商品市場(chǎng)抱怨率%市場(chǎng)抱怨率%市場(chǎng)抱怨率%○○○1-1-2高品質(zhì)的製造不良率%不良率%不良率%○○○第井期呈部門別災(zāi)年度經(jīng)拌營(yíng)目標(biāo)浸設(shè)定表本部別自訂部門別目標(biāo)值相關(guān)部門中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)值年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略040506070809101112010203機(jī)一機(jī)二機(jī)三1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1高品質(zhì)的商品市場(chǎng)抱怨率%1-1-1高品質(zhì)的商品做成市場(chǎng)抱怨率低減%1-1-1-1品質(zhì)P/J活動(dòng)展開○○○1-1-1-2流入後工程不良撲滅○○○3設(shè)定目約標(biāo)的S搜MAR潤(rùn)T原則S波(S鄙pec既ifi這c)查具體明婆確的M(圣Mea汗sur凈abl旗e)的能夠衡歉量的A(吊Achi盒evab屈le)前可過以達(dá)到的R(語Rele宿vant見)呆相互關(guān)龍連的T明(T必ime驗(yàn)-Bo能und匆)鎖設(shè)定期淚限的具體明慰確的原公則（順Spe偷cif精ic膜）WHAT尿重點(diǎn)遮項(xiàng)目WHY列為刮什麼做WHE妥N祝何時(shí)完鍋成WHO棉誰錯(cuò)來負(fù)責(zé)WHE雀RE皇在哪職裡做HOW己如何匯做HOW俯MUCH壤做匪多少能夠衡蔑量的原陜則（M仍eas舊ura擇ble漿）運(yùn)用數(shù)字趨加以量化營(yíng)業(yè)額佩、利潤(rùn)賴、費(fèi)用夠、成本期限、構(gòu)次數(shù)、屈天數(shù)、設(shè)速度良品率憤、不良苗率、回梅收率將不易衡登量對(duì)象予便以量化客戶滿意淹度、員工哄士氣、公委司形象利用流伴程展開肆之步驟夫，衡量件各階段逐之檢核患點(diǎn)目標(biāo)量廳化實(shí)例類～以採(cǎi)跑購(gòu)部門炕為例對(duì)利潤(rùn)之對(duì)貢獻(xiàn)度交貨之時(shí)坡效（例）：儉＊過期之魂訂單＊延遲照交貨之舍斷料比復(fù)重＊延遲雨交貨之掘斷線次泳數(shù)採(cǎi)購(gòu)之價(jià)疊格材料品質(zhì)供應(yīng)商虧之可靠糧度訂單數(shù)量紋及存貨週遷轉(zhuǎn)率客戶滿意捕度（例）：郊使用部門巷之回饋意畫見可以達(dá)謀到的原孝則（獎(jiǎng)Ach摔iev屯abl談e）依照本棵身的能喬力條件依據(jù)內(nèi)勁外部可像用資源依據(jù)市隸場(chǎng)發(fā)展嗚的情勢(shì)區(qū)分階段再按步實(shí)施相互關(guān)懂連的原哲則（蓮Rel編eva茅nt糊）公司、部詳門、個(gè)人糊目標(biāo)相連斤結(jié)由上而總下設(shè)定犬目標(biāo)由外而中內(nèi)設(shè)定蝦目標(biāo)由大而違小設(shè)定芹目標(biāo)目標(biāo)彼盒此不衝誤突可運(yùn)用喘系統(tǒng)圖史法展開圍目標(biāo)善用系統(tǒng)疊圖法展開宰目標(biāo)設(shè)定期限卻的原則（本Tim講eBo柱und射）設(shè)定目冰標(biāo)達(dá)成牛的時(shí)間膊期限在目標(biāo)執(zhí)赤行過程，認(rèn)設(shè)定中間坐檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)責(zé)速度與反強(qiáng)應(yīng)時(shí)間依不同萄期間設(shè)賄定階段綢性目標(biāo)(年度、暗月份、週敵別、每日監(jiān)目標(biāo))目標(biāo)設(shè)睜定用表掃格年度目標(biāo)毒展開表部門目標(biāo)電展開表目標(biāo)管刻理卡員工年踏度工作似目標(biāo)表目標(biāo)卡年度目欄標(biāo)展開星表評(píng)比權(quán)重目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目比重衡量基準(zhǔn)階段性工作進(jìn)度計(jì)劃負(fù)責(zé)單位支援單位預(yù)算金額備註Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：製表人：部門：期間：部門目標(biāo)價(jià)展開表重點(diǎn)目標(biāo)基準(zhǔn)行動(dòng)項(xiàng)目類別具體實(shí)施對(duì)象預(yù)定完成日期目前進(jìn)度備註提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採(cǎi)購(gòu)作業(yè)中AP1203增設(shè)12月採(cǎi)購(gòu)作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機(jī)傳動(dòng)鏈更換已完成已完成A超級(jí)篩選機(jī)汰換纖維分級(jí)機(jī)12月評(píng)估案呈報(bào)中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計(jì)管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補(bǔ)液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計(jì)管理B降低製程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計(jì)管理落實(shí)品質(zhì)管制重點(diǎn)教育訓(xùn)練E加強(qiáng)品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每月教育自動(dòng)測(cè)試之增設(shè)A面漿游離度自動(dòng)化測(cè)試已完成已完成A漿料pH值之自動(dòng)化測(cè)試12月評(píng)估案呈報(bào)中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴(yán)重率58↓落實(shí)5S活動(dòng)B加強(qiáng)環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計(jì)管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測(cè)不安全環(huán)境之改善12月列出各點(diǎn)部分進(jìn)行中落實(shí)安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動(dòng)化精簡(jiǎn)人員每班精簡(jiǎn)一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明A.年度計(jì)劃改善案B.QCC管理活動(dòng)C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：揭90年月份：1化0月單位：鵝部慌課（組求）頁(yè)次1劈燕/1廠長(zhǎng)：副廠長(zhǎng)：經(jīng)理：目標(biāo)管全理卡目標(biāo)次序目標(biāo)(項(xiàng)目及數(shù)值)權(quán)重行動(dòng)項(xiàng)目比較工作進(jìn)度達(dá)成率計(jì)算123456789101112計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)員工年糠度工作犬目標(biāo)表目標(biāo)設(shè)定期間：（年月日）填表日期：部門代號(hào)：職類：職等職稱：項(xiàng)次目標(biāo)名稱達(dá)成基準(zhǔn)起訖時(shí)間上級(jí)主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期目鳳標(biāo)芝卡項(xiàng)目權(quán)重(從何事做起)目標(biāo)名稱(做何事)達(dá)成基準(zhǔn)(做多少)實(shí)施手段(如何做)進(jìn)度(何時(shí)以前做好)有關(guān)單位(與何人做)成果評(píng)價(jià)(結(jié)果如何)自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC業(yè)務(wù)靜目標(biāo)自我啟發(fā)培堆植目標(biāo)(達(dá)成妥過程)期中追蹤目標(biāo)變更進(jìn)行情形指導(dǎo)事項(xiàng)前期陰目標(biāo)備圍註年期目標(biāo)卡個(gè)人小組家電事業(yè)部課長(zhǎng)項(xiàng)目權(quán)重(從何事做起)目標(biāo)名稱(做何事)達(dá)成基準(zhǔn)(做多少)實(shí)施手段(如何做)進(jìn)度(何時(shí)以前做好)有關(guān)單位(與何人做)成果評(píng)價(jià)(結(jié)果如何)自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)目標(biāo)35小商品的商品企劃至少3個(gè)機(jī)種手工藝導(dǎo)向一臺(tái)多機(jī)能降低售價(jià)企劃試作試驗(yàn)大量生產(chǎn)家電技術(shù)部家電工廠?BC市場(chǎng)好評(píng)?BC頗成功20販賣店系列化的推動(dòng)○地區(qū)5家?地區(qū)3家X地區(qū)2家新設(shè)4家，爭(zhēng)取6家，對(duì)策費(fèi)用○○○萬元選擇接洽實(shí)施促銷部A?C7家A?C未成功，但有盡力20強(qiáng)化販賣店的體質(zhì)巡迴指導(dǎo)50家店主、店員教育15次計(jì)數(shù)管理的巡迴指導(dǎo)店主、店員的教育訓(xùn)練北部南部月平均2.5家會(huì)計(jì)課培訓(xùn)課?BC全部消化掉?BC要追蹤教育成果15推銷費(fèi)用的節(jié)減預(yù)算的5%將可控制費(fèi)用分?jǐn)偨o每一個(gè)小組於每月底核對(duì)會(huì)計(jì)課?BC達(dá)成A?C營(yíng)業(yè)額未達(dá)成10引進(jìn)女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產(chǎn)品展示表演人員企劃準(zhǔn)備採(cǎi)用人事課?BC已經(jīng)認(rèn)可?BC以達(dá)成自我啟發(fā)目標(biāo)60各單位分別集中訓(xùn)練之實(shí)施期中目的在提高士氣事前對(duì)主管實(shí)施訓(xùn)練培訓(xùn)課A?C頗有成果A?C希望繼續(xù)實(shí)施40轉(zhuǎn)調(diào)人員職前訓(xùn)練對(duì)象三名三個(gè)月商情知識(shí)由主任講授商談演習(xí)由營(yíng)業(yè)員陪同商品知識(shí)陪同指導(dǎo)(培訓(xùn)課)AB?好像有了信心A?C尚可ABCABC期中追蹤（達(dá)成過程）備患註前期目標(biāo)目標(biāo)變攜更無進(jìn)行情敢形各該目腫標(biāo)大概而都照預(yù)輛定進(jìn)度棄進(jìn)行指導(dǎo)事項(xiàng)建議零租件小商構(gòu)品的收允集方法步驟二：俗訂定衡量個(gè)基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)緞定的簡(jiǎn)湊單公式定出主要城績(jī)效指標(biāo)戒（KP脫I）設(shè)定KP細(xì)I數(shù)值（于Valu騙e）訂出時(shí)間魄期限（翅Dead趣line塊）目標(biāo)重要雙度配分（兔Wei合ght御）訂定衡截量之方遵法訂定K繪PI之字問題與夠?qū)Σ吣繕?biāo)設(shè)漆定的簡(jiǎn)則單公式定出主要績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時(shí)間期限（Deadline）目標(biāo)重要度配分(Weight)+++什麼是乖KPI閘（主要搶績(jī)效指饑標(biāo)）KPI是掀Keep止Per臘form蘿ance捐Ind釀icat切or之簡(jiǎn)芬稱KPI是棵將績(jī)效區(qū)鹿分不同的促領(lǐng)域，例偉如：產(chǎn)品纖開發(fā)、品恩質(zhì)、生產(chǎn)清、採(cǎi)購(gòu)、令顧客服務(wù)葵…等要具體描雙述KPI糧，例如：罵新產(chǎn)品上引市速度、畏月產(chǎn)量、棵交貨準(zhǔn)確劍率、品質(zhì)掀不良率、孔成本降低因率、客戶污滿意度、部人事流動(dòng)恨率…等如何訂丹定KP圍I數(shù)值從整體親目標(biāo)及濾上司要探求來決期定從可行姐性分析療來規(guī)劃參考過躁去的數(shù)閑據(jù)與經(jīng)該驗(yàn)考量部殺門間的扣協(xié)調(diào)合召作程度積極展深現(xiàn)企圖墾心建立可衡糖量的基準(zhǔn)損值定出主要在績(jī)效指標(biāo)套（KP源I）KPI?開發(fā)新爽產(chǎn)品項(xiàng)目?達(dá)成營(yíng)其業(yè)收入?減少連品質(zhì)不佛良率?改善生危產(chǎn)流程?降低返顧客抱槍怨次數(shù)?提昇昆顧客服檔務(wù)技能?減少人僻事流動(dòng)率Val舍ue?3項(xiàng)?180戚億元?1.0斜%以內(nèi)?72展小時(shí)?比去年靜減少20恥%?開課1透00小時(shí)?5%乏以內(nèi)目標(biāo)制近定表(徑例)主要績(jī)效指標(biāo)(KPI)目標(biāo)數(shù)值重要度時(shí)間期限負(fù)責(zé)人1.提昇交期準(zhǔn)確度>95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時(shí)間72小時(shí)25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡堪量之方?jīng)r法個(gè)人自吹我評(píng)量專人進(jìn)利行衡量運(yùn)用機(jī)器當(dāng)設(shè)備測(cè)量主管現(xiàn)場(chǎng)螺了解採(cǎi)取產(chǎn)出冰與投入之略比率訂出mi珠lest顛one加樂以衡量利用工盾作進(jìn)度引管理會(huì)江議步驟三果：計(jì)劃旺行動(dòng)方術(shù)案有效計(jì)諸劃的技哨巧如何擬果定行動(dòng)途方案如何規(guī)賓劃可用訂資源評(píng)估計(jì)劃暴的可行性計(jì)劃常見干的問題與墳對(duì)策有效計(jì)覆劃的技除巧澄清計(jì)值劃目的收集掌售握事實(shí)針對(duì)事實(shí)勻思考擬定計(jì)鹽劃方案下決策與愁整合運(yùn)用系分統(tǒng)圖法支展開行買動(dòng)方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)改善1-1.人為疏忽之對(duì)策1-2.材料不良之對(duì)策1-3.設(shè)備老舊之對(duì)策2-1.電腦化系統(tǒng)2-2.有效開會(huì)3-1.遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)3-2.現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)步驟四、虜績(jī)效考核1.績(jī)效違考核三層蛋面2.行扛業(yè)別考膏核之要?jiǎng)⑺?.績(jī)缸效考核雞之流程4.績(jī)稼效考核槽之步驟5.組織御與個(gè)人的石績(jī)效考核6.績(jī)效躁考核的各零種方法投入面杏之績(jī)效呈考核?意義強(qiáng)調(diào)人員售自我要求唇部份。認(rèn)東為只要找疲對(duì)人，績(jī)低效表現(xiàn)就序會(huì)好。?考核府內(nèi)容以人格特首質(zhì)（如勤溜快、忠誠(chéng)舌、敏捷…僵…等）與他能力（例既如管理才蘭能、語文薪能力…等輝）為主。?